ШАГ ПЕРВЫЙ: СОЗДАНИЕ ОСНОВЫ ОБЩИХ РУКОВОДСТВ
Прежде чем думать о ее разработке в конкретных и практических терминах, необходимо проанализировать «мир», который окружает создание и управление любой услугой, и среду, в которой происходит ее предоставление, чтобы принять во внимание все задействованные элементы. это, так как, так или иначе, они должны быть предусмотрены и включены в процессе проектирования.
Прежде чем приступить к самому процессу проектирования, ответственному за его выполнение лицу необходимо будет ответить на несколько важных вопросов, ответы на которые определят рамки общих ориентиров, с которыми им следует работать при применении следующих шагов:
Таблица № 1: Рамки общих рекомендаций
| Вопросительный знак | Определения для достижения |
| 1. Мы готовы? | Определить культуру организации для обеспечения превосходного обслуживания клиентов Потребности в обучении. Какое у нас обучение? Какие из них нам потребуются для реализации проекта? |
| 2. Для кого? | Характеристика групп клиентов Особенности ухода за каждой группой |
| 3. Почему? | Определяйте только задачи и действия, повышающие ценность обслуживания клиентов. Цели и задачи обслуживания клиентов. |
| 4. что? | Содержание предоставляемой услуги Характеристики |
| 5. Как? | Составорганизационный: Как организовать внутреннюю организацию организации с точки зрения отделов, ролей, функций, действий, процедур (технологий) для предоставления услуги? |
| 6. ВОЗ? | Персонал, ответственный за оказание услуги: количество, функции, характеристики. |
| 7. когда? | В какое время года будет предоставляться услуга? По сезону? Весь год? выходные? |
| 8. с чем? | Перечень используемых средств (оборудование, посуда, мебель, приборы, помещения, технические средства и др.). |
| 9. я где? | Место оказания услуги. Его расположение и устройство в плане. |
На протяжении всего процесса проектирования важно, чтобы в умах тех, кто его выполняет, оставались фиксированными две основные и определяющие идеи:
Во-первых: весь процесс проектирования должен осуществляться с учетом момента «встречи с сервисом» и облегчения предоставления контактным персоналом заказчика.
Во-вторых, весь процесс должен выполняться с мыслью, прежде всего, о том, чтобы предвидеть и включить все элементы, характеристики и атрибуты, повышающие удовлетворенность клиентов.
После того как рамки общих руководящих принципов установлены, важно определить ключевые процессы внутри компании.
Эти процессы будут подпитываться доступными ресурсами, как материальными, так и человеческими, стандартами качества, бюджетами, прогнозами, целями, которые необходимо достичь, и средствами контроля, что позволит нам разрабатывать качественные услуги на основе ожиданий наших клиентов.
Для этого примем во внимание некоторые технические определения:
Процесс можно определить как набор связанных друг с другом действий, который на основе одного или нескольких входов (входов) преобразует их, генерируя выходной результат (результат).
Деятельность любой организации можно рассматривать как участников определенного процесса. Таким образом, когда клиент обращается в туристическое агентство, чтобы купить туристический пакет, когда пассажир заходит, чтобы остановиться в отеле, садится поесть в ресторане или летит, среди прочего, они активируют процессы, результаты которых должны быть направлено на удовлетворение спроса.
С этой точки зрения любую организацию можно рассматривать как систему процессов, более или менее связанных друг с другом, в которых большая часть входных данных будет генерироваться внутренними поставщиками, а результаты которых часто будут направлены на внутренних клиентов. также..
Эта ситуация будет означать, что объем и объем процессов неоднородны и должны определяться в каждом случае, когда к нему подходят с одной из различных стратегий управления процессами. Это означает, что иногда не так очевидно, где начинается и где заканчивается процесс, что делает необходимым установление разграничения для оперативных целей, направления и контроля процесса. Это не может быть изолированная работа одного сотрудника, а скорее всей организации.
Мы можем определить ключевые процессы, которые имеют большое влияние на клиента или на бизнес. Они определяются как связанные с удовлетворенностью клиентов, со стратегической конкурентоспособностью (D Onofrio, P, 2005).
Все компании генерируют ключевые процессы, но не собираясь исчерпывать все возможные ключевые процессы в этом списке, мы упомянем лишь некоторые из них в качестве примера.
