Geum.ru

Анализ упоминаемости в сми ромир и конкурентов Обзор сми за 2 ноября 2009 год

Вид материалаАнализ
Общественно-политические СМИ
Закрытое акционерное общество
30.10.2009Корпорация АРСИН - ЭкспрессИнфоВзгляд изнутри: Кризис позволяет занять новые ниши
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Общественно-политические СМИ

30.10.2009
"Прайм-Тасс - Пресс релизы"
Управляющая компания "УралСиб" сообщает об изменении названия открытых ПИФов "ЛУКОЙЛ Фонд"


Управляющая компания "УралСиб" сообщает об изменении названия открытых фондов семейства паевых инвестиционных фондов "ЛУКОЙЛ Фонд".

В соответствии с зарегистрированными ФСФР изменениями в Правила открытых фондов от 20 октября 2009 года Открытый паевой инвестиционный фонд акций "ЛУКОЙЛ Фонд Первый", Открытый паевой инвестиционный фонд смешанных инвестиций "ЛУКОЙЛ Фонд Профессиональный" и Открытый паевой инвестиционный фонд облигаций "ЛУКОЙЛ Фонд Консервативный" меняют названия на Открытый паевой инвестиционный фонд акций "УралСиб Фонд Первый", Открытый паевой инвестиционный фонд смешанных инвестиций "УралСиб Фонд Профессиональный" и Открытый паевой инвестиционный фонд облигаций "УралСиб Фонд Консервативный".

Изменения в Правилах фондов вступают в силу 6 ноября 2009 года, с даты опубликования в Приложении к Вестнику ФСФР.

Александр Пугач, Генеральный директор Управляющей компании "УралСиб": "Управляющая компания последовательно проводила ребрендинг, как собственного бренда УК, так и продуктовой линейки. В 2004 году был осуществлен ребрендинг УК "НИКОЙЛ" в УК "УралСиб". В 2008 году было проведено расширение продуктовой линейки ПИФов под управлением УК "УралСиб" – были сформированы 5 отраслевых ПИФов семейства "УралСиб Фонд". Изменение названия  открытых фондов семейства "ЛУКОЙЛ Фонд" -  продолжение процесса построения единой бренд-архитектуры продуктовой линейки компании, все продукты которой являются носителями бренда "УРАЛСИБ".

Дополнительная информация:

Управляющая компания "УралСиб"

Роман Щербаков, Екатерина Еремина

Тел. /495/ 785-12-12, доб. 22-51; 29-68.

Для справки:

Управляющая компания "УралСиб" – входит в состав Финансовой корпорации "УРАЛСИБ" и ведет свою деятельность с 1996 года.

УК "УралСиб" - крупнейшая управляющая компания открытых и интервальных фондов  на российском рынке. Стоимость активов под ее управлением составляет 45,5 млрд. рублей /по данным на 30.09.2009 г./

В октябре 2009 года УК "УралСиб" подтвердила "максимальный рейтинг надежности ААА" по оценке Национального рейтингового агентства и "исключительно высокий/ наивысший уровень надежности А++" по оценке рейтингового агентства "Эксперт".В 2008 году УК "УралСиб" признана лидером Индекса информационной открытости по версии "Интерфакс – ЦЭА" и лидером исследования "КОМКОН" по узнаваемости.

ПИФ "УралСиб Фонд Первый" под управлением УК "УралСиб" - крупнейший открытый фонд акций на российском рынке.  Стоимость активов фонда составляет 8,4 млрд. рублей /по данным Investfunds на 30.09.2009/.

Фонды семейств "ЛУКОЙЛ Фонд" и "УралСиб Фонд" объединяют свыше 72 тысяч пайщиков.

