Владимир Тарасов руководителям (интервью)
| Вид материала | Интервью |
- Утверждено на заседании, 412.32kb.
- Финансового обслуживания клиента банка, 340.92kb.
- Памятка по проведению интервью с ветеранами Великой Отечественной войны 1941-1945 гг., 93.4kb.
- Leasing Full Edition 26 Договор расторгнут. Как вернуть имущество? интервью, 43.1kb.
- Интервью Неклессы А. И. Журнал «Политический класс», 416.76kb.
- Агропромышленный комплекс – кризис иллюзий и перспективы реалий, 352.21kb.
- Форточка (приквелл), 1837.09kb.
- Яковлева Владимир Высоцкий (Он снимался в фильме "Сказ про то, как царь Петр арапа, 226.93kb.
- Интервью с Владимиром Серкиным, 119.32kb.
- Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
Каким Владимир Тарасов видит современный стиль управления
В конце марта 2005г.в Новосибирске прошел семинар-тренинг "Персональное управленческое искусство", автором которого выступил Владимир Тарасов, основатель Таллинской школы менеджеров, специалист, в 2004 году возглавивший по итогам исследования журнала "Секрет фирмы" десятку наиболее известных в России бизнес-тренеров. В перерыве между занятиями Владимир Тарасов любезно согласился ответить на наши вопросы.
Стиль управления стал менее ярким
- Владимир Константинович, вы проводите тренинги в различных регионах России, общаетесь с топ-менеджерами отечественных компаний. Что сейчас для них актуально? И какой совет вы даете им чаще всего?
- Актуальным остается раздел собственности во всех его видах, актуальна тема взаимоотношений "наемный топ-менеджер - собственник", актуален вопрос отбора, подготовки, расстановки менеджеров среднего звена. Еще, конечно, актуальна подготовка и удержание кадров к компании. Непрочность менеджера в фирме - это очень серьезная проблема отечественных компаний.
Добавлю, что у фирм существуют громадные проблемы, которые их собственниками еще пока не осознаются. Это, например, отсутствие настоящей истории как у компаний, так и у менеджеров. Фирме, у которой есть история, можно доверять. Человек, имеющий историю, стоит дороже, чем человек, взявшийся непонятно откуда. Но сегодня фирмы мало заботятся о своей истории. История пока не ценится, поэтому есть масса фальшивых легенд, которые пока слабо проверяются. На Западе историю любой фирмы или человека легко проверить. Думаю, России с компьютеризацией страны еще предстоит пройти этот этап. И для многих компаний станет большой проблемой то, что они оказались без истории.
- Согласно вашей концепции смены поколений предпринимательства в каком поколении, на ваш взгляд, сегодня находится российский бизнес, и какие стили управления преобладают на этом этапе?
- Российское предпринимательство находится примерно в четвертом поколении. Если сравнивать с первыми поколениями, то мы видим, что, конечно же, стиль корпоративного и персонального управления ранее был более ярким, менее правильным, ошибки были резкие и большие. Но и оригинальность управленческих ходов тогда была выше. То есть, управленцев в первые периоды развития российского предпринимательства "зашкаливало" как в положительную, так и в отрицательную стороны.
Сейчас стиль управления стал ровнее, глаже, он более цивилизованный и менее яркий. Тенденция заключается в том, что российский бизнес неуклонно движется в сторону западной модели менеджмента. Не все западные технологии проходят, но неуклонное движение в эту сторону имеет место. Такие выводы я делаю, опираясь на общение со своими слушателями на семинарах, на то, какие проблемы они ставят, на какие темы консультируются.
- Как сегодня, в России, по вашим ощущениям, построены отношения между властью и бизнесом? Это правильная модель взаимоотношений?
- Было бы лучше, если бы никаких отношений не было вообще. У нас сегодня вся экономика делится на две категории: "бизнес отношений" и "бизнес рыночный". Сейчас вновь очевиден перекос в сторону первой категории. Это плохо. Бизнесу не надо никаких отношений. Дело власти - устанавливать правила игры. А дело бизнеса - пользоваться этими правилами. А зависимость от отношений с персонами - это очень негативный фактор.
- Вы ранее, говоря о последствиях давления региональных администраций на компании, отметили печальную, как вы ее назвали, тенденцию - предприниматель больше не хочет быть предпринимателем, он хочет быть наемным топ-менеджером. Так он, не являясь собственником, менее зависим от чиновника. Ваша позиция по этому вопросу осталась неизменной?
- Да, такая тенденция есть. Несколько лет назад у наемных менеджеров не было возможности достичь материального благополучия. Потом их зарплаты стали расти. В определенный момент материальное положение предпринимателя, работающего в малом или среднем бизнесе, сравнялось с уровнем дохода наемного менеджера. И как только это произошло, люди, занимавшиеся предпринимательством только ради материального положения, естественно, стали переходить в наемные менеджеры.
- То есть, по-вашему, в этом вопросе тема давления региональных администраций на бизнес уже не актуальна?
- У предпринимателя масса забот. В том числе и сдерживание давления региональных властей. Раньше надо было сдерживать давление криминала, сейчас центр тяжести переместился на местные власти. Тем не менее человек, занимающийся бизнесом, должен уметь держать удар, выдерживать любое давление. А наемному менеджеру так сильно держать удар не приходится. Поэтому те, кому это давление показалось слишком тягостным, переходят в наемные управленцы.
- Как вы считаете, когда в России наступит время профессионалов, в приоритете у которых не сиюминутная выгода от сложившейся в стране ситуации, когда надо быстро пользоваться предоставленными возможностями для обогащения, а правильно построенный, честный и прозрачный бизнес?
- Время профессионалов начнет наступать тогда, когда закончится вся история с приватизацией. Пока она не закончилась, правоохранительные органы занимают некую подсобную роль в этом процессе. Как только все будет поделено и переделено, будет сказано: "Стоп! Вот теперь давайте соблюдать закон!". Правоохранительные органы будут модернизированы и поставлены на охрану этих новых, относительно окончательных собственников. И вы тогда не узнаете родную милицию! Она будет совершенно по-другому работать и жестко наказывать за нарушения закона. И тогда настанет время профессионалов. Но пока идет самый главный процесс - передел собственности - этого ждать не приходится. Должно наступить время закона.
- В Эстонии, где вы проживаете, время закона наступило?
- Там оно практически наступило. Потому что все, что можно скупить, иностранцы уже скупили. Теперь Эстония вступила в Евросоюз, и законность Евросоюза распространяется и на это государство. То же самое произойдет с Украиной. Она, может быть, раньше России придет к времени профессионалов, потому что теперь ее примут в Евросоюз, соответственно украинские законы будут перестроены.
Русская ниша не связана с трудолюбием
- Вам принадлежит высказывание: "Русский человек - человечный, у него есть душа. Но мы не технологичны". Возможно, поэтому Россия уступает европейским странам в высокотехнологичном производстве?