Ключевые процессы в гостиничном бизнесебудет, например:
1-Прием и распределение номеров
2-Подготовка и уход в номерах
3-Поддерживать здание, помещения, оборудование и электроснабжение
В случае с рестораном, ключевыми процессами будут
1-Приготовление еды
2-Подача еды и напитков в заведение
3-Предоставить необходимый персонал в каждой области в необходимом количестве и возможностях
1-Выдача ваучеров
2-Подготовка туристических пакетов
- Предоставлять обновленную информацию о пунктах назначения, документации и т. д.
Стратегия компании и ее моменты истины в основном будут зависеть от того, ориентирована ли компания внутрь или вовне, это означает:
- КУЛЬТУРЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ ВНУТРИ, характеризуются тем, что руководство ориентировано исключительно на удовлетворение внутренних потребностей, предъявляемых самой организацией, отодвигая потребности, желания и ожидания клиентов на второй план.
- ВНЕШНЕОРИЕНТИРОВАННЫЕ КУЛЬТУРЫ характеризуются тем, что все решения, принимаемые во всех сферах деятельности компании, принимаются с учетом и прогнозированием их последствий для клиентов.
Когда мы говорим о «традиционном» маркетинге, мы делаем это по двум причинам: с одной стороны, чтобы указать, что он относится к «классическим» принципам маркетинга; то есть те, которые применимы к любому типу компании, независимо от того, продает ли она материальные продукты, услуги или их комбинацию. Во-вторых, чтобы отличить его от двух других видов маркетинга: «реляционного маркетинга» и «внутреннего маркетинга».
Реляционный маркетинг. ИЭто термин (по-английски Relationship Marketing), который появился в начале восьмидесятых годов профессором Леонардом Берри из Техасского университета. Маркетинг отношений в основном состоит из создания, укрепления и поддержания деловых отношений со своими клиентами, стремясь достичь максимального дохода на одного клиента. Его цель состоит в том, чтобы выявить наиболее прибыльных клиентов, чтобы установить с ними тесные отношения, что позволит им узнать их потребности и поддерживать эволюцию продукта или услуги в соответствии с ними с течением времени. Маркетинг отношений — это процесс, который управляет ресурсами компании для создания наилучшего возможного опыта и максимальной ценности для клиентов. Для этой специальности маркетинга отношения — это больше, чем сумма транзакций; Это связующее звено, объединяющее компанию и клиента.
Информация о клиенте максимально точная, достоверная и уместная.
Интересная книга по маркетинговой стратегии, написанная Джексоном и Ваном, начинает свою главу с разрушительного предложения об этом заявлении: «Я знаю, что из себя представляет мой клиент. Вы женщина в возрасте от 18 до 34 лет, замужем, имеете как минимум 2 детей и живете в пригороде. Она и ее муж владеют домом и зарабатывают не менее 25 000 долларов в год. Но когда я захожу в магазин и вижу, кто на самом деле покупает мои продукты, это никогда не похоже на описание, которое дает наш отдел маркетинга».
Двусторонняя, частая, непрерывная и интерактивная связь.
Это имеет тенденцию укреплять и сужать отношения, чтобы они продлились с течением времени. Очень важно понимать, что мы должны строить и укреплять долгосрочные отношения с клиентом для достижения более высокой нормы прибыли и устойчивого роста. Успех сегодняшней компании будет зависеть от способности применять на практике основы, на которых основан маркетинг отношений, такие как снижение затрат на привлечение новых клиентов для увеличения их удержания, надлежащее обращение с клиентами, признание их индивидуальности и удовлетворение их уникальных потребностей, для обеспечения устойчивого роста, обеспечивающего высокие нормы прибыли.
Внутренний маркетинг.Мы могли бы определить внутренний маркетинг как набор методов, позволяющих «продать» идею компании с ее целями, стратегиями, структурами, лидерами и другими компонентами «рынку», состоящему из работников — «внутренних клиентов». которые развивают в ней свою активность, с конечной целью повышения своей мотивации и, как прямое следствие, своей продуктивности.
Внутренний маркетинг включает в себя два типа процессов управления: управление отношениями и управление коммуникациями (Кинтанилья, 1994).
Управление отношением:мы должны управлять отношением работников и их мотивацией, чтобы иметь положительное отношение, ориентированное на обслуживание и клиентов. Это непрерывный процесс.
Управление коммуникациями:все сотрудники нуждаются в информации, чтобы иметь возможность выполнять свои функции руководителей и поставщиков услуг для внутренних и внешних клиентов. Это дискретный процесс, в который информационные действия включаются через соответствующие промежутки времени.