Семейство ПИФов "ЛУКОЙЛ Фонд" имеет более чем 15-летнюю историю, сравнимую со сроком существования российского фондового рынка. Чековый инвестиционный фонд "ЛУКОЙЛ Фонд" был создан в 1993 году в процессе ваучерной приватизации, для объединения более 100 тыс. акционеров из пятнадцати городов России, в основном работников предприятий добывающей и нефтеперерабатывающей промышленности Нефтяной компании "ЛУКОЙЛ". Большинство ЧИФов, образованных в то время, так и осталось в истории российского фондового рынка, потеряв средства инвесторов. Серьезной проблемой также было несовершенство законодательства /двойное налогообложение получаемой прибыли и ограниченное обращение акций чековых инвестиционных фондов/ не позволяло эффективно управлять портфелем чекового фонда. В 1997 году решением акционеров было принято решение о преобразовании ЧИФа "ЛУКОЙЛ Фонд" в паевые инвестиционные фонды "ЛУКОЙЛ Фонд". Управляющей компанией фондов стала Управляющая компания "НИКойл" /в настоящее время УК "УРАЛСИБ"/. В результате беспрецедентного для российского рынка преобразования ЧИФа в семейство паевых инвестиционных фондов "ЛУКОЙЛ Фонд" средства инвесторов были сохранены и приумножены. В дальнейшем, УК "УРАЛСИБ" благодаря развитию розничной рыночной стратегии и эффективному управлению вывела фонды семейства на лидирующие позиции российского рынка коллективных инвестиций.

ЗАКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО

"Управляющая компания УралСиб"

Лицензия ФСФР России  на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными  пенсионными фондами  № 21-000-1-00037 от 14 июля 2000 г.

30.10.2009
Корпорация АРСИН - ЭкспрессИнфо
Взгляд изнутри: Кризис позволяет занять новые ниши


Взгляд изнутри: Кризис позволяет занять новые ниши В кризис финансовый сектор пострадал больше других. Но в падении рынка <КМБ банк> рассмотрел возможности для роста, говорит Татьяна Жаркова, директор департамента розничного бизнеса Римма Авшалумова Ведомости 30.10.2009, №206 (2476) - Ваш банк успел подготовиться к осеннему падению рынка в 2008 г.?

- Фактически кризис для банкиров начался в 20-х числах октября 2008 г., но первые признаки мы заметили еще в начале лета: тогда спрос на кредитные продукты уменьшился в два-три раза. За девять месяцев 2008 г. кредитный портфель банка вырос на 64%, или на 22,5 млрд руб. А за девять месяцев 2009 г. уменьшился на 12,9%, или на 8 млрд руб.

Но в этом есть плюс - клиенты перестают смотреть на банк только как на кормушку. Начали серьезнее думать о будущем вообще и о том, как сохранить сбережения, в частности. В 2009 г. основной прирост в <КМБ банке> показали не кредитные продукты, а вклады и дебетовые карты. Объем остатков на счетах вырос в три раза. Объем клиентов, открывших у нас дебетовую карту и расчетный счет для перечисления зарплаты, за те же девять месяцев 2009 г. увеличился практически в 10 раз. На текущий момент зарплату в КМБ переводит около 20 000 клиентов.

- Как быстро были приняты меры для стабилизации ситуации?

- Замечу, что такая ситуация для нас была во многом выгодной. <КМБ банк> стал перестраивать бизнес, когда вошел в международную группу <Интеза Санпаоло>. То есть по банковским меркам мы всего два года в розничном бизнесе, а встряска рынка позволяет новым игрокам сделать скачок в развитии и занять новые ниши. С одной стороны, надо было быстро принять меры для управления рисками, с другой - сделать агрессивные ходы, чтобы привлечь новых клиентов и вывести на рынок новые продукты. Риски в первую очередь были связаны с вероятным ростом просрочек по кредитам. Мы стали проводить проактивный мониторинг. Менеджеры выезжали к клиентам узнать, как обстоят дела. В октябре мы сразу же предложили несколько схем реструктуризации задолженности как для физических лиц, так и для юридических. Была введена система продажи квартиры из-под залога при договоренности с клиентом. На руку нам сыграло и то, что мы изначально не выдавали кредитов в валюте для физических лиц. Все эти меры оказались действенными. В целом по банку на сентябрь просрочка составила всего 3,3% по всему кредитному портфелю. При этом мы ни на один день не останавливали выдачу новых кредитов, но система скоринга стала строже. Были пересмотрены процессы по возврату долгов. Работать с клиентом мы начинаем заранее, а не когда <ему уже плохо>. За пять дней до очередного платежа каждому клиенту приходит напоминание из колл-центра - мы стараемся узнать, все ли в порядке и будет ли платеж осуществлен в срок. Если заранее известно, что могут возникнуть проблемы, есть время для выработки приемлемого решения.

