Стратегии мотивации в системе управления неизбежно основываются на общей философии управления и его подходе к людям, а также на том, чего люди хотят от своей работы. Основываясь на ранее описанных теориях управления, стили управления отошли от традиционной модели классиков, основанной на предположении, что люди не любят работать, и что их нужно внимательно контролировать и мотивировать только деньгами. Сегодняшние стили управления сначала обратились к модели человеческих отношений, сосредоточив внимание на людях, которые, естественно, добиваются признания на работе, и далее в направлении модели человеческих ресурсов, согласно которой главная задача менеджера — обеспечить, чтобы организация получала выгоду от неиспользованного потенциала сотрудников, поощряя их участие.

Литература управления персоналом обычно делит стратегии мотивации на две широкие категории: финансовые (материальные) и нефинансовые (нематериальные). Основное внимание в системе образования уделяется нематериальным стратегиям мотивации сотрудников, многие из которых могут быть применены, а некоторые уже применяются в обучении.

Материальные (финансовые) стимулы могут быть применены параллельно с оценками в преподавании. Тем не менее, это так же важно, как оценки для мотивации студентов, они в основном дают обратную связь об общем результате индивидуального обучения и не всегда могут оказывать значительное влияние на сам процесс обучения. Еще одна проблема с оценками заключается в том, что в качестве практической необходимости они пытаются превратить знания и компетенции в числа баллов оценки, тем самым часто предоставляя довольно упрощенное или даже неточное выражение знания ученика. Параллель может быть проведена с бизнесом, который вводит значение «человеческого капитала» в корпоративную финансовую отчетность, превращая «скрытые» интеллектуальные ресурсы в расчетные и, следовательно, контролируемые активы. Более того, система классификации может быть демотивирующей для более слабых учеников, поскольку связанное с оценкой увеличение мотивации лучших учеников может в некоторых случаях быть более или менее пропорционально уменьшать мотивацию более слабых учеников. Точно так же наказания и награды также могут рассматриваться как две стороны одной и той же медали в бизнесе. Они легко используются менеджерами для формирования поведения персонала, но существует значительная разница между проблемой увеличения производства продукции, часто чисто механической проблемой и тем как добиться максимальной эффективности в творческих коллективах, которые ищут уникальные конкурентные преимущества в современной мировой экономике. В этой связи в управленческой литературе иногда упоминается опасность неправильного  применения мотивационных элементов, которые стремятся привлечь не того человека. Примененный в образовании как важный элемент в процессе формирования личности, это можно было бы перефразировать следующим образом: неправильный тип мотивационных элементов создаст неправильный тип людей, обусловленный не истинной мотивацией, а соблюдением поведения. Что еще более важно, это не будет готовить студентов к обучению на протяжении всей жизни.

Все это не означает, что оценки или материальные награды не имеют ценности с точки зрения мотивации. При условии, что система вознаграждения является ясной и справедливой, они, вероятно, являются лучшим показателем для студента / работника, насколько успешным является его работа. Однако это не следует рассматривать как основную мотивационную стратегию, как в преподавании, так и в бизнесе.