Теория управления меняется и развивается вместе с прогрессом науки и преобразованиями, происходящими в социальных и экономических укладах в мире. Вызовы будущего, изменения в окружающей среде, глобализация, технологические изменения и изменения в социальных структурах означают, что культурные институты — конкретные экономические организации — также должны трансформироваться, чтобы не окаменеть.

Взаимоотношения мира культуры и мира экономики остаются предметом интереса многих научных дисциплин. Такие исследования проводят экономисты, юристы, историки и психологи. Достаточно упомянуть феномен художественного меценатства в истории. Можно рискнуть сказать, что без финансовой поддержки таких семей, как Медичи или Фуггеры, не было бы многих произведений эпохи Возрождения.

Цель статьи — проанализировать изменения организационной модели Метрополитен-оперы в Нью-Йорке в эпоху гиперконкуренции и глобализации, а также показать положительное влияние развития технологий и глобализации на предотвращение финансовых проблем для учреждений исполнительского искусства..

Опера как организация

Специфика и сложность оперы делают постановку музыкального спектакля одним из самых дорогостоящих проявлений художественного творчества. Только точное сочетание ресурсов оперного театра, таких как, в частности, певцы, оркестр, хор, балет, гарантирует создание ценного конечного продукта – оперного спектакля1. Что мы считаем конечным продуктом этого производственного процесса, может быть предметом обсуждения. С экономической точки зрения продукт можно рассматривать как места в аудитории вместе с сопутствующими нематериальными услугами, а непроданный продукт — это свободное место в аудитории..

Оперные театры характеризуются двойственной структурой с точки зрения их внутренней организации. Т. Аувинен отмечает, что для организационной структуры характерна художественно-экономическая дихотомия.. Специфическая структура возникает из-за того, что в оперных театрах есть художественный руководитель и управляющий директор, что может привести к множеству организационных проблем.

Динамичное развитие внешней среды, в том числе развитие технологий и коммуникаций, привело к глобализации оперного искусства, что привело к созданию международного рынка, на котором такие организации конкурируют за ресурсы, как известные певцы, музыканты, дирижеры. и оперных режиссеров. На важных оперных сценах, независимо от местоположения, мы можем полюбоваться творениями оперных персонажей, созданными верхушкой индустрии классической музыки. Наличие ведущих имен в труппах — один из важнейших аспектов для оперных театров — это гарантия появления в прокате столь желанного режиссерам знака «аншлаг». Кроме того, с музыкальной точки зрения помолвленные звезды, скорее всего, способны обеспечить превосходное исполнение, что крайне важно для организации такого типа.лень. Оперные театры имеют доступ к постоянной, достаточно герметичной базе человеческих ресурсов (артистов). Получение конкурентного преимущества — это задача, с которой сегодня сталкивается каждое учреждение исполнительского искусства.

К. Хегель выделяет два типа целей, характерных для оперного театра, — содержательные и формальные цели.. Под материальными целями он понимает музыкальный уровень оперного театра, который трудно измерить или оценить. Должен быть обеспечен высший уровень художественного исполнения — так называемое исполнительское мастерство, и в то же время театр должен иметь разнородный репертуар, отвечающий ожиданиям зрителей. Формальная цель охватывает финансовую сторону деятельности организации. Таким образом, перед каждой из опер стоит задача – высочайшее художественное качество против финансовых возможностей.

Бюджет является существенным ограничением для рассматриваемых учреждений. Существует два типа финансирования оперных театров. Американская система основана в первую очередь на частных источниках финансирования. С другой стороны, европейские оперные театры в основном обслуживаются государственным сектором.

Отрицательные денежные потоки (WJ Baumol, WG Bowen)

Финансовая проблема учреждений исполнительского искусства, включая оперные театры, была описана В. Дж. Баумолем и В. Г. Боуэном. Они придерживаются мнения, что «институции искусства обычно работают в условиях постоянного финансового давления — их расходы почти всегда превышают доходы».. Отрицательные финансовые потоки приводят к дефициту доходов. Эта проблема описывается в литературе как болезнь стоимости Баумоля или эффект Баумоля. Не столько плохой стиль управления, сколько экономическая структура живого шоу является основным фактором, вызывающим финансовые проблемы.

