Нередко можно услышать, что рядовой сотрудник недоволен способностью своего руководителя правильно мотивировать подчиненных на более эффективную работу. С другой стороны, по словам специалиста по организационному поведению С.П. Роббинса (2003), большинство менеджеров также считают, что «люди просто больше не заинтересованы в работе». Такое мнение формируется из-за частого убеждения руководителя в том, что подчиненным важно быть хорошо материально мотивированным, работать с гибким графиком работы, использовать привлекательные рабочие места и т. д. Можно согласиться с теми специалистами, которые оценивают сложившуюся ситуацию как результат управления человеческими ресурсами и плохой организации труда.

4.4 учебника. в подразделе, обсуждавшем теоретические положения иерархии потребностей А. Маслоу, было сказано, что она не затрагивает важный для практики управления персоналом вопрос: какова роль первичных потребностей, когда качество жизни в страна позволяет человеку в основном их удовлетворить, а усилия руководителей по поощрению работников дополнительными льготами и политикой покровительства не мотивируют их работать лучше. Это обстоятельство вызывало определенные неопределенности, то есть какое влияние должны оказывать руководители на поведение подчиненных в том или ином конкретном случае. Неопределенности такого рода побудили некоторых ученых, в том числе проф. Ф. Герцберг продолжить исследования содержания потребностей.

Ф. Герцберг (1959) совместно с Бернардом Мауснером и Барбарой Б. Снайдерман провел опрос 200 инженеров и такого же числа бухгалтеров («белых воротничков») об отношении к работе, чтобы выявить их мнения по двум вопросам: когда они чувствуете себя особенно хорошо при выполнении рабочего задания, а когда действительно плохо? По результатам исследования автор сделал вывод о наличии факторов, побуждающих людей работать лучше. Эти факторы, по мнению автора, можно выделить и сгруппировать, поскольку они принципиально отличаются от факторов работы, описывающих неудовлетворенность. Среди них опрошенные отнесли личные достижения (например, выполнение сложной работы), признание (например, личную и общественную оценку результатов своей работы), повышенную ответственность (самоорганизация, непосредственное сотрудничество с партнерами и клиентами организации, право принимать решения) карьерные возможности (новые знания и опыт как необходимое условие для построения карьеры) и др. (1959). Эти факторы были названы «мотиваторами». По словам участников исследования, мотиваторы позволили им испытать чувства психологического роста и самореализации в своей работе.

Это исследование также позволило выявить факторы, которые выполняют только функции поддержки работы. К таким факторам относятся стабильность работы, процедуры управления организацией, заработная плата, условия труда, льготные программы, отношения с руководителями и коллегами. Все эти факторы не имеют прямого отношения к выполняемой работе, они являются внешним воздействием, поэтому работнику недостаточно отдать весь свой человеческий потенциал поставленной задаче. Это позволило Ф. Герцбергу отнести их к так называемым «гигиеническим» факторам.

По мнению подчиненных, хорошая гигиеническая рабочая среда является непосредственной заботой руководителей, поэтому указанные обстоятельства позволили понять, почему положительная оценка гигиенических факторов сама по себе не способствует удовлетворенности работой, а лишь устраняет возможную неудовлетворенность. Недостаточная забота руководителей о гигиенических факторах неизбежно приводит к неудовлетворенности работников, что только ухудшает эффективность их работы. С другой стороны, положительная оценка гигиенических факторов способствует предупреждению неудовлетворенности работника, поэтому избавление от чувства неудовлетворенности так же важно для человека, как сохранение психического здоровья и ощущение мотивированного удовлетворения от работы.

