Владимир Тарасов руководителям (интервью)

Вид материала

Интервью

Содержание Антикризисные беседы с владимиром тарасовым Два раза по пятьдесят, больше, чем сразу сто Без всяких «но» Не устраивайте дамских «разборок»

Подобный материал:

• Утверждено на заседании, 412.32kb.
• Финансового обслуживания клиента банка, 340.92kb.
• Памятка по проведению интервью с ветеранами Великой Отечественной войны 1941-1945 гг., 93.4kb.
• Leasing Full Edition 26 Договор расторгнут. Как вернуть имущество? интервью, 43.1kb.
• Интервью Неклессы А. И. Журнал «Политический класс», 416.76kb.
• Агропромышленный комплекс – кризис иллюзий и перспективы реалий, 352.21kb.
• Форточка (приквелл), 1837.09kb.
• Яковлева Владимир Высоцкий (Он снимался в фильме "Сказ про то, как царь Петр арапа, 226.93kb.
• Интервью с Владимиром Серкиным, 119.32kb.
• Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.

Вера Краснова Журнал "ЭКСПЕРТ" №46, 1 декабря 1997 г



Научившись манипулировать "картиной мира" других людей, вы достигнете наивысшего мастерства в управлении - утверждает в интервью "Эксперту" директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов

- Владимир Константинович, в предыдущих наших беседах вы рассказывали о том, как можно управлять, меняя картину мира человека, скажем, сообщив ему дополнительную информацию

- Я сравнивал картину мира, то есть набор представлений человека о том, что в данной ситуации можно сделать - что нельзя, что правомерно - что нет, что экономично - что неэкономично и так далее, с невидимым лабиринтом, по которому человек идет и, встречая препятствие, останавливается. Одну и ту же ситуацию люди видят по-разному. Отсюда вытекает целый класс мощных управленческих приемов, основанных на том, чтобы не тащить человека сквозь невидимую преграду в его сознании, а «нарисовать» ему другую картину мира, или повернуть его лицом в другую сторону лабиринта, или слегка отодвинуть стенку. С помощью дополнительной информации сделать это очень легко. Но представим, что ни у одной из сторон нет информационного преимущества. 

Самый простой и мало затратный способ поменять поведение человека - просто дать ему другой взгляд на ту же самую картинку. Всем известен пример с Томом Сойером, который побудил людей красить забор и еще брал за это деньги вместо того, чтобы платить за работу. Он совершил переворот в картине мира с помощью простенькой фразы: "Не каждый день нашему брату достается покрасить забор". Еще один пример. Блестящий китайский полководец и теоретик военного искусства У Цзы всю жизнь хотел стать министром, но ему не везло, хотя несколько раз он подходил к этому совсем близко. И когда в очередной раз на место первого министра в княжестве, где он служил, поставили другого человека, он не выдержал. Он пришел к новому министру и предложил: "Давайте поговорим о наших заслугах". Тот согласился. У Цзы говорит: "Кого слушаются солдаты?" Тот отвечает: "Вас". - "При ком чиновники боятся допустить малейшую ошибку?" - "При вас". - "Благодаря кому такое-то сильное царство ищет дружбы с нами?" - "Благодаря вам". - "Тогда почему же вы стали выше меня по должности?" А тот говорит. "Можно, я задам вопрос?" - и спрашивает: "Скажите, когда в стране разброд и  шатание, каждый тянет одеяло на себя, кто должен быть первым министром, вы или я?" У Цзы подумал и сказал: "Вы". Итак, информация у обоих была примерно одинаковая, но У Цзы смотрел на вещи с той точки зрения, что пост дается за заслуги, а министр - исходя из нужд страны. И последний одним вопросом повернул У Цзы в его картине мира. 

- Так уж и одним вопросом?

- На самом деле он применил управленческий прием, а любой прием состоит из трех частей: захват, сам прием и удержание, или фиксация. Более того, мастера сосредоточиваются не на противлении приему, а на противлении захвату, и сам захват тоже состоит из захвата, приема захвата и фиксации захвата (сжать руки, когда захватил). Дальше идет захват захвата и так далее. Что такое захват в управлении? Это может быть захват глазами, когда мы ловим взгляд человека и переводим свои глаза туда, куда хотим, чтобы он посмотрел. В примере с У Цзы захватом было то, что министр соглашался с заслугами полководца, а не поспешил с заявлением "А причем здесь ваши заслуги?". Соглашаясь, он захватил противника. Кроме того, чтобы перевернуть картину мира человека, нужно точно ее увидеть и опереться на нее, а для этого - кое в чем согласиться. Приемом было то, что он поставил вопрос надлежащим образом. Фиксацией же была фраза: "Вот потому-то я выше вас по должности"- в самом конце разговора, после того как У Цзы признал его правоту. Между прочим, У Цзы проработал с этим министром до самой его смерти, очевидно, признав в нем мастера управления, которому он, гениальный полководец, уступал. С другой стороны, если бы министру не удалось провести свой прием, мог возникнуть конфликт: полководец мог поднять бунт, который был бы подавлен, не обошлось бы без крови. 