Для того, чтобы проиллюстрировать эту проблему, авторы проанализировали процесс производства спектакля не как «невещественное проявление человеческой души».а как «производственная деятельность, посредством которой услуги предоставляются обществу». Они выделили работу, оборудование и технологию как три наиболее важных компонента производственного процесса. По мнению авторов, технология отвечает за преобразование ресурсов с целью получения готового конечного продукта. Основная причина разрыва в доходах была сформулирована следующим образом: «Тенденция к росту затрат и снижению цен не является результатом неудач или бесхозяйственности. Скорее, это неизбежный результат технологии живых выступлений, которая способствует увеличению разрыва в доходах любой организации исполнительского искусства».. Авторы придерживаются мнения, что исполнительское искусство в силу специфики производственного процесса не способно в полной мере использовать многочисленные преимущества, такие как эффект масштаба. Инструменты так называемой классической экономики в данном случае неприменимы.

Время, в течение которого артист выступает на сцене, никак не может быть сокращено. Любые попытки постановки сценических произведений в форме, отличной от оригинала, обычно вызывают шквал критики со стороны меломанов. .

К. Хегель объясняет специфику построения музыкального произведения, которым является опера: «Продолжительность «Летучего голландца» Рихарда Вагнера, исключая возможность сокращения партитуры и изменения темпа исполнения, составляет около 2 часов 20 минут. минут. За это время предусмотренный ансамбль солистов, хора и оркестра полностью заполнен. Сегодня на постановку этого спектакля уходит ровно столько же человеко-часов, сколько на протяжении 150 лет на момент его премьеры. Независимо от развития технологий, продолжительность спектакля, а значит, и рабочее время артистов не будут сокращены.

Количество сотрудников, задействованных в производстве шоу, составляет около 200-300 человек.. Другие расходы не могут быть исключены. Большой процент в этом отношении составляют газеты художников.. У каждого из певцов должен быть так называемый кавер, который в случае недомогания артиста займет его место на сцене. Артисты, несомненно, являются важнейшей составляющей всей сценической машины, что подчеркивают В. Дж. Баумол и В. Г. Боуэн: «Работа исполнителей создает конечный продукт, приобретаемый публикой. Любое изменение в подготовке или способностях артистов-исполнителей или во времени, которое они проводят перед публикой, влияет на характер предоставляемых ими услуг».. И солистов, и участников оркестра нельзя заменить более дешевой рабочей силой без ущерба для качества исполнения, что приводит к чрезвычайно высоким затратам на персонал для оперного театра. Насколько иррациональным и нереалистичным может быть сокращение музыкантов в оркестре, описано в стилизации «Как быть эффективным с меньшим количеством скрипок»..

Согласно У.Дж. Baumol и WG Bowen, а также сценографические решения не создают возможностей для снижения затрат. По мнению авторов, это связано с тем, что технический прогресс может быть использован лишь в незначительной степени при производстве и постоянном использовании сценографии.

Можно задаться вопросом, есть ли смысл существования у предприятия — в анализируемом случае у оперного театра, — которое по определению борется с «болезнью издержек». Разнообразная культурная индустрия является важным рынком труда для общества. Поэтому надлежащее управление культурой имеет немаловажное значение. Нельзя упускать из виду, что как человечество мы несем ответственность за культурное наследие, оставленное нашими предками. Культурные учреждения, такие как музеи, филармонии и оперы, являются символом культурного ландшафта города.

Итак, какие шаги должны предпринять оперные театры в 21 веке, чтобы адекватно смягчить последствия эффекта Баумоля? Культурные учреждения должны адаптироваться к меняющимся тенденциям и надлежащим образом использовать доступные технологии для поддержки процесса сценического производства. Необходимо постоянно анализировать возможности внедрения инноваций, чтобы использовать новые каналы распространения, благодаря которым можно охватить любителей музыки во всем мире. Только нестандартные решения способны улучшить финансовое положение оперных театров.

Тематическое исследование Метрополитен-опера

Нью-Йоркская Метрополитен-опера (МЕТ), основанная в 1883 году, является одним из старейших оперных театров США.. В настоящее время в компании работает около 1500 человек. Среднее количество посетителей спектаклей составляет около 780 000 человек в год, а количество мест в зале — 3 800. Основная цель этого учреждения — «распространение, пропаганда знаний и популяризация музыкального искусства, повышение музыкальной культуры, особенно знание оперы»..

