Существующие в организации формальные и неформальные группы имеют свои функции, закономерности развития, названные или неназванные нормы деятельности и взаимоотношений. Для групп естественно иметь различные разногласия. Внутригрупповой конфликт можно определить как процесс, возникающий в результате предполагаемой несовместимости или различий между членами группы.

Виды конфликтов в группе по содержанию конфликта. В научной литературе обычно выделяют два типа внутригруппового конфликта: конфликт задач и конфликт взаимоотношений. К конфликтам задач относятся разногласия между членами группы по поводу содержания задач, результатов выполнения задачи. Конфликты в отношениях включают разногласия между членами группы, возникающие из-за межличностной несовместимости, межличностных проблем, таких как нормы и ценности, и личных различий. Довольно часто рассматривается еще одна форма конфликтов в группе — конфликты процессов. Конфликты процессов включают разногласия между членами группы по поводу логистики выполнения задачи, такой как распределение и делегирование задач или обязанностей, решение о том, как должна выполняться работа. Конфликты между задачами, отношениями и процессами основаны на разной информации или восприятии результатов задач, групповых процессах и различиях в личных ценностях.

В последние годы исследователи выделяют еще один тип конфликтов в группах — статусные конфликты, источник которых связан с закономерностями структуры и функционирования группы. Статусные конфликты — это разногласия по поводу положения человека в социальной иерархии своей группы, относительного статуса людей в группе, относительного уровня уважения, получаемого от других. Конфликты статуса являются структурными, поэтому их происхождение отличается от происхождения конфликтов задач, отношений или процессов.

Статусные конфликты поощряют использование конкурентной тактики в переговорах.. Поскольку статус является фиксированным социальным ресурсом, статусные конфликты имеют последствия с нулевой суммой, то есть если чей-то статус повышается, кто-то другой теряет свой прежний статус и занимает более низкое место в иерархии.

Последствия конфликтов в группе.С точки зрения обработки информации, связь конфликта с когнитивной гибкостью, творческим мышлением и способностями к решению проблем, вероятно, имеет перевернутую U-образную форму. Работа группы будет лучше, когда уровень интенсивности конфликта будет средним, умеренным, а не очень низким или высоким. Конфликт средней интенсивности, вероятно, побудит сотрудников рассмотреть и тщательно изучить проблему, генерировать идеи, выбирать и применять подходящее решение проблемы. При высоком уровне конфликтности волнение, стресс, межличностное напряжение, недоверие мешают участникам сосредоточиться на проблеме, открыто предлагать идеи, совместно выбирать и реализовывать адекватные методы решения проблемы. Анализируя последствия конфликтов в группе в другом аспекте, по видам конфликтов, а также по управленческим практикам организаций, оба исследователя конфликтов согласны с тем, что все типы конфликтов обычно связаны с неудовлетворенностью участников. Карстен Де Дре и Лори Вайнгарт (2003), которые провели метаанализ исследований взаимосвязи между конфликтом и удовлетворенностью работой, обнаружили, что конфликт в отношениях тесно связан с неудовлетворенностью работой, в то время как связь между конфликтом задач и удовлетворенностью работой также была отрицательной., но умеренной силы. Конфликты внутри групп влияют на эффективность группового функционирования, большинство конфликтов ухудшают групповую деятельность. Исследования почти недвусмысленно подтверждают отрицательную связь между конфликтом в отношениях и групповыми последствиями, более низкой производительностью группы. Однако было установлено, что не все конфликты отрицательно сказываются на групповой деятельности. Например, исследование 89 рабочих групп в восьми организациях государственного сектора показало, что что разнообразие участников увеличивало конфликт задач, но не было связано с конфликтом отношений, но, хотя оба типа конфликтов были связаны с более низкой производительностью труда и групповым моральным духом, эффективное руководство минимизировало это негативное влияние конфликта. Результаты исследований, проведенных в различных организациях, показали, что конфликты, связанные с задачами, могут стимулировать новаторство и улучшать процесс принятия решений в ведущих группах, поскольку они защищают группы от незрелого консенсуса и поощряют критическое мышление. Данные некоторых исследований свидетельствуют о том, что умеренные уровни конфликта задач могут способствовать процессу обмена информацией и тем самым улучшать работу команды. Различные точки зрения членов группы могут улучшить качество решения, поощрение участников к рассмотрению других точек зрения, поощрение творчества. Конфликты статусов отрицательно сказываются на выполнении задач в группе, и они влияют на то, как конфликты задач влияют на производительность группы, ухудшая обмен информацией в большей степени, чем другие типы конфликтов.