- Какие действия были предприняты для укрепления позиций на рынке?

- С конца октября мы начали готовить банк к развитию в условиях кризиса. Определили четыре основных пункта для построения бизнес-модели банка. Главное же, что произошло с банком за год, - это переход от стратегии product driven к customer driven. Новая модель основана на четком определении клиентского сегмента и уникального предложения для клиента в этом сегменте. Мы приняли решение сфокусироваться на сегменте Affluent (состоятельный - англ.). Это узкий рынок. По исследованию <Комкона>, из всего населения России от 16 лет и старше клиенты категории Affluent составляют около 10% . Наши продукты и сервисы учитывают именно их потребности. Но в рамках зарплатных проектов мы работаем и с другими категориями клиентов. Для себя мы определили их как Family (семья - англ.) - они являются сотрудниками наших партнеров по SME и корпоративному бизнесу. Во-вторых, мы определили, что в части розничного бизнеса для нас важно формирование комиссионного дохода, который позволяет выстраивать бизнес стабильнее, не зависеть настолько от колебаний ставок на рынке. В-третьих, запустили несколько новых направлений. Начали внедрять систему CRM (Customer relationship management). На развитие этой программы не было сокращено ни рубля. В сентябре начали продавать новый продукт <КМБ Uno>, созданный при поддержке материнского банка <Интеза Санпаоло>, который дает прямое поручительство о 100%-ной гарантии вклада вне зависимости от его размера. Мы увидели, что клиентам важны гарантии не только на 700 000 руб., которые дает государство, а на всю сумму вклада. Ведь многие под кризис успели вывести деньги с рынка и нуждаются в надежных каналах для инвестиций. К примеру, за девять месяцев 2009 г. объем депозитов увеличился на 91%.

Четвертая составляющая бизнес-модели - создание прозрачной системы отчетности. Мы составили общую базу данных, которая позволяет видеть онлайн-отчеты по всем клиентам, видеть, какими продуктами и сервисами клиент пользуется и как часто.

- А когда была задумана программа?

- Эти идеи изначально были заложены в стратегию развития розничного бизнеса, но в более отдаленной перспективе. Кризис нас встряхнул и заставил искать нестандартные решения, работать и думать быстрее.

- Неужели программа развития реализовывалась без сокращений?

- Не совсем. Если в 2008 г. мы открыли 30 новых отделений банка, то в 2009 г. только четыре, хотя и был запланирован активный рост. Когда рынок упал, было принято решение приостановить инвестиции в региональное развитие. Но как только мы увидим первые признаки стабилизации - темпы экспансии вырастут. Тем более сейчас затраты на открытие новой точки снизились. Стоимость аренды упала в среднем на 30%, расходы на ремонт - на 10-15%. Безусловно, общие затраты сократились на 5-10%, в частности за счет снижения арендной ставки и выбора новых поставщиков услуг. Мы провели и оптимизацию бизнес-процессов, закрыли ряд неэффективных точек старого формата. В связи с этим некоторые сотрудники покинули банк. Но работа по программам обучения и развития сотрудников остановлена не была. Летом 2009 г. стала действовать программа оценки потенциала сотрудников (Assessment Center), которая позволяет предлагать индивидуальные программы развития.

Экономическая ситуация, конечно, оказала влияние на уровень зарплат, но социальный пакет <КМБ банка> был сохранен. Каждый сотрудник получает от банка программу добровольного медицинского страхования, льготные страховки для родственников, действуют программы кредитования. Тем, кто много ездит и постоянно общается с клиентами, оплачиваются расходы на сотовую связь. Для детей сотрудников была организована поездка в летний лагерь <Интезы> в Италии, действуют программы премирования.