Факторы удовлетворенности и неудовлетворенности, по Ф. Герцбергу, не противоположны друг другу, поскольку не связаны между собой и образуют самостоятельные направления влияния. Вот как описывает свой вывод сам автор: «Результаты нашего исследования и различные дискуссии со специалистами, использовавшими другие методы исследования, позволяют понять, что факторы, вызывающие и обеспечивающие адекватную удовлетворенность трудом, принципиально отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность работой. работай. Поскольку при рассмотрении причин удовлетворенности и неудовлетворенности работой приходится рассматривать две разные группы факторов, то оба эти чувства не противоположны друг другу. Противоположностью чувства удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность работой. При этом противоположностью неудовлетворенности является не удовлетворение работой, а отсутствие такого чувства» (1959).

На основе сделанных выводов Ф. Герцберг (1959) признавал особую значимость мотиваторов в процессе повышения эффективности труда и отмечал, что в системе потребностей человека важны обе группы факторов – так появилась двухфакторная модель работника. мотивация. На рис. 4.5.1 представлена ​​модель мотивации согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга.

Рисунок 4.5.1. Модель теории двухфакторной мотивации Ф. Герцберга

Двухфакторная теория Ф. Герцберга, как и другие известные теории мотивации, также подвергалась критике, причиной которой послужили используемые автором методы исследования, так как был поставлен вопрос о том, можно ли считать ее теоретической в ​​силу ее ограниченных возможностей применения (более ориентированы на категорию «белых воротничков») на основе мотивации. Кроме того, было замечено, что вопросы, сформулированные Ф. Герцбергом, отчасти обусловили ответы респондентов, поскольку люди обычно связывают приятные ситуации со своей личностью и объектами, которыми они управляют, и наоборот — то, что не приносит удовольствия, связано с ролью других людей и предметов, не зависящих от опрошенных респондентов. Роберт Дж. Хаус и Лоуренс А. Видгор (1967), резюмируя Ф.

Теоретические установки Ф. Герцберга также подвергаются критике со стороны российских ученых. Хотя Ю. Касюлис и В. Барвидене (2005) согласны с тем, что Ф. Герцберг «расширил понятие мотивации», они считают, что «теория не учитывает большую часть изменений, описывающих ситуацию и связанных с этой ситуацией. Следовательно, многие поведенческие параметры и параметры окружающей среды необходимо пересмотреть, чтобы объяснить механизм мотивации».

Известны случаи, когда критика теорий мотивации, высказанная учеными, используется руководителями организаций. Ф. Герцберг (1959), защищая свою концепцию, обратил внимание на необоснованные предположения руководителя о нерациональности мотивации сотрудников на основе различных теоретических моделей. По его мнению, причиной таких предположений может быть неправильное представление руководителями о масштабах изменения требований к работе подчиненных, поэтому они часто основываются на утверждении, что «все, что сотрудники говорят о своих требованиях к работе, временно и не имеет системы, так что лучше все игнорировать».

Исследование Ф. Герцберга впервые в управленческой практике дало ответ на мучивший специалистов вопрос, почему в достаточной степени удовлетворенные базовые потребности работников теряют свою стимулирующую роль и со временем становятся лишь гигиеническими факторами рабочей среды. В то же время был дан ответ на другой вопрос: пока потребности, приписываемые гигиеническим факторам, не будут удовлетворены в достаточной степени, менеджеры мало что выиграют в своих усилиях по пробуждению мотиваторов.

Результаты различных исследований позволяют сделать вывод о том, что в те дни, когда люди, по словам Динеша Д’Суза, «испытывали сильное чувство удовлетворения и смысла от возможности обеспечить свои семьи и защитить своих детей от бедности» (2000 г. ) уже в прошлом, поэтому в изменяющихся социально-экономических условиях необходимо искать ответ, почему появилась двухфакторная теория Ф. Герцберга и насколько она оправдана.

США, Великобритания, Финляндия, Нидерланды, Ямайка, Венесуэла, Венгрия и др. стран, сотни организаций (наиболее известные — AT&T, Procter & Gamble, British Petroleum, IBM, US Air Force, American Airlines, Shell, Phillips Corporation и др.), создающих так называемые программы обогащения труда, добились очевидных результатов, применив двухфакторную модель Ф. Герцберга для мотивации своих сотрудников. Организации, намеревающиеся внедрить программу обогащения труда сотрудников, должны соответствовать нескольким важным условиям:

• дать право на организацию собственной работы;
• создать условия для психологического комфорта;
• создать возможность прямого и свободного общения с менеджерами;
• постоянно знакомиться с положительными и отрицательными результатами работы;
• нести ответственность за результаты своей работы;
• оплатить порученную работу.