Кристин Бефаир, Рэндалл Петерсон, Элизабет Мэнникс, Уильям Трочим (2008) в качественном исследовании 57 команд, изучавших разрешение конфликтов в команде и взаимосвязь между типом конфликта, стратегиями управления конфликтами и результатами конфликтов, обнаружили, что группы, которые улучшили или сохранили высокую производительность, характеризующийся тремя тенденциями:

• разрешение конфликтов больше ориентируется на содержание межличностного взаимодействия, чем на стиль изложения;
• причины любых принятых решений о распределении или принятии рабочих заданий обсуждаются и обсуждаются подробно;
• работа назначается тем членам, которые квалифицированы для этой задачи, а не на основании других общепринятых критериев, таких как добровольность, удобство, выгода, редкость, невыполнение обязательств.

Таким образом, вполне вероятно, что при правильном применении коммуникативных и организационных мер по разрешению конфликтов в организациях конфликт не окажет негативного влияния на деятельность группы.

Общие принципы управления конфликтами в группе: коммуникативный подход. При разрешении конфликтов в группах многие специалисты подчеркивают важность правильного общения. Дебора Баррет (2014) советует избегать нескольких основных ошибок в разрешении конфликтов, чтобы избежать развития конфликта в коллективе. Членов команды не следует принуждать к выбору любого из представленных вариантов или ограниченных альтернатив; избегайте чрезмерной зависимости от того, как другие будут решать проблемы своей команды; не пытайтесь игнорировать все конфликты. Было бы хорошо избегать ситуаций, когда члены команды обсуждают проблемы вне команды или когда некоторые члены команды уступают группе, а затем чувствуют себя жертвами группового давления.

Управление конфликтами в группе: два участника. Тогда, когда конфликт разрешается самими участниками, сохраняется неприкосновенность частной жизни участников, может быть согласована конфиденциальность информации о разногласиях, но иногда шансы на успешное урегулирование невелики, поскольку стороны продолжают полагаться на свои обычных взаимодействий, при этом могут пострадать как сами участники, так и организация. Д. Баррет (2014) констатирует, что при возникновении конфликта в коллективе между двумя людьми часто сначала им предлагают обсудить проблемные вопросы наедине, но этот способ не всегда является наиболее подходящим. Характер конфликта или личностные особенности участников конфликта, такие как интроверсия, могут привести к тому, что участники сами не решат проблему. Однако, если конфликт связан с задачами, например, один участник конфликта считает, что нагрузка на другого слишком мала, вполне вероятно, что что сами участники конфликта могут прийти к соглашению путем обсуждения. Затем, когда участники сами решают проблемный вопрос, им полезно следовать некоторым основным общим правилам. Например, для обсуждения можно предложить следующее:

1. Каждый человек должен начать свою речь с представления фактов так, как он их понимает.
2. Оба должны внимательно слушать друг друга, не перебивая речи другого. Для каждого человека могут быть установлены ограничения по времени для обмена информацией и недопущения доминирования одного человека.
3. Затем оба должны объяснить свое понимание того, как проблемный вопрос относится ко всей команде и как он может нарушить работу команды.
4. Отдельные лица должны высказывать свое мнение или идеи о том, как можно решить проблемы.
5. Наконец, участники должны договориться, записать соглашение и подписать его.