- В чем-то уступает, в чем-то нет. При нашем характере нам сложно делать повторяющиеся вещи. Русский человек быстро начинает тосковать, когда его заставляют делать одно и тоже изо дня в день. Он начинает делать это все хуже и хуже. У человечества есть естественное разделение труда - есть нации идейные, а есть такие, которые могут только трудиться. И русский человек в этом разделении труда занимает определенную нишу. Эта ниша никак не связана ни с большим трудолюбием, ни со способностью точно придерживаться инструкций, ни с повторяющимися процессами. Она связана с творчеством, с придумыванием нестандартных идей без способности технологически воплотить их в жизнь. Поскольку воплощенная идея стоит гораздо дороже, чем просто идея, с точки зрения материального благополучия результат у русского человека пока неважный. Вы ведь понимаете, что если бы не нефть и газ, то дело бы в России обстояло совсем плохо. Возможно, в будущем будут цениться и невоплощенные идеи. Вот когда это произойдет, тогда и на нашей улице будет праздник.
- По вашей концепции, успешный менеджер "от бурной безалаберной деятельности" должен прийти к высшей, восьмой стадии развития - стадии "толкового недеяния". Возможно ли достижение этого идеала в российском менеджменте?
- Важно, чтобы был вектор, направленный к этому идеалу. Ясно, что к нему можно двигаться каждому. Другой вопрос в том, когда менеджер придет к этому идеалу.
- Вам же принадлежит мысль о том, что русский не видит деталей, он все делает на 98%, "поэтому он не достаточно хороший менеджер". Как при таком складе национального характера русский управленец может добиться обозначенного вами идеала?
- Если он будет оставаться таким, какой он есть сейчас, то не добьется никогда. Необходимо избавиться от недостатков, сохранив достоинства. Было бы плохо, если бы русский менеджмент слепо пошел вслед за западом и потерял свои национальные достоинства. Это было бы просто печально. В этом плане несколько выигрывает эстонский менеджмент. С советских времен он усвоил положительные черты русского менеджмента, и в то же время заимствовал определенные идеи с Запада. И сейчас, по моим ощущениям, эстонские предприниматели и менеджеры немножко проворнее западных.
Пусть звезды обозначат себя сами
- Известно, что вы рассказывали о своих воззрениях на менеджмент на Западе. Как там сейчас вас воспринимают слушатели?
- Скажу только одно. Готовности что-то слушать всерьез о менеджменте от представителя страны, которая, сидя на полном богатстве, не в состоянии ничего с ним сделать с управленческой точки зрения, нет. Есть вежливость, внешняя готовность слушать, кивая головой и т.д. Но настоящего диалога быть и не может. Нужно сначала показать, что у нас есть на мировом рынке кроме нефти и газа, показать, какой российский продукт представлен в любом супермаркете мира. Только после этого Запад будет готов послушать, как мы этот продукт создали. А если не создали, то о чем тогда может быть диалог?
- Один из принципов Таллинской школы менеджеров гласит, что хорошее дело должно быть рентабельным. Как развивается ваш бизнес?
- Неужели я произвожу впечатление бедствующего человека? (смеется). Если серьезно, то Таллинская школа менеджмента устойчиво работает на рынке. И ее проблемы никак не связаны с рынком. Это проблемы не рыночного характера. Одна из серьезных проблем - это нехватка времени. С одной стороны, отказывать людям в обучении морально тяжело. Но если не отказывать, то остается мало времени для того, чтобы двигаться дальше. Лично для меня это самая большая проблема.
- Вы построили свою достаточно стройную систему, можно сказать, учение. Много ли в России, с вашей точки зрения, школ, создавших собственные целостные учения по управленческому направлению?
- Боюсь ошибиться, так как мне за другими школами некогда следить, но, по-моему, еще в советское время, кроме нашей, сложились еще две школы. Это не совсем школы менеджмента, они работают в несколько иных направлениях. Так, одна из школ связана с интеллектуализацией управления, проведением оргдеятельностных игр, другая - с решением изобретательских задач. Каких-то новых школ я просто могу не знать. Я все-таки живу в Эстонии. Кроме того, сейчас разрушен механизм научных конференций. Они, если и проводятся, то локально, при этом перед каждой конференцией стоит задача как-то окупиться. Все это по сравнению с тем, что было раньше, выглядит чуть-чуть убого. Не потому что люди виноваты. Просто сегодня наука плохо продаваема.
- Среди выпускников Таллинской школы есть какие-то "звезды", которых сегодня, может быть, знает вся страна?
- Если эти звезды есть, то пусть они сами себя и обозначат!
- Апофеозом ваших тренингов являются так называемые управленческие поединки. Насколько вы сами удовлетворены качеством этих "боев"?
- Грубых ошибок менеджеры делают теперь меньше. Но управленческие решения, как я говорил раньше, сейчас менее яркие. Поединки всегда проходят на основе какой-то управленческой ситуации. Их предлагают слушатели. Изначально мы хотели на основании этого создать банк ситуаций. Скоро выяснилось, что этот банк все время меняется и быстро устаревает. Раньше половина ситуаций была связана с криминалом или, например, с какими-то совершенно дикими взаимоотношениями арендатора и арендодателя. Бизнес меняется, меняется и набор ситуаций. Не знаю, как у вас, но в Эстонии арендодатель сейчас сам бегает за арендатором.
- Что для вас сегодня является главным источником информации о происходящем внутри российских компаний?
- Консультирование, что же еще! Мы не занимаемся проектами на предприятиях, потому что они очень продолжительны по времени. Мы занимаемся консультациями. Консультации редко продолжаются более четырех часов. Обычно - два часа. Я предпочитаю консультировать только тех, кто у меня учился. Эти люди знают, какие вопросы передо мной имеет смысл ставить. Свое консультирование я никак не рекламирую и не продвигаю. А когда у ученика есть проблемы, он ко мне всегда и так пройдет.
Конфликт: принимаем решение
Конфликт на предприятии - это всегда маленький кризис, испытание компании "на прочность". И, в первую очередь, это испытание для руководителя. Главное испытание для человека, чьими делами и идеями живет компания. Для человека, вынужденного принимать решения в одиночку, но от чьего решения зависит множество людей.
Если задуматься, то успех любого бизнеса во многом зависит от взаимопонимания между участниками "экономического процесса" - клиентами и партнерами, простыми работниками и директорами корпораций. Специалисты считают, что проблемы современного менеджмента кроются именно в непонимании очевидного факта: хотя интересы "участников" различны, с этической точки зрения все партнеры равны. Более того. Как правило, требования конфликтующих сторон законны и обоснованы не только с этической, но и с экономической точки зрения. Здесь следует четко осознавать, что именно руководителю предприятия отводится особая роль - роль "третейского судьи". Но вот вопрос - готов ли руководитель взять на себя ответственность за принятие управленческого решения, готов ли соблюсти интересы сторон, переступив через собственные амбиции, способен ли совершить обоснованных выбор?
Известно, что каждый человек видит проблему по-своему. Поэтому наилучшим выходом из такой ситуации было бы создание некоего "судебника" - азбуки управления, рассматривающей основные проблемы, которые встают перед руководством предприятий, и предлагающей оптимальные способы их решения.