В плюс -в три раза увеличился объем остатков на счетах -на 91% увеличился объем депозитов -3,3% размер просроченной задолженности В минус -на 12,9% уменьшился кредитный портфель -вместо запланированных 30 открыто 4 новых отделения -на 10% сократились общие затраты

Сообщения с аналогичным содержанием

30.10.2009. ВПС-мониторинг "Банки и Биржи сегодня"
Опубликовано интервью с директором департамента розничного бизнеса "КМБ банка" Татьяной Жарковой, в котором она рассказала о работе банка в кризисный период

30.10.2009
"Saint Petersburg Business Guide"
Осенне-зимне-весенний период – самый благодатный для аптечных сетей: в ‘сезон простуд’ обостряется активность покупателей и самих аптек, продвигающих те или иные лекарственные брэнды


Осенне-зимне-весенний период – самый благодатный для аптечных сетей: в ‘сезон простуд’ обостряется активность покупателей и самих аптек, продвигающих те или иные лекарственные брэнды. По данным российского отделения компании Esmerk, в Петербурге действуют около 60 аптечных сетей, которым принадлежит 65-70% рынка. Данные исследовательской компании ‘Комкон’ о посещаемости и узнаваемости аптек показывают, что крупнейшие из них - ‘Первая помощь’, ‘Фармакор’ и ‘Родник здоровья’ : во втором полугодии 2008 года 25% опрошенных делали покупки в аптеке ‘Первая помощь’, 23% - в аптеке ‘Фармакор’, 9,5% - в аптеке ‘Родник здоровья’, 5,5% - в аптеке ‘Натур Продукт’, 4% - в аптеке ‘Доктор’, 3,4% - в аптеке ‘36,6’, 2,8% - в аптеке ‘Невис’. Узнаваемость брэнда, по данным ‘Комкон’, у ‘Первой помощи’ составила 64%, у ‘Фармакора’ -59,4%, у ‘Натур Продукт’ - 40,4%, у ‘36,6’ - 35,1%, у ‘Родника здоровья’ - 33,8, у ‘Доктора’ - 30,2%, у ‘Невис’ - 21,6%. При этом, по данным ‘Комкон’, в 2009 году у аптек ‘36,6’ численность покупателей сократилась на 21,5%, у ‘Фармакор’ - на 15%, у ‘Натур Продукт’ - на 31%. Как бы то ни было, для производителей лекарств аптечные сети остаются одним из основных каналов продвижения своих продуктов: в силу некоторых особенностей законодательства и психологии российского больного (о чем Adlife.spb.ru писал ранее), реклама фармацевтических продуктов, разрешенная законом, ориентируется на конечного потребителя. И аптека, собирающая в своем небольшом пространстве огромное количество брэндов разных производителей, становится для последних востребованной рекламной площадкой. И то, что аптечная сеть примеряет на себя статус рекламного агентства, подтверждается наличием у нее перечня рекламных услуг для производителей: промо-мероприятия, мерчендайзинг, специальные ценовые акции, indoor-реклама, direct-mail и печать рекламной продукции. В первую очередь, в продвижении лекарств делают акцент на специальных акциях. Причем часто в одной акции лекарственный брэнд продвигается совместно с аптечным. ‘В сети ‘Первая помощь’ мы рекламируем определенные товарные группы и продвижение отдельных позиций различных товарных групп мы совмещаем с продвижением собственного брэнда компании, как правило, это совместная визуализация рекламы нашей сети и лекарственного брэнда’, - комментирует директор по рекламе сети аптек ‘Первая помощь’ Дария Летунова. На первый план выходит проведение сезонных акций, а также различных дисконтных мероприятий ‘Лучшие цены’, акции ‘два по цене одного’. ‘К примеру, в аптеках ‘Родник здоровья’ ‘Лучшие цены’ отмечаются специальными ярлыками на витринах, покупателей также информируют POS-материалы и реклама в собственном журнале ‘Сеть аптек. Родник здоровья’, - комментирует Михаил Илларионов, заместитель генерального директора РА ‘Медиа Альянс’. - В сети аптек ‘Невис’ проводится, по сути, аналогичная акция ‘Только у нас по лучшим ценам’ - десять препаратов продаются по специальным сниженным ценам’. Или, например, в начале октября сеть ‘Фармакор’ объявила о 10% скидках для пенсионеров в честь Дня пожилого человека. Аптечные сети периодически проводят и более масштабные акции. Эти мерприятия подразумевают не просто совместную визуализацию с лекарственными брэндами, но и поддержку на разных каналах коммуникации, вручение ценных призов. Например, раз в год, весной, ‘Фармакор’ проводит PR-акцию под названием ‘День всеобщей витаминизации’, о чем Adlife.spb.ru писал ранее. По подсчетам маркетологов сети, продажи витаминов в дни акции повышаются в 3-4 раза. ‘Первая помощь’ пошла еще дальше. ‘В нашей сети существуют крупные традиционные акции – ‘Новогодняя’ и ‘Увидеть Париж!’, в феврале – марте. В рамках акции разыгрываются ценные призы, например, поездка во Францию,-говорит Дария Летунова. - Акции приурочены к праздникам, во время которых мы готовы делать специальные предложения для наших посетителей. Длятся они около месяца, рекламируются по телевидению, радио, в прессе и при помощи POS-материалов’. В качестве маркетингового хода аптечные сети стали привлекать к сотрудничеству врачей, которые консультируют посетителей прямо в аптеке. ‘Появление проекта ‘врачи в аптеках’ было связано с тем, что люди часто приходят в аптеку без направления от врача, ожидая, что фармацевт даст необходимую рекомендацию не только по лекарственным средствам и препаратам, но и по лечению, - рассказывает Дария Летунова. - Однако часто проблема лежит гораздо глубже и без совета врача не обойтись. Либо посетители приходят в аптеку, посетив своего собственного врача, чтобы услышать мнение еще одного специалиста’. Еще один способ коммуникации аптеки с производителем, дистрибьютором и потребителем – специализированная пресса, которая распространяется по различным каналам. Сеть ‘Здоровые люди’ выпускает глянцевый журнал, который либо можно купить за деньги, либо получитьв качестве бонуса за определенные препараты. ‘Родник здоровья’ выпускает журнал под собственным именем. ‘Первая помощь’ издает сразу три СМИ - газету для покупателей, журнал для покупателей, корпоративный журнал. Журнал для покупателей ‘Золотой стандарт’ распространяется платно, либо прилагается в качестве подарка к определенной покупке. Корпоративное издание не имеет жесткой периодичности, выпускается по мере накопления информации. Газета для покупателей, по словам представителей сети, бесплатно распространяется на стойках в сети, в метрополитене, супермаркетах. ‘Безусловно, газета имеет коммуникативные свойства. Собственное издание сети аптек ‘Первая помощь’ – это достаточно мощный канал коммуникации, ведь там публикуется реклама поставщиков, производителей, информация о новинках, специальные предложения’, - считает Дария Летунова. Далеко не все издатели фармацевтических СМИ смогли в полной мере использовать такой канал как пресса ввиду отсутствия профессионального подхода к изданию СМИ и неразвитости аутсорсинга в области фармацевтической рекламы. ‘На рынке достаточно большое количество сетевых аптек и оптик, но корпоративные СМИ выпускают единицы, - говорит Михаил Илларионов. - Ряд проектов либо закрыли, либо заморозили. Основная причина – разработку и выпуск журнала доверяют сотрудникам аптечной сети. Газету или журнал начинает выпускать фармацевт! В какой- то момент менеджмент аптек начинал тяготиться несвойственной ему работой и в результате принимал решения о закрытии СМИ’.

Сообщения с аналогичным содержанием

30.10.2009. "Adlife.spb.Ru" (Городской on-line журнал о рекламе)
Рекламный агент в белом халате

30.10.2009. "Red Line Media" (Маркетинговые коммуникации в Санкт-Петербурге)
Осенне-зимне-весенний период - самый благодатный для аптечных сетей: в «сезон простуд» обостряется активность покупателей и самих аптек, продвигающих те или иные лекарственные брэнды