В 2006 г. должность генерального директора МЕТ занял П. Гелб, ранее работавший на музыкальном лейбле SONY. Его цель состояла в том, чтобы охватить как можно более широкую группу получателей: «Я хотел охватить это престижное учреждение, художественно укрепленное в изоляции от мира, и снова включить его в круговорот мировой культуры».. П. Гелб поставил перед собой цель создать учреждение, которое никогда не спит. Для достижения этой цели он увеличил количество новых постановок, заменил слегка запылившиеся постановки на новые, в репертуарaru представил работы, ранее не выставлявшиеся на МЕТ, и наладил сотрудничество с художниками, которые до сих пор не были приглашены на МЕТ. Одним из наиболее важных изменений стала оцифровка МЕТ. П. Гелб также наладил сотрудничество с другими организациями, такими как театр Линкольн-центра или Ла Скала. Изменив организационную модель МЕТ, П. Гелб столкнулся с проблемой сохранения в МЕТ лояльной публики, особенно большого количества частных спонсоров с обычно достаточно консервативным подходом к оперному искусству и стилем оперного менеджмента, к которому они привыкли. был приучен предшественниками П. Гелба.

2006 год стал неизбежным поворотным моментом для MET. Количество проданных билетов постоянно снижается с 2001 года, достигнув 77% в 2006 году.. Средний возраст аудитории увеличился с 60 до 65 лет за пять лет.. Поэтому государственную стратегию развития пришлось модернизировать. П. Гелб поставил перед собой цель представить MET так называемому поколению iPod.. Свою задачу он сформулировал так: «снять одиозность элитарности и закостенелости, которая была связана с МЭТ, что должно быть сделано путем выхода на новые аудитории и образовательные программы».. Однако эта миссионерская стратегия была сопряжена с риском потерять постоянную аудиторию и спонсоров. Соответствующая информационная политика эффективно предотвратила это. Представленные П. Гельбом изменения встретили одобрение спонсоров, благодаря тому, что он взял на себя задачу представить оперное искусство как можно более широкой публике: «Мы не потеряли постоянную аудиторию, а субсидии на МЕТ увеличились на 20 процентов в прошлом году. (…) Я убежден, что многие из зрителей старшего возраста отнеслись к изменениям с полным энтузиазмом, потому что заметили, что, несмотря на преобразования, музыкальные ценности сохранились». Программы развития публики МЕТ положительно влияют на популяризацию оперного искусства среди детей и молодежи. При этом они повышают лояльность уже кристаллизовавшейся части аудитории.

Развитие новых технологий позволило увеличить размер аудитории — это один из критериев, отчасти ответственных за появление «болезни затрат» в оперных театрах. Открытие оперного сезона 2006/2007 впервые транслировалось в прямом эфире на Таймс-сквер и Линкольн-центре в Джози Робертсон Плаза.. Тысячи зрителей смогли бесплатно следить за трансляцией МЕТ по телевизору. Следует отметить еще один аспект этого решения. Таким образом, П. Гелб продемонстрировал конец феномена «оперы для избранных»: «Я хотел бы показать МЕТ как институцию, которая хочет принадлежать мейнстриму и миру современной культуры».. Независимо от стоимости билета, любители музыки должны иметь доступ к культурному наследию оперы.

Прорывом в МЕТ стала «Программа Rush Ticket Program», благодаря которой 200 мест предлагаются с понедельника по четверг всего за 20 долларов (стандартная цена — 100 долларов). Таким образом, МЕТ реализует миссионерскую стратегию развития аудитории. Стоит отметить, что благодаря соответствующей информационной политике МЕТ удалось обрести спонсоров, поддерживающих деятельность по популяризации классической музыки. С другой стороны, длинные очереди, образующиеся перед спектаклями, являются своего рода маркетинговым инструментом, создающим атмосферу интереса: «Перед театром образуется очередь, что является наглядным свидетельством ажиотажа и суеты СМИ вокруг театра. художественное мероприятие».. Исследование показало, что 32% спонсируемых покупателей билетов были в MET впервые, а 40% опрошенных были моложе 30 лет.. Билеты также популярны среди пенсионеров, которые не могут позволить себе купить более дорогие билеты.. Идея открытых элит могла быть реализована благодаря описанной программе.

Сотрудничество с зарубежными институтами позволило передать ноу-хау и снизить себестоимость продукции. Производство сценографии часто связано с очень большими затратами. Путем лицензирования существующих сцен можно значительно снизить производственные затраты. Можно опасаться, что театр не потеряет своего характера, показывая спектакли, созданные для других учреждений. Однако, если количество лицензионных производств не превышает количество собственных производств, этот риск незначителен. Перенос европейских постановок в американские театры позволяет гражданам США увидеть известные постановки вживую без дополнительных, обычно незначительных, транспортных расходов.