Именно этим, в далеком советском 1984-м, и занялся Владимир Тарасов, ныне один из ведущих международных специалистов в области менеджмента, создатель уникальной методики обучения управленцев, руководитель Таллиннской школы менеджеров. Изучая печальный опыт советской экономики, Тарасов пришел к простому, но революционному выводу: образованному, имеющему значительный опыт руководству предприятий всегда не хватало технологии. А, значит, для существенного повышения эффективности управления надо разработать серию универсальных управленческих схем и внедрить их с помощью системы тренингов и семинаров. Так появилась знаменитая Таллиннская школа менеджеров, где разрабатывались и "обкатывались" уникальные методики Тарасова. Позднее школа открыла несколько филиалов по всей России, Сегодня ее методы получили широкое признание и за рубежом.
В основе идеологии школы лежит универсальная английская формула: "to be tolerant to each other". То есть, в первую очередь, школа учит умению принимать чужую точку зрения. С этим умением опытный руководитель легко сможет избежать множества повседневных конфликтов. Следующий шаг -научиться в спорных ситуациях учитывать интересы противника, стремиться принять такое решение, чтобы его результатом стала формула: "я - о'кеу, ты - о'кеу", уметь выигрывать вместе. Методика рассчитана на людей с устоявшимся мировоззрением, людей, четко осознающих поставленные перед ними задачи и лежащую на них ответственность. Цель курса - продемонстрировать эффективность ненасильственного способа решения конфликтов. Главный постулат Владимира Тарасова: все конфликтные ситуации, которые кажутся вам неразрешимыми, уже давным-давно кем-то успешно преодолены. Более того, к ним может быть применен набор стандартных решений. Однако школа не стремится превратить руководителя в автомат по решению проблем. Ведь отличительными чертами хорошего руководителя являются интуиция и способность к импровизации. Именно поэтому особое место в методике школы занимают знаменитые "управленческие поединки". Поединки - это зрелищное и азартное решение конфликтных вопросов, сродни состязаниям античных ораторов. Поединки демонстрируют талант, мастерство и характер руководителей. Именно поединки иллюстрируют диалектическое противоречие: решение конфликтов, безусловно, мирное искусство, но защита этически верной позиции никогда не обходится без борьбы.
В Перми методики Тарасова уже несколько лет успешно внедряет "Школа профессионального развития". "Основная проблема менеджеров Пермского региона - это излишняя эмоциональность, которая приводит к недостаточно мотивированным решениям в конфликтных ситуациях. - замечают преподаватели школы. - В широком смысле, наша миссия - помочь пермскому бизнесу научиться принимать взвешенные решения, создать четкое представление о кодексе преодоления конфликтов". Сегодня уже более двухсот пятидесяти пермских руководителей высшего звена успешно применяют идеи и навыки, приобретенные на тарасовских тренингах.
"Не стыдно управлять миром, - говорит Владимир Тарасов, - стыдно делать это плохо". Если вы согласны с этим утверждением, если вы действительно хотите сделать этот мир лучше, "Школа профессионального развития" приглашает вас пройти уникальную программу "Искусство управленческой борьбы". Курс, включающий в себя две части - "Техника перехвата и удержания управления" и собственно "Управленческие поединки" проведет сам "сенсей" современного менеджмента Владимир Тарасов. Слово "сенсей" здесь не простое "украшение". Особое место в методике Тарасова занимает использование элементов восточных философских учений, в частности, искусство китайских стратагем и толкование японских коанов.
Андрей АННЕНКО
ТРЕХЛИКИЙ ГЕРОЙ
Проблема лидерства волнует человечество с тех пор, как оно осознало себя таковым, и будет волновать всё обозримое будущее.
Почему так? Многие знатоки поведения человека и прежде, и теперь пытались дать исчерпывающие ответы по поводу феномена лидерства и, так сказать, закрыть этот вопрос. Но он никак не закрывается. Почему, например, случается, что школьный отличник - надежда всего педагогического коллектива школы - не стал лидером во взрослой жизни, а не подававший никаких надежд второгодник вдруг им стал? И почему явный лидер в студенческой среде вдруг с годами превращается в послушного конформиста? И почему явный лидер - успешный предприниматель - может дома находиться под хрупким каблуком жены? И почему та же жена принимает деловые советы от людей, имеющих значительно более скромные достижения, чем её супруг, а его мненение нередко подвергает критическому осмеянию?
Список таких вопросов легко продолжить. Труднее на них ответить. И всё же мы попробуем ответить хотя бы на некоторые из них, поскольку каждая такая попытка продвигает нас вперёд. Теперь уже никто не пытается "закрыть вопрос" о лидерстве простым утверждением: "Лидерство - это от Бога, и всё тут!"
Очертим феномен лидерства в его чистом виде, не замутнённым какими-либо специальными знаниями или жизненным опытом. Приведём несколько примеров чистого лидерства:
1. Двое подростков-приятелей встретились во дворе:
- Привет, Витька! Пойдёшь со мной?
- Куда?
- Не твоё дело! Ты идёшь или нет?
- Ладно, пойду!
2. Двое долго идут по городу. Устали. Первый говорит:
- Слушай, давай возьмём такси!
Второй молчит. Идут дальше. Их обогнало несколько свободных машин.
Первый:
- Ну давай возьмём такси!
Второй молча идет дальше.
Через два-три квартала второй молча поднмиает руку и останавливает такси.
3. Когда Александр Македонский вёл измученное жаждой и длинным переходом войско через пустыню, на привале ему принесли и подали шлем, наполненный водой, столь желанной для каждого в эту минуту. Александр взял шлем, поднял его на глазах у всех и со словами: "Здесь для одного - слишком много, а для всего войска - слишком мало!" - вылил воду в песок.
4. Французский писатель Роберт Мерль в романе, посвящённом студенческим волнениям "прекрасных шестидесятых" (60-е годы прошлого столетия. - Прим.авт.), описывает студенческого лидера, который ничего особенного не делал, ничего особенного не говорил и никак себя как лидер не проявлял - просто все студенты знали друг от друга, что он - лидер, и соответственно к нему относились.
5. Американский писатель Уильям Фолкнер в романе, посвящённом жизни американской деревни, рассказывает о простой, несколько полноватой и молчаливой деревенской девушке. Когда она выходила и садилась на полянку или на какой-нибудь пригорок, вокруг неё неизменно появлялалсь, играла и резвилась молодёжь. Сама же она участия в играх не принимала, а просто смотрела на других. Без неё же такой тёплой, доброй и весёлой атмосферы не получалось.
Эти пять примеров нам показывают отдельные компоненты лидерства.
В первом примере мы видим, что лидер тот, кто владеет картиной мира (картина мира - это наше представление о том, что можно или нельзя сделать в данной ситуации, что выгодно, что невыгодно, что этично, что нет и т.д.), сам её выбирает или принимает для себя и акцептирует её для других. А ведомый - тот, кто делегирует построение или утверждение картины мира своему лидеру, сам её безропотно принимает и в дальнейшем ею руководствуется. Лидер тот, кто способен самостоятельно принять для себя и предложить другим картину мира.
Во втором примере лидер сам принимает решение и, не нуждаясь в чьей-либо поддержке, тут же претворяет его в жизнь. Ведомый, даже выбрав подходящее для себя решение, всё же нуждается в акцептации этого решения лидером или другим человеком, который окажется рядом, прежде чем начать действовать. Лидер тот, кто переходит от решения к действию сразу, не нуждаясь предварительно в чьём-либо подталкивании или одобрении.