Разрешение конфликтов с участием всей команды. Когда команда решает, что проблема должна быть решена на собрании всех членов, целесообразно выбрать человека, который возглавит обсуждение. Следует позаботиться о том, чтобы встреча не превратилась в групповую атаку на человека. Например, если человек не выполняет свою часть работы, может быть полезно сначала выбрать одного члена группы для встречи с подозреваемым бездельником, прежде чем встреча человека и команды. Рекомендуется, чтобы команда назначила одного человека для выражения точки зрения команды, чтобы всем не приходилось конфронтировать друг с другом. Следует уделить внимание созданию обстановки (чтобы не было сходства с допросом, где команда сидит с одной стороны стола, а выступающий с другой). Если проблема более широкая, затрагивающая нескольких членов команды или всю команду в целом, для управления обсуждением предлагается следующая последовательность:

1. Перечислите важные вопросы, вызывающие озабоченность, представляя факты, а не чувства, и пытаясь обнаружить любые различия во мнениях.
2. Опишите конфликт как то, как разногласия несовместимы, несовместимы или препятствуют достижению целей и задач команды.
3. Достигните соглашения о том, что является ключевым вопросом для команды, убедившись, что все члены команды имели возможность быть услышанными и что все соответствующие вопросы были подняты.
4. Держите дискуссию сосредоточенной на фактах основной проблемы и избегайте любых личных нападок или побочных вопросов.
5. Решите, можно ли решить проблемный вопрос, достигнув лучшего понимания, или это лучше достигается за счет внедрения основных правил и принципов команды.
6. Запишите, что команда обязуется сделать, и если нужно, скорректируйте, подкорректируйте основные правила, принципы, относящиеся к спорному вопросу. Убедитесь, что все действия и обязанности понятны каждому члену команды.
7. Разработайте план на случай непредвиденных обстоятельств, если конфликт продолжится.

Управление конфликтами во время групповых встреч.Организационные собрания — одна из обычных возможностей для решения проблем в организации. Когда обычные проблемы встречи превращаются в прямой конфликт, ведущий встречи должен выбрать правильную тактику. Один из популярных способов — учитывать уровни напористости и сотрудничества участников собрания, то есть насколько участники неагрессивно настойчивы, склонны к самоутверждению (ассертивность) и насколько они склонны искать благоприятное решение, приемлемое для всех сторон (сотрудничество). Это помогает решить, какая копинг-стратегия будет уместной в данный момент: конкуренция, избегание, сотрудничество, компромисс или приспособление. Например, при низких уровнях напористости и сотрудничества сторон целесообразно выбирать избегание, при высоких — сотрудничество. Чтобы поддерживать надлежащий ход собрания, лидер собрания должен применять различные методы.

1. Направить вопрос в группу.
2. Используйте форму «да/нет» или «за/против».
3. Постарайтесь выслушать точки соприкосновения и точки несогласия.
4. Попытайтесь выяснить предположения, лежащие в основе подхода.
5. Переведите дискуссию на факты.

Вполне вероятно, что правильно применяемый коммуникативный подход к конфликтам в группе поможет управлять конфликтом таким образом, что последствия конфликта будут благоприятными для всей группы, а в ходе конфликта будут решены основные проблемы, и конфликт приведет к положительным изменениям.

Сложные групповые конфликты. Как практики управления конфликтами, так и исследователи признают, что иногда очень трудно найти правильный вариант при выборе способа реагирования на сложный конфликт. Например, есть данные исследований о том, что групповая деятельность может быть значительно хуже, если конфликты в отношениях решаются путем сотрудничества и конкуренции, а не просто путем избегания вмешательства и действий. Эти авторы приходят к выводу, что избегание и бездействие во время конфликтов в отношениях, стратегия, позволяющая «согласиться или не согласиться», может быть на самом деле гораздо более эффективной, чем склонны полагать другие исследователи и практики. Качество межличностных отношений в группе (доверие, поддержка, единство) способствует управлению конфликтами: если процессы атрибуции и социального принятия решений связывают когнитивные и эмоциональные конфликты, тогда те групповые процессы и нормы, которые формируют социальное восприятие членов группы, должны смягчать трансформацию когнитивного конфликта в эмоциональный, аффективный конфликт. Поэтому при принятии решения о стратегии вмешательства в групповой конфликт очень важно оценить характер конфликта и отношения между сторонами конфликта.