Между теориями мотивации сотрудников А. Маслоу и Ф. Герцберга много общего. Оба признавали многообразие человеческих потребностей и изображали их по определенному иерархическому принципу (рис. 4.5.2). Гигиенические факторы двухфакторной теории Ф. Герцберга по существу соответствуют уровням физиологических, безопасных и социальных потребностей в иерархии потребностей А. Маслоу, а мотиваторы могут быть сопоставлены с двумя высшими уровнями иерархии потребностей А. Маслоу. Кроме того, Ф. Герцберг признавал, что на каждого человека одновременно воздействуют различные потребности, которые вначале могут быть слабыми, но при изменении обстоятельств становятся доминирующими. Как и автор иерархии потребностей, Ф. Герцберг соглашается с тем, что для того, чтобы мотиваторы начали проявляться, достаточно удовлетворить потребности более низкого уровня.

Рисунок 4.5.2. Сравнение мотивационных моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга

Обе теории имеют и принципиальные отличия. Прежде всего, по А. Маслоу, поведение работника должно измениться после достаточного удовлетворения первичных потребностей. По мнению Ф. Герцберга, работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их удовлетворение становится проблематичным или они удовлетворены недостаточно. С другой стороны, в теории А. Маслоу неудовлетворенные потребности выражены наиболее сильно, а их удовлетворение базируется на всех уровнях потребностей (иначе человек остается немотивированным). В концепции потребностей человека Ф. Герцберга выделяются независимо влияющие факторы рабочей среды и содержания деятельности.

Приоритеты потребностей россиян согласно теории двухфакторной мотивации Ф. Герцберга.Подробная информация о том, как в России применяется теория двухфакторной мотивации Ф. Герцберга, отсутствует. В 2003-2013 годах автор этой главы собрал базу данных о значимости мотиваторов и гигиенических факторов почти для 2,5 тысяч человек. для трудовой мотивации людей.

В России каждый третий и четвертый считает интересную и значимую деятельность главной ценностью в работе, даже если такая деятельность не совсем ответственна и недостаточно хорошо оплачивается. Для многих из них интересная и содержательная работа становится мощным средством мотивации их деятельности. Эта группа людей соглашается выполнять более сложную работу, важно, чтобы она приносила удовлетворение и не была скучной. Для каждого шестого и седьмого российца интересная и содержательная работа не имеет существенного значения для их мотивации и является самым слабым фактором.

К числу относительно важных потребностей жителей Литвы относятся потребности выживания, т. е. потребности, образующие блок экономических факторов (базовая и дополнительная системы оплаты труда, программы разовых пособий и т. д.). Экономические факторы также оцениваются как сильные потребности и являются наиболее важными для каждого четвертого и пятого работника. Хотя экономические факторы признаются Ф. Герцбергом гигиеническими, по мнению людей этой группы, для них важнее всего иметь хорошо оплачиваемую работу, даже если работа будет скучной и они не будут решать сложных задач. Отдавая предпочтение большему материальному вознаграждению, такие люди даже соглашаются быть непопулярными в своих коллективах. Почти 4 процента Экономический фактор жителей Литвы не важен, потому что большинство из них уже преодолели свои экономические лишения.

Для каждого 9-12-летнего сотрудника достижения на работе являются сильнейшим мотивирующим фактором. Эта группа людей осознает, что важнее уметь справиться с трудной задачей, чем выполнять простую, пусть и хорошо оплачиваемую работу. Многим из них особенно нравится, когда им сопутствует успех, даже если нет поддержки со стороны коллег. Кроме того, такие люди любят получать личное и публичное признание за свои трудовые достижения, но это не значит, что они не стремятся любой ценой обеспечить хорошие отношения со своим руководством. Когда преобладает потребность в достижениях, такие люди обычно успевают проявить себя на работе, а если таких возможностей нет, то нередко даже решаются сразу сменить место работы.