В третьем примере лидер, понимая, что думают и чувствуют другие люди, совершает поступок, который придаёт другим моральные силы для необходимых действий, воодушевляет, придаёт смелости или выдержки другим. Ведомый же тот, кто сам, не будучи споосбным на поступок, нуждается в чужом примере для подражания или укрепления своего духа. Лидер тот, кто способен на поступок, воодушевляющий других.
Четвёртый пример показывает, что лидер занимает особое место в социальной структуре. Любой населённый пункт - будь то деревушка или столица мира - имеет понимаемый центр, куда стекаются жители во время праздника или проводя свой досуг и который все знают и понимают как центр, даже если таковым он нигде официально не обозначен (недаром Конфуций обозначил "беспредельное - это то, что не имеет центра"). Подобно центру населённого пункта лидер так же неизбежно появляется, как только у какого-то сообщества людей появляется общая, понимаемая всеми задача, даже если среди этих людей нет "прирождённого лидера". Свято место пусто не бывает. Кстати, благодаря данному механизму СМИ часто "делают лидеров" просто многократным и навязчим упоминанием, что этот человек - лидер такого-то движения или такого-то сообщества. И всегда к этому человеку начинают относиться как к лидеру. Ведомый же тот, кто даже если находится рядом с центром коммуникаций, всё же этим центром не становится, и важнейшие сигналы могут в любой момент пройти мимо него. Лидер - тот, кто находится в центре главных коммуникаций группы.
Наконец, в пятом примере мы видим, что лидер имеет притягательную силу, даже если просто молчит и ничего не делает, т.е. обладает тем, что называют харизмой. С ним интереснее, и каждая минута больше наполнена событиями и окрашена эмоционально, чем без него. Находясь рядом с ним, люди более ярко проявляют те качества, которые ценятся в данной группе. Он является как бы катализатором, подобну тому, как глядя в зеркало, человек невольно выпрямляется, расправляет плечи, приглаживает волосы, словом, принимает более пристойный вид. А при ведомом люди не считают нужным выглядеть как-либо особенно замечательно, позволяют себе расслабиться. Лидер - тот, кто обладает для людей притягательной силой.
Мы дали пять определений, кто такой лидер (наверное, можно было бы и больше!). Все они в чём-то верны, и не имеет смысла спорить, какое из них "правильнее". Иначе мы уподобимся тем слепым мудрецам, которые, потрогав слона, кто хвост, кто ногу, кто хобот, заспорили, что представляет собой неведомый им слон.
Каждый из отмеченных нами моментов, несомненно, важен для лидерства и в то же время каждый вносит свою долю в возможный кризис лидерства. А кризисы лидерства есть - оно само по себе не вечно и нуждается в усилиях со стороны лидера для удержания лидерства.
Вот одна из наиболее типичных проблем лидера.
Картина мира, которой руководствуется лидер, должна быть достаточно адекватна, т.е. соответствовать дейстивтельности, иначе ведомые раньше или позже сочтут своего ведущего фантазёром, мечтателем или неудачником. Поскольку лидер без оглядки на других сразу переходит от решения к его воплощению, его социальный опыт быстро растёт, картина мира становится более адекватной, а ведомые всё более признают и полагаются на его авторитет.
Но если ранее лидер набирал опыта на свой страх и риск, то чем выше становится его авторитет и статус, тем больше ему "есть что терять" в случае неудачи. Теперь он старается меньше рисковать лично, поручая наиболее рискованные шаги своим ведомым, обеспечивая им помощь, защиту и прикрытие в случае неудачи. Таким образом он продолжает - уже через своих ведомых - набирать опыт и дополнять свою картину мира, в то же время сильно не рискуя своим авторитетом.
Однако, некоторые из ведомых, которых он побуждает делать рискованные шаги, начинают благодаря этому сами набираться опыта, обогащать свою картину мира и в этом смысле приближаться к лидеру.
Теперь лидер для того, чтобы иметь преимущество в адекватности картины мира, начинает советоваться с такими ведомыми, интересоваться их оценкой ситуации и событий, побуждает их делиться прогнозами. Чего он раньше, как правило, не позволял. Вначале ведомым это льстит, и они охотно идут в этом лидеру навстречу, но рано или поздно им захочется как-то обозначить интеллектуальный вклад, а то и авторство в наиболее успешных решениях.
Лидер встаёт перед реальной и не очень комфортной проблемой: или отодвинуть от себя ведомых, претендующих на интеллектуальное и управленчсекое "соавторство", и лишиться важного источника развития своей картины мира или же поделиться с ними властью.
Различные лидеры решают этот вопрос по-разному.
Одни начинают заменять ведомых в своём окружении на более слабых и неконкурентоспособных в смысле лидерства, расставаясь с теми, кто создаёт угрозу непререкаемости их авторитета.
Другие устраивают своим претендующим на соуправление ведомым ловушки, приводят их к неудачам, помогая затем выбраться из них для того, чтобы те "получили урок" и стали скромнее.
Третьи обращают свой взор на наиболее способных новичков, приближают их к себе и делятся с ними конфиденциальной информацией с тем, чтобы укрепить их авторитет в группе и дать понять "старой гвардии", что "незаменимых нет".
И наконец, четвёртые - более положительные герои - не цепляются за свой авторитет, не становятся его заложниками, а продолжают лично рисковать и лично нести ответственность, благодаря чему продолжают развиваться, обогащать картину мира. Правда, риск, и провалы, и неудачи могут случаться. Такой лидер должен научиться "держать удар, падать и снова подниматься". Не так-то просто на это решиться, когда, действительно, "есть, что терять". Но без весёлой готовности "потерять всё" по этому пути идти сложно. И только из таких людей вырастают по-настоящему большие лидеры.
В своё время Генри Форд - основатель автомобильной империи и один из великих лидеров - сказал примерно такие слова: "Многие думают, что великим людям везёт. Это не так. Просто там, где обычный человек, потерпев две неудачи, начинает заниматься чем-то другим, великий человек после чеми неудач предпринимает восбмую попытку и достигает успеха."
Почему он так настойчив, и семь неудач не обускураживают, не останавливают его? В чём он черпает силы? Просто он рассматривает свои неудачи как замечательный источник обретения нового опыта, тщательно их анализирует, находит и устраняет, по крайней мере, эту причину этой неудачи. Его собственный опыт продвижения по данному пути каждый раз убеждает, что чудес не бывает и успех неизбежен, если последовательно устранять одну причину неудачи за другой. Именно в этом опыте он черпает свои силы и уверенность в успехе.
Но стоит только начать оглядываться на других, на скептиков и утешителей - и на этом пути трудно устоять. Многие сдаются, переходят на более проторённые и менее рискованные тропы, отказываясь от величия собственного пути.
И всё же: кем лидер является для других в первую очередь?
Гарантом успеха. Не важно, как именно он обеспечивает этот успех: указывает ли путь, организует ли совместную работу, удачно подбирает и расставляет исполнителей, просто воодушевляет людей или даже только присутствует. Важно, что при его лидерстве люди идут от успеха к успеху, а если случаются неудачи, то лишь временные, которые затем перекрываются ещё большими успехами.