Самым большим изменением, внесенным П. Гелбом, стала значительная оцифровка МЭТ. Развитие новых технологий в гораздо большей степени, чем десяток или около того лет назад, позволяет оперным театрам предотвратить «болезнь затрат». Также зрители, которые физически не присутствуют в театре, могут следить за спектаклем в прямом эфире. По словам Гелба, «для такого устаревающего вида искусства, как опера, необходимо найти новые».

способы охвата максимально широкой аудитории. Внедрив программу прямых трансляций «Live in HD» в кинозалах, П. Гелб не только изменил модель МЕТ, но прежде всего произвел революцию в мире оперы во всем мире. Об успехе «Прямого эфира в HD» свидетельствует растущий доход от трансляций в размере 27 миллионов долларов в сезоне 2009/2010 и 31 миллион долларов в сезоне 2010/2011.. Эта программа имеет не только огромный финансовый успех, но, прежде всего, отличный инструмент для развития аудитории, позволяющий любителям музыки со всего мира получить доступ к культурному наследию постановок, поставленных в МЕТ. Программа «Прямой эфир в HD» получила очень положительные отзывы в прессе и музыкальной индустрии. Эксперты объявили о появлении новой формы искусства: «Эксперимент MET по объединению кинематографии с живым исполнением создал совершенно новую форму искусства. Это начинание стало самым значительным изменением с момента введения переводов либретто»..

В 2008 году П. Гелб представил миру MetPlayer, открыв доступ к музыкальному каталогу MET.. Благодаря этому каждый пользователь Интернета, купив подходящий абонемент, получает доступ к одной из самых крупных и престижных музыкальных библиотек.

Стоит отметить, что современное состояние развития технологий позволяет противодействовать болезни издержек в гораздо большей степени, чем в 1960-е годы, когда была сформулирована теория У. Дж. Баумоля и У. Г. Боуэна. Как это ни парадоксально, глобализация положительно сказывается на содержании оперных театров. Трансляция оперных спектаклей в кинотеатрах мира – положительный эффект глобализации, создающий новые возможности для оперных театров с дополнительными источниками дохода. Это правда, что трансляция спектаклей в кинозалы по всему миру в HD-качестве требует гораздо большей точности сценографических или костюмных деталей, но размер оперного зала больше не является барьером, когда речь идет о количестве проданных билетов за вечер.. Часто оформление сцены создается виртуальным способом.

Благодаря предпринятым действиям MET стал пионером в индустрии классической музыки. Пример MET показывает, как правильно использовать новые технологии и средства связи, чтобы спасти учреждения исполнительского искусства от финансовых проблем.

Резюме

Мировая экономика в настоящее время находится в периоде трансформации, вызванной финансовым кризисом, который продолжается уже несколько лет. В то же время модифицируется бизнес-модель. Изменения, вызванные глобализацией экономических процессов, заставляют нас искать новые решения. Наблюдается глобальный процесс унификации методов управления. Новые информационные технологии и цифровизация заставляют нас искать новые организационные решения, и в то же время открывают множество возможностей для оперных театров. Представленные в статье решения New York MET позволили поставить диагноз и описать терапию в области организационных решений оперных театров, борющихся с «болезнью затрат».

Изменения, происходящие в результате развития технологий и коммуникаций, позволяют более эффективно использовать ресурсы и каналы сбыта. Разработанные решения приводят к созданию новых и поддержанию существующих связей с аудиторией, понимаемой как конкретный клиент. Выводом проведенных анализов является необходимость создания целостной концепции управления оперным театром, которая будет учитывать трансформации, происходящие в динамично меняющейся среде. Парадоксально, но происходящие изменения являются противоядием от «болезни издержек».

В этой статье анализируется Бомолевская «болезнь издержек» исполнительских организаций, которые работают в условиях финансового напряжения. На примере Метрополитен-опера в Нью-Йорке показано, как новые технологии, новые способы коммуникации и глобализация могут положительно повлиять на финансовое положение оперного театра и способствовать популяризации этого вида искусства. Метрополитен-опера не только смогла увеличить свои доходы, но, кроме того, использование новых каналов дистрибуции обогатило каталог интеллектуального контента, произвело революцию в способах восприятия классической музыки и в значительной степени способствовало развитию мировой аудитории.