Потребность россиян в общении можно оценить скорее как слабую, чем сильную, поскольку для каждого пятого работника отношения с руководителем и коллегами не имеют большого значения для мотивации, а социальные факторы остаются наиболее важными для каждых 1015 работников. По мнению этих людей, для того, чтобы работа приносила удовольствие, гораздо важнее хорошие отношения в коллективе, чем публичная информация о личных достижениях. Большинство из них признают, что важнее поддерживать хорошие отношения со своим руководителем, чем портить их из-за, например, желания получить повышение, выполнить более интересную или более высокооплачиваемую работу.. Кроме того, такие люди охотно становятся членами группы, любят пользоваться поддержкой коллег, особенно при достижении желаемых результатов..

Только 5-7% считают потребность в признании, т.е. в получении признания и похвалы от окружающих, в первую очередь руководителей, наиболее актуальным мотиватором. рабочие. Нередко эти люди соглашаются с тем, что лучше выполнить простую работу и получить признание, чем работать много и осмысленно, но не быть признанным. Почти 10-12 процентов. по мнению сотрудников, признание результатов их работы другими не является для них существенным мотивирующим фактором, поэтому они редко соглашаются пожертвовать ответственной и хорошо образованной работой ради личного признания.

4-5 процентов У россиян четко сформирована потребность в карьере, поэтому возможность подняться по карьерной лестнице является для них мотивирующим фактором, даже если зарплата снижается или приходится расставаться с коллегами. Они соглашаются сменить место работы в любое время, потому что у них нет возможности занимать более высокие должности. Практически для каждого второго и третьего сотрудника необходимость продвижения по карьерной лестнице не имеет значения для мотивации работать лучше.

Только каждый восьмой-девятый человек в России считает необходимость брать на себя ответственность крайне актуальной. Для сотрудников, мотивированных этой потребностью, важнее всего иметь ее побольше, например, организуя свою работу самостоятельно, даже если это затрудняет общение с руководителем. Часто их больше мотивирует ответственность за выполнение важной работы, чем возможное продвижение по службе. Поскольку потребность в ответственности связана с передачей полномочий подчиненным, менеджеры должны уметь правильно сбалансировать потребность делиться имеющимися полномочиями с теми подчиненными, которые в первую очередь мотивированы брать на себя соответствующую ответственность за свою работу. В то же время для каждых 10-12 россиян потребность брать на себя ответственность не является основополагающим фактором их мотивации, поэтому можно согласиться с выводом С. Роббинса (2003) о том, что многие не хотят обременять себя с ответственностью.

Собранная автором база данных о приоритетах потребностей населения Литвы в соответствии с двухфакторной мотивационной теорией Ф. Герцберга позволяет сделать важные выводы: на поведение людей в нашей стране влияют все факторы, независимо от того, относятся ли они к категории мотивационные или гигиенические..

Результаты проводимого нами исследования отражают мнение нынешних и будущих белых воротничков, поэтому можно допустить, что структура результатов исследования может быть иной при изучении других социальных групп респондентов. Однако это не является важным основанием для того, чтобы отрицать концепцию мотивации сотрудников, созданную Ф. Герцбергом в целом.

РЕЗЮМЕ: на человека влияют как мотивирующие потребности, так и гигиенические факторы. Достигнутый в государстве уровень качества жизни формирует приоритетную структуру потребностей. Гигиенические факторы необходимы, но недостаточны для создания мотивационного чувства. Мотивационные факторы оказывают непосредственное влияние на усилия сотрудников и их интенсивность. Двухфакторная модель мотивации расширила арсенал инструментов лидерства, показав важность внутренних стимулов в рабочем процессе.