Но если только неудачи начинают повторяться, а временные успехи перекрываются ещё большими неудачами, лидерство утрачивается, какими бы замечательными "лидерскими качествами" человек не обладал. Ему вынесут приговор:"Ваше время прошло!"
Перейдём теперь от вопросов лидерства в группе к лидерству в корпорации, когда механизм этого явления накладывается на нормативный каркас корпорации с её иерархией, организационной структурой, распределёнными правами, обязанностями и ответственностью.
Любая корпорация - живой организм, а не техническое устройство, работающее в соответствии с законами физики. Поэтому в любой корпорации наряду с формальной структурой, определяемой нормативно-распорядительной документацией, есть ещё и устно задаваемые нормативы, а также "неписанные законы" и неформальные отношения, закреплённые "правом обычая". В связи с этим наряду с механизмом лидерства и иногда конкурируя с ним имеют место также механизм руководства и механизм управления.
Мы вынуждены развести эти три понятия. Если лидерство держится на авторитете и добровольном подчинении ему ведомых в весьма неопределённой области, нередко распространяющейся даже на частную жизнь, то руководство является "нормативно обусловленным лидерством", где подчинение ведомых (теперь называемых подчинёнными) обеспечивается не авторитетом, а контрактом. Если авторитет лидера - субстанция гибкая, подвижная, изменяющаяся во времени на весьма расплывчатую область, то руководство - субстанция, более или менее точно определённая контрактом до тех пор, пока контракт не изменён или не утратил силу. Коротко: руководство - это лидерство, обусловленное контрактом.
При этом и лидер, и руководитель сам ставит перед собой и другими цели и задачи, и не только обеспечивает их выполнение, но также задаёт систему приоритетов и ценностей, направляет развитие персонала и самой организации.
Что касается управления, того, чем, собственно, занят менеджер, то это более узкий род деятельности, связанный с решением уже поставленных лидером или руководителем задач в рамках заданных ими системы приоритетов и ценностей. Задача менеджера: разложить поставленную перед ним управленческую задачу на структурированный ряд исполнительских заданий и обеспечить их выполнение. Коротко: руководитель или лидер ставят управленческие задачи, а менеджер их решает.
Все эти роли - лидер (в бизнесе - предприниматель), руководитель и менеджер - должны присутствовать в корпорации для её успешного поступательного развития.
Если нет лидера, а только руководители, корпорация может успешно работать в уже сложившейся бизнес-среде с уже налаженным ранее бизнес-процессом. Но стоит только произойти серьёзному изменению бизнес-среды или явному устареванию бизнес-процесса, как корпорацию начинает лихорадить. Попытки замены руководителей при отсутствии лидера могут принести надежду, но не результат.
Если лидер есть, а нет руководителя, то нормативно-распорядительная документация, даже если она имеется, будет постоянно игнорироваться, обязанности персонала будут распределять беспорядочным и запутанным образом, верх надо всем одержит "прецедентное право", а возможности корпорации будут ограничены "пропускной способностью" лидера.
Если нет менеджера, то между управленческими решениями и их фактическим исполнением установится случайная и малоэффективная связь, характеризующаяся состоянием "много приказов хороших и разных".
Понятно, что один и тот же человек может, если он обладает такими способностями, совмещать две или даже все эти три роли (собственно, практически каждый предприниматель имеет за спиной такого рода опыт на ранних этапах становления своего бизнеса). Важно, чтобы ни одна из этих ролей не была пустой - никем не исполняемой.
Необходимо понять, что не каждый руководитель способен быть лидером и не каждый лидер способен быть руководителем.
Авторитет руководителя так или иначе защищён рамками контракта, и чем меньше руководитель выходит за эти рамки, тем более защищённым себя чувствует. Лидера же рамки контракта сковывают, он тяготеет к расширению зоны своего влияния, т.е. к нарушению контракта, что не может не приводить к дисфункциональным последствиям.
В опубликованной осенью 2004 года статье в Harvard Business Review её автор Генри Минцбергер остро поставил вопрос о необходимости рассредоточения руководства по иерархическим уровням корпорации, а не сосредоточивании его на её вершине, меняя в случае недостаточной эффективности её первого руководителя. Можно согласиться, что для ряда корпораций на определённом этапе их развития это может быть хорошим рецептом. Остаётся только угадать - для каких корпораций и находится ли та или иная корпорация именно на этом этапе.
Подобно тому, как во время войны любая вменяемая страна вводит военное положение и смертную казнь, резко ограничивает гражданские свободы, так и у корпорации есть этапы, когда жёсткое, сконцентрированное на самом верху руководство является жизненно необходимым. Поэтому дискуссия на тему "концентрировать ли руководство на вершине или рассредотачивать его по организации, задавая нижним звеньям большую свободу целеполагания", без анализа и внутренних факторов, обуславливающих конкретную бизнес-ситуацию, в которой в данный момент пребывает корпорация, носит скорее морально-лозунговый, чем деловой характер.
Кроме того, как бы мы не делегировали функцию руководства корпорацией, это не решает проблему лидерства, возникающую и тогда, когда лидера нет, и тогда, когда лидеров уж слишком много.
Если мы будем использовать такое понятие, как направление деятельности корпорации, имея в виду относительно самостоятельные, не пересекающиеся по рынку, оборудованию и персоналу бизнес-процессы, то можно сказать, что на каждое направление нужно иметь не больше и не меншьше, чем по одному лидеру. Попытка ставить во главе направления не лидера, а руководителя приводит к тому, о чем мы говорили выше. Если же в корпорации всего одно направление, то один лидер как раз и нужен.
В завершение хотелось бы обратить внимание на то, что роль лидера в бизнесе играет не руководитель и тем более не менеджер, а предприниматель. Ка только эту роль начинают играть руководители или менеджеры, неизбежно возникает дезинтеграция или конфликтная ситуация, что резко снижает эффективность корпорации.
Напомним также, что при налаженном бизнес-процессе и при относительно стабильной бизнес-среде без предпринимателя, т.е. лидера, можно уже и обойтись. Какое-то время.
ИГРОКИ ТРЕНЕРСКОГО РЫНКА
текст Ю.Фуколова, Е.Кротова, Ю. Ипатова
Многие тренинговые компании любят хвастаться своими уникальными технологиями и громкими названиями фирм-клиентов. Но как показывает практика, заказчики в первую очередь обращают внимание на личность тренера, на его "персональный брэнд". "Секрет фирмы" и компания "Амплуа-брокер" представляют десятку самых известных на российском рынке бизнес-тренеров.
"Секрет фирмы" совместно с компанией "Амплуа-Брокер" задался целью выбрать среди бизнес-тренеров тех, чьи имена можно считать брэндами в прямом смысле итого слова. Сегодня мы представляем десять человек, которые были отобраны по определенным критериям.
Как и для любого брэнда, один из самых главных критериев - узнаваемость. Каждый из представленных нами тренеров имеет определенную репутацию. У них достаточно большой опыт работы, как правило, больше пяти лет. С их подходом не все соглашаются, ими могут восхищаться или ненавидеть, но в профессиональном сообществе и среди менеджеров по персоналу имена этих тренеров знают практически все.