ЭФФЕКТИВНЫЙ подход к внутреннему маркетингу требует взаимосвязи этих двух усилий.
Традиционный маркетинг отвечает за анализ рынка, определение маркетинговых стратегий и применение методов, которые позволят «привлечь» клиентов к услугам компании: его основная сфера деятельности — потенциальные клиенты, а его основное оружие — продажи, реклама, стимулирование сбыта., связи с общественностью и др.
В управлении услугами традиционный маркетинг влияет, прежде всего:
- определение и выбор сегмента рынка, на который будут направлены услуги компании;
- установление уровня и характеристик ожиданий, которые «делают» пользователи и клиенты в отношении услуги, которую они ожидают получить от компании.
Что касается первого, то, как это логично, сегмент, который компания обслуживает, добровольно или нет, будет определять структуру услуги, поскольку в идеале она должна наилучшим образом отвечать потребностям, желаниям и потребностям. ожидания этого конкретного сегмента рынка. Мы видели этот аспект ранее, когда говорили о трех общих стратегиях Портера.
Второй аспект, ожидания, мы должны рассмотреть более полно.
Как мы указывали, одной из функций традиционного маркетинга является «привлечение» потенциальных клиентов и для этих целей он использует сбытовую деятельность, рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью и т. д.
Однако именно благодаря этой деятельности компании заявляют, что имеют «лучший сервис на рынке», «самый быстрый», «самый надежный» и т. д. Часто именно продавцы обещают «золото и мавра», чтобы получить заказ или контракт.
Все это порождает ожидания, порой нереалистичные, у потенциальных клиентов.
Под ожиданиями мы понимаем совокупность возможных результатов, ожидаемых клиентами в результате оказания услуги.
Но сервис-дизайнер должен сосредоточиться на том, что клиенты устанавливают разные уровни ожиданий для любого продукта или услуги. По сути, существует три уровня ожиданий:
- Идеальные ожидания:они представляют то, что должно произойти при наилучших возможных обстоятельствах (все потребности, желания и ожидания клиентов всех видов удовлетворяются и превышаются); Они составляют параметр совершенства.
- Ожидания того, что должно быть:они представляют то, что, по мнению клиентов, они заслуживают получить в услуге. Часто то, что должно быть, находится на более высоком уровне, чем то, что на самом деле ожидают получить клиенты (например: студенты думают, что все учителя должны быть активными и увлекательными, но ожидают, что однажды классу будет скучно).
- Ожидаемые ожидания:Они представляют уровень обеспечения, ожидаемый на основе имеющейся у клиентов информации об услуге и ситуации. Они составляют базовый уровень ожиданий и обычно используются клиентами, чтобы квалифицировать услугу как «плохую» или недостаточную, если она падает ниже этого уровня.
Однако, столкнувшись с данной услугой, не все клиенты в одном и том же секторе или на одном рынке находятся на одном уровне масштаба. В этом смысле формируется то, что мы могли бы определить как «сегменты ожиданий»; то есть:
- Различные сегменты или группы клиентов, составляющие рынки, устанавливают различные уровни шкалы в качестве минимального требования.
Таким образом, некоторые повысят «низкие ожидаемые» ожидания; другие будут ожидать услугу, которая соответствует их ожиданиям относительно того, «что должно быть»; другие будут на «минимально приемлемом» уровне; и всегда найдутся те, кто удовлетворится «самым худшим из возможных». Даже один и тот же человек может иметь разные уровни ожиданий в зависимости от обстоятельств, в которых оказывается услуга. Например: человек, который на празднике в маленьком городке принимает за действительное питание на ярмарке под открытым небом, санитарно-гигиенические условия которой не вполне удовлетворительны, будет более требовательным (вызовет более высокие ожидания), если решит в том же городе, пойти поесть в ресторане.
Человек, занимающийся проектированием, должен определить:
- В пределах шкалы, какой уровень ожиданий вы ожидаете от услуги?
- {Будет ли он ограничен «ожидаемым» уровнем ожиданий или они предназначены для соответствия уровням «каким должен быть» или «идеальному» или превосходному уровню?
Для этих целей следует учитывать ключевой принцип, касающийся удовлетворения ожиданий:
- Удовлетворение высокого уровня ожиданий в пределах шкалы означает, что клиенты с более низкими ожиданиями также удовлетворены.