Другие свойство брэнда - возможность получать премиальную надбавку. То же самое можно сказать и в отношении стоимости услуг представленной десятки бизнес-тренеров. Расценки на их услуги одни из самых высоких на рынке - тренинг стоит от $1500 до $2000 за группу, а некоторые программы даже дороже. Но клиенты все равно выстраиваются к ним в очередь.
Брэнд-это обязательно четкое позиционирование. Все отобранные нами тренеры являются профессионалами и могут вести достаточно много обучающих программ. Однако они не всеядны и предпочитают специализироваться на определенных направлениях. У каждого из них есть свой конек, благодаря которому их все и знают. Так, Владамир Тарасов - мастер управленческих поединков, Радислав Гандапас - лучший специалист по ораторскому искусству, Александр Деревицкий - это активные продажи.
РR-активность. Каждому брэнду требуется постоянная коммуникативная поддержка. И каждому тренеру так или иначе приходится постоянно генерировать РR -активность и поддерживать необходимый уровень паблисити. Возможно, многих из них так хорошо узнали на рынке потому, что они уделяли своему "продвижению" немало внимания - пишут статьи и книги, разрабатывают собственные сайты, выступают на конференциях и заседаниях различных клубов, дают интервью. Некоторые тренеры-звезды уже имеют свои тренерские школы и обучают других специалистов.
Наконец, один из очень важных, хотя и субъективных критериев - личное обаяние и харизма. Возможно, именно благодаря этому качеству тренеры собирают полные аудитории. Правда, нельзя сказать, что эта черта присуща только отобранным нами специалистам - ею должен обладать каждый тренер.
Сейчас все перечисленные качества очень важны при выборе тренера. Но не исключено, что со временем внимание к персональным данным будет не столь пристальным. Так, по мнению директора по управлению персоналом управляющей компании "Русские автобусы" Андрея Воронкова, значение личностного фактора при выборе тренинговой программы постепенно уменьшается. Появилось много хороших профессиональных тренеров, отлаженных методик, разрабатываются новые курсы. "Например, лет пять назад я бы ни за что не заказал программу у незнакомого тренера без имени на рынке,- говорит Андрей Воронков.- Сейчас я готов это делать - во всяком случае, тренер не обязательно должен быть "брэндовым"".
Однако в одном можно не сомневаться - тренеры "с именем" всегда будут наиболее востребованными.
Первый менеджер Советского Союза «Управленческие поединки» директора Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова приобрели мировую известность еще в начале 90-х годов прошлого века. В 1992 году в Нью-Йорке вышла книга The Russian Management Revolution, где методики Тарасова признавались соответствующими мировому уровню, а тренинги «Паратеатр» и «Управленческие поединки» отмечались как не имеющие аналогов.
Тарасова знают не только в Эстонии, где он живет и работает, но и в России и даже в Японии, куда его периодически приглашают разные учебные организации. В Таллине его называют первым менеджером СССР, а многие совершенно серьезно считают, что он вывел бизнес на новый уровень развития. В юности Владимир Тарасов увлекался наукой, много времени посвятил аттестации руководителей и разработке систем управления. Однажды он провел корпоративное соревнование для руководителей, придумав для него все задания, и именно тогда увидел, как много ошибок совершает большинство менеджеров. В 1984 году он основал Таллинскую школу менеджеров, которая стала известна своим нестандартным подходом к вопросам менеджмента. В 1989 году школа провела уникальный эксперимент – впервые организовала бизнес-лагерь, в котором в течение двух месяцев жили и учились 500 менеджеров.
Поучаствовав в тарасовских «поединках», многие уже не могут без них жить и сами устраивают любительские турниры. В России последователи Тарасова создали Федерацию управленческой борьбы. Выпущенные Тарасовым книги «Технология жизни. Книга для героев» и «Искусство управленческой борьбы» сразу стали бестселлерами.
В работе и в жизни Тарасов абсолютно разный. В зале – сама сила и сосредоточенность, харизматический человек с большой внутренней энергией. В жизни – очень скромный и приятный в общении. Его жена, по совместительству исполнительный директор Школы менеджеров, в шутку замечает, что в повседневной жизни муж далек от рыночных отношений.
Многие тренинговые компании любят хвастаться своими уникальными технологиями и громкими названиями фирм-клиентов. Но как показывает практика, заказчики в первую очередь обращают внимание на личность тренера, на его «персональный брэнд». «Секрет фирмы» и компания «Амплуа-брокер» представляют десятку самых известных на российском рынке бизнес-тренеров.
 |
Сколько бизнес-тренеров работает в России, не знает никто. Например, на рассылку клуба бизнес-тренеров подписано около 1200 человек, но считают себя таковыми намного больше. Среди этой огромной массы есть настоящие звезды, о которых слышали даже те, кто никогда не посещал тренинги. В отличие от западного рынка, где не принято акцентировать внимание на персоналиях и где обычно продвигают название компании и ее технологии, в России имя преподавателя значит намного больше. Заказчика сегодня в первую очередь интересует личность тренера, то есть созданный им персональный брэнд.
«Секрет фирмы» совместно с компанией «Амплуа-Брокер» задался целью выбрать среди бизнес-тренеров тех, чьи имена можно считать брэндами в прямом смысле этого слова. Сегодня мы представляем десять человек, которые были отобраны по определенным критериям.
Как и для любого брэнда, один из самых главных критериев – узнаваемость. Каждый из представленных нами тренеров имеет определенную репутацию. У них достаточно большой опыт работы, как правило больше пяти лет. С их подходом не все соглашаются, ими могут восхищаться или ненавидеть, но в профессиональном сообществе и среди менеджеров по персоналу имена этих тренеров знают практически все.
Другое свойство брэнда – возможность получать премиальную надбавку. То же самое можно сказать и в отношении стоимости услуг представленной десятки бизнес-тренеров. Расценки на их услуги одни из самых высоких на рынке – тренинг стоит от $1500 до $2000 за группу, а некоторые программы даже дороже. Но клиенты все равно выстраиваются к ним в очередь.
Брэнд – это обязательно четкое позиционирование. Все отобранные нами тренеры являются профессионалами и могут вести достаточно много обучающих программ. Однако они не всеядны и предпочитают специализироваться на определенных направлениях. У каждого из них есть свой конек, благодаря которому их все и знают. Так, Владамир Тарасов – мастер управленческих поединков, Радислав Гандапас – лучший специалист по ораторскому искусству, Александр Деревицкий – это активные продажи.
PR-активность. Каждому брэнду требуется постоянная коммуникативная поддержка. И каждому тренеру так или иначе приходится постоянно генерировать PR-активность и поддерживать необходимый уровень паблисити. Возможно, многих из них так хорошо узнали на рынке потому, что они уделяют своему «продвижению» немало внимания – пишут статьи и книги, разрабатывают собственные сайты, выступают на конференциях и заседаниях различных клубов, дают интервью. Некоторые тренеры-звезды уже имеют свои тренерские школы и обучают других специалистов.
Наконец, один из очень важных, хотя и субъективных критериев – личное обаяние и харизма. Возможно, именно благодаря этому качеству тренеры собирают полные аудитории. Правда, нельзя сказать, что эта черта присуща только отобранным нами специалистам – ею должен обладать каждый тренер.
Сейчас все перечисленные качества очень важны при выборе тренера. Но не исключено, что со временем внимание к персональным данным будет не столь пристальным. Так, по мнению директора по управлению персоналом управляющей компании «Русские автобусы» Андрея Воронкова, значение личностного фактора при выборе тренинговой программы постепенно уменьшается. Появилось много хороших профессиональных тренеров, отлаженных методик, разрабатываются новые курсы. «Например, лет пять назад я бы ни за что не заказал программу у незнакомого тренера без имени на рынке,– говорит Андрей Воронков.– Сейчас я готов это делать – во всяком случае, тренер не обязательно должен быть "брэндовым"».
Однако в одном можно не сомневаться – тренеры «с именем» всегда будут наиболее востребованными.
Первый менеджер Советского Союза
«Управленческие поединки» директора Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова приобрели мировую известность еще в начале 90-х годов прошлого века. В 1992 году в Нью-Йорке вышла книга The Russian Management Revolution, где методики Тарасова признавались соответствующими мировому уровню, а тренинги «Паратеатр» и «Управленческие поединки» отмечались как не имеющие аналогов.
Тарасова знают не только в Эстонии, где он живет и работает, но и в России и даже в Японии, куда его периодически приглашают разные учебные организации. В Таллине его называют первым менеджером СССР, а многие совершенно серьезно считают, что он вывел бизнес на новый уровень развития. В юности Владимир Тарасов увлекался наукой, много времени посвятил аттестации руководителей и разработке систем управления. Однажды он провел корпоративное соревнование для руководителей, придумав для него все задания, и именно тогда увидел, как много ошибок совершает большинство менеджеров. В 1984 году он основал Таллинскую школу менеджеров, которая стала известна своим нестандартным подходом к вопросам менеджмента. В 1989 году школа провела уникальный эксперимент – впервые организовала бизнес-лагерь, в котором в течение двух месяцев жили и учились 500 менеджеров.
Поучаствовав в тарасовских «поединках», многие уже не могут без них жить и сами устраивают любительские турниры. В России последователи Тарасова создали Федерацию управленческой борьбы. Выпущенные Тарасовым книги «Технология жизни. Книга для героев» и «Искусство управленческой борьбы» сразу стали бестселлерами.
В работе и в жизни Тарасов абсолютно разный. В зале – сама сила и сосредоточенность, харизматический человек с большой внутренней энергией. В жизни – очень скромный и приятный в общении. Его жена, по совместительству исполнительный директор Школы менеджеров, в шутку замечает, что в повседневной жизни муж далек от рыночных отношений.
Более сорока представителей бизнеса и власти из Ярославля, Вологды, Архангельска, Москвы приняли участие в семинаре директора Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство".
Семинар, организованный кадровым агентством "Универсальный сервис", проходил в Ярославле с 9 по 11 апреля. О некоторых темах семинара мы побеседовали с Владимиром Константиновичем.
Владимир Тарасов - основатель и директор Таллиннской школы менеджеров, создатель ряда деловых игр и тренингов. Автор книг "Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров", "Технология жизни: книга для героев", "Искусство управленческой борьбы".
- Владимир Константинович, что Вы представили участникам семинара в Ярославле на этот раз?
- Наша школа работает в особом жанре, который характеризуется двумя составляющими. Во-первых, мы даем классический фундамент для менеджера. Во-вторых, даем представление о том, что такое искусство управленческой борьбы. Именно эти составляющие мы и предложили на семинаре.
- На семинаре присутствуют не только бизнесмены, но и представители власти. С чем это связано?
- В настоящее время в России идет сложный процесс. А именно: в стране заканчивается этап выживания, следовательно, заканчивается процесс структурирования, разделения собственности, расслоения народа. Начинают складываться социальные институты, складывается понимание места данного слоя населения в обществе, а, соответственно, возникает проблема воспроизводства отношений. Если раньше во властных структурах речь шла о "дележке", передвижении, карьере, и т.д., то сейчас уже другая ситуация. Пошла нормальная работа, встала проблема обучения. А где обучаться? - там же где и бизнесмены, так как они тратят на это свои деньги и могут выбирать лучшие предложения.
Это одна тенденция. Но есть и другая: бизнес сращивается с государственным направлением не только в смысле прежнего сращивания - в корыстных целях - но и в другом, хорошем смысле, так как государственное управление становится более деловым, а бизнес - все более политизированным. Политизированным потому, что меняется структура капитала, а важная его составляющая - интеллектуальная собственность. Интеллектуальная собственность есть в головах у подчиненных, и поэтому наемный работник уже не совсем наемный работник. Он в экономическом плане - чуть-чуть совладелец, а совладельцами не административными методами управляют, а политическими. Поэтому любой руководитель фирмы, который управляет высококлассными специалистами, в какой-то мере политик. Он не может их одергивать так просто, он должен, пользуясь политическими методами, убеждать, составлять какие-то коалиции и т.д.
Есть еще в какой-то мере тенденция перехода: предприниматели идут в государственный аппарат. Их там мало, радикально они не могут что-то сделать, но они привносят туда свой язык, свою ментальность, свою систему ценностей.
- Вы были в Ярославле два года назад. Как, на Ваш взгляд, изменилась аудитория участвующих в семинаре менеджеров?
- Безусловно, аудитория - другая, более приятная, мне она гораздо больше нравится. Если раньше от аудитории веяло провинциальным бизнесом (когда люди приезжают посмотреть друг на друга и себя показать), то сейчас по-другому. Это уже реальный бизнес - люди приехали для того, чтобы поучиться.
Таллиннская школа менеджеров была организована в 1984 году, когда стало очевидно, что управленческая подготовка, которая давалась в советское время, была недостаточной и сильно оторванной от жизни. Одним из элементов, позволяющим придать иной смысл управленческой подготовке, стала управленческая борьба. И по мере того, как страна развивалась, тематика школы менялась. В перестроечное время, большое внимание уделялось подготовке организаторов производства, затем, когда начало развиваться предпринимательство, здесь стали преподаваться основы предпринимательства. А в настоящее время школа обучает искусству управленческой борьбы
Беседовала Ольга Орлова
ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ МЕНЯЮТСЯ
ОТ КАЖДОГО ФАКТА ИХ ПРИМЕНЕНИЯ
Владимир Тарасов, директор Таллиннской школы менеджеров, рассказал об изменениях в российском менеджменте за 20 лет.
- Прекратило существование идеологическое раздвоение - обязательная псевдокоммунистическая идеология в публичных выступлениях и "кухонная" идеология на практике, что сдерживало как собственное развитие менеджмента, так и препятствовало его эффективному обогащению достижениями менеджмента других народов и культур.
Оформилось разделение российского бизнеса на три сферы: бизнес отношений (построенный на отношениях с властью); криминальный бизнес (опирающийся на право силы, а не на силу права); бизнес на рынке (действующий на рынке свободной конкуренции).
Благодаря наличию этого последнего, рыночного, бизнеса российский менеджмент частично познакомился, а частично и усвоил такое важное качество, как клиентоориентированность, чего 20 лет назад не было и в помине.
В России появился корпус профессиональных менеджеров - людей, владеющих основными управленческими технологиями, компьютером и иностранными языками, постоянно повышающих свою управленческую квалификацию на бизнес-курсах. Корпус этот родился в муках, в многолетних попытках собственников быть самим себе менеджерами, а также опираться на родственников, друзей и знакомых, и родился буквально в последние 3-4 года, причём роль повивальной бабки сыграл Великий Дефолт.
- В чём главное достижение российского менеджмента?
- Если раньше социально вознаграждалась лишь вертикальная карьера, то сегодня внятно приносит свои плоды и карьера горизонтальная, т.е. уровень профессиональных знаний и умений менеджера. Сегодня высококвалифицированный российский менеджер стал востребован, в том числе и вне зависимости от родственных связей или знакомств: он всегда найдёт себе работу с зарплатой, измеряемой тысячами долларов в месяц.
- В чём главное заблуждение российкого менеджмента?
- Во внутренней убеждённости, что соблюдение этических, эстетических и культурных норм - вещь, конечно, замечательная, однако несомненная обуза на пути к нетленным капиталистическим ценностям: богатству и личному успеху.
- Какими Вам видятся следующие 20 лет развития науки о менеджменте?
- На данном этапе наука о менеджменте подобна алхимии: что-то от науки, что-то от искусства, отсутствие всякой системы в понятийном аппарате. Но есть и достижения. Эти достижения в основном аккумулированы в типовых программах подготовки МВА. И в той мере, в какой обучение по программам МВА помогает профессиональному росту менеджера (а они всё-таки помогают!), в такой мере наука о менеджменте оправдывает своё существование. основным конкурентом этой науки является "ненаучная" практика самого менеджмента. Промежуточное и довольно выгодное положение между этими конкурентами занимают короткие и сугубо прагматичные бизнес-семинары, доля которых в мировом денежном обороте неуклонно растёт.
"Алхимический" этап науки о менеджменте рано или поздно закончится, и начнётся этап различения "пустого и твёрдого": мнений от фактов, случайного от закономерного, того, что не выдерживает критики, от того, на что можно опираться. Это, в свою очередь, потребует, нового понятийного аппарата. Старый оказался весьма случайным, противоречивым и недостаточно эффективным, из-за чего современная наука о менеджменте совпадает с историей науки о менеджменте. В ближайшие 20 лет можно ожидать такого упорядочения и понимания места науки о менеджменте в общей системе наук, как специфического раздела социальной технологии - прикладной научной дисциплины о человеческом поведении, и начала строительства этой дисциплины. Однако быстрого прогресса ожидать нельзя: законы социальной технологии - это такие законы природы, которые, говоря упрощённо, претерпевают изменения от каждого факта их применения.
12 января 2004г.
Деловой Петербург №1(1587)
КУДА ДРЕЙФУЮТ РОССИЙСКИЕ БИЗНЕС-РУКОВОДИТЕЛИ
- Какой будет доминирующая потребность-проблема российских руководителей в ближайшем будущем?
- Страна стоит перед выбором, от которого в какой-то степени зависит, то, каким быть руководителю. Суть в том, по какому пути пойдет новая власть. Пойдет ли она по пути приватизационной амнистии, или по пути переприватизации. Пока выбор не очевиден. Если развитие событий пойдет по пути амнистии, то ситуация в стране изменится очень мало. Однако усилится социальный пессимизм, что более, чем плохо.
Если же развитие пойдет по пути переприватизации, то возникнут ситуации передела власти и собственности, нестабильности. Сильные руководители попробуют продвинуться вперед, получить больше, так как появятся новые возможности.
Это первое, что ждет руководителя.
Параллельно идет движение навстречу мировому рынку. Предприятия все больше выходят на мировой рынок, а западный предприниматель приходит сюда. И то, и другое, двигает нашего руководителя и его фирму к необходимости соответствия общемировым условиям. А это означает большую взаимозаменяемость людей ("человек не нужен - человека за борт", взял нового), стандартизацию кадровой политики, стандартизацию отношений с людьми… Перемены уже начались, потому что пора нестандартных отношений, когда на работу брали родственников и знакомых, уже давным-давно позади. Сейчас у перемен появятся новые, более западные черты. В этом смысле решающее значение сегодняшней тенденции подбора команды, наличие которой считается большим богатством для компании, будет несколько снижаться, поскольку возрастет взаимозаменяемость людей.
- Каких конкретных шагов потребует от руководителя происходящее?
- От него потребуется четкое разделение, что является в его работе рутиной, а что - нет. Что стандартизировано и делается единообразно, а что требует креативности. Руководитель должен прийти к такому положению вещей, когда уже есть поставленные процессы, работа идет по накатанным рельсам, он не вмешивается и занимается только той оставшейся частью, где нужно делать что-то новое. На первый план резко выдвинется и станет жизненно важным создание и поддержание осознанного и внятного конкурентного преимущества.
В этом смысле ему придется стандартизировать и собственное времяпрепровождение, сейчас же он работает "под настроение". Надо сказать, что этот процесс не каждому руководителю по душе. И потому, если сегодня многие хотят быть руководителем, то завтра этого может захотеть далеко не каждый. Посмотрите, процесс "не хочу быть предпринимателем" уже пошел. Раньше очень и очень многим хотелось стать предпринимателем. А сейчас появилось довольно много людей, которые хотят быть менеджерами, но не предпринимателями. Потому что стала видна обратная сторона предпринимательского хлеба, прежде всего, связанная со стрессами, опасностью для здоровья и опасностью физической (которая сейчас, к счастью, снижается, но опасность здоровью остается).
Стезя предпринимателя чревата разного рода перепадами, а хочется стабильности... Какая-то часть предпринимательства уже откололась и перешла в менеджеры. Вскоре и топ-менеджерами далеко не все будут хотеть стать, предпочтут быть специалистами или свободными художниками.... Значит, наши руководители расслоятся на тех, кто хочет быть руководителем и кто уже не очень хочет, но должен.
- А что произойдет во взаимоотношениях руководителя и сотрудников?
- Эти процессы потребуют от руководителя перехода на политические методы управления. От административного, классического менеджмента, к политическому. Политическое управление - это управление имиджами фактов, а не фактами. Политика факты и реальные события мало интересуют, его интересуют имиджи фактов и событий. Это для него тот материал, из которого он строит новые имиджи и так далее. Именно потому, что политика опирается на имиджи, а не на факты, человек, успешный в бизнесе, как правило, не успешен в политике и наоборот. Это две разные реальности, два разных менеджмента.
Теперь руководитель должен становиться все больше политиком. Основой этого процесса является неуклонное перетекание капитала из материальной в нематериальную (интеллектуальную и имиджевую) форму и, в частности, в головы наемный работников, которые все более становятся фактическими совладельцами, а не "пролетариями умственного труда". Чем дольше работает работник в фирме, тем дальше он дрейфует в этом направлении. Отсюда и неизбежный переход от административных к политическим методам управления работниками "как фактическими совладельцами". "Совладельцев" же менять не так просто. Выходом из этого противоречия между необходимостью потенциальной взаимозаменяемости и сложностью фактической замены может оказаться фактическое сокращение средней продолжительности работы среднестатистического работника в одной и той же фирме.