Люби врага своего.

- Но не всегда так легко заставить людей делать то, чего они не собирались делать, иногда требуются более серьезные интеллектуальные усилия. Очень хороший пример приводит русский писатель начала века, специалист по научной организации труда Алексей Гастев.

В маленьком поселке произошла забастовка на фабрике, хозяин оказался в трудном положении. В его картине мира было три выхода. Первый - согласиться с требованиями трудящихся. Но он понимал, что, если он это сделает, через месяц они потребуют еще больше. Второй выход - пусть бастуют, захотят кушать - сами придут. Но и это его не устраивало, потому что убытки слишком велики. Третий выход - призвать войска, полицию, изолировать зачинщиков, чтобы остальные вышли на работу. Этот вариант не нравился тем, что кто его знает, может, через неделю его собственный дом загорится. Сила рождает силу, и первым становиться на этот путь опасно.

Вот он перебрал все возможности. Но он был человек неглупый, а неглупый человек, когда сам выхода не видит, обращается за советом. Забастовки тогда были не редкость, и появились консультанты, которые помогали решать эту проблему. Приехал консультант, походил по поселку, по фабрике и сказал: "Что-то у вас скучно, темно, по вечерам огни на фабрике не горят, дым не идет. Давайте-ка завтра зажгите огни, затопите котлы, дайте гудок". Хозяин так и сделал. На следующее утро рабочие выглядывают из своих избушек: один подошел к фабрике, другой подошел. Один решил посмотреть, что делается внутри, за ним второй, третий. Правда, люди друг с другом не разговаривают, если шутят, то как-то грустно, но постепенно работа началась, забастовка прекратилась.

Что же случилось? А то, что консультант увидел другую картину, чем хозяин фабрики. Он увидел, что всем тоскливо, но не от зимы, а от того, что такая фаза забастовки: бурное начало, когда рабочие дискутировали, набивались в одну избушку, курили, хозяйки что-то подавали на стол, прошло. Сейчас уже хозяйкам гости надоели, рабочие сидят по домам, а зимой дома делать нечего. Тоска смертная, а мышцы соскучились по работе. Поэтому когда они пошли "просто посмотреть", что делается на фабрике, у них не было намерения работать, но они не могли не пойти в свой цех, к своему станку: запылился - протер тряпочкой, решил посмотреть, будет ли резать, включил, услышал знакомый звук. Несколько человек начали работу, за ними потянулись другие.

- В чем же заключался захват?

- В том, что рабочим было скучно, тоскливо и темно, а им сделали светло. И то, что они подошли к фабрике, в общем-то, не противоречило их желанию бастовать. А дальше уже пошел сам прием, который называется "Покажи врагу дорогу к жизни". Суть приема такая: не думай о том, как ты сломишь врага, - думай, по какой технологии он проиграет, чтобы это было ему комфортно. Врага надо любить, иначе побеждать его придется с  большим трудом и потерями. Сам принцип был сформулирован в древнем Китае, когда один старый полководец посоветовал более молодому, который осадил в горах шайку разбойников, но никак не мог их уничтожить, открыть один проход - для раскаявшихся, трусов и насильно вовлеченных в банду. В результате были схвачены все разбойники. И в истории с забастовкой "дорога к жизни" была психологически так точно построена, что рабочие не заметили, как приступили к работе. Представьте, что вы пошли просить лицензию у какого-то чиновника, а он отказал. Вы настаиваете, объясняете, но он отказывает. Вы еще настаиваете, тогда он говорит: "Запомните, вот вам персонально- никогда". Вы уходите и начинаете искать какие-то связи, ходы, чтобы на него повлиять. Находите цепочку людей, которые могут с ним поговорить. До вас доходит ответ: разговор состоялся, но трудно  сказать, как он поступит. Теперь представим два варианта. Вы идете и говорите: "Ну вот, я снова к вам, дадите мне лицензию на этот раз?" Он может взорваться и сказать: "И не пробуйте на меня повлиять". Второй вариант- вы говорите: "Извините. В прошлый раз я вас зря побеспокоил. Рассказывая про нашу фирму, я абсолютно забыл сказать то-то и то-то". Тогда он говорит: "Ну, это меняет дело. Посмотрим, что у вас за бумаги". То есть вы показали ему "дорогу к жизни" - почему он может изменить свое решение. 

Долой мысленные барьеры и динамические стереотипы.

- В данном контексте принцип "люби врага своего" лишь технологический прием, не имеющий отношения к морали?

- Наоборот: технологией труднее овладеть, когда мораль погребена слишком глубоко. Отсюда - дискретное мышление у людей: либо я согласен, либо нет; только по-моему или только по-твоему. А ведь есть нечто среднее: по-моему, но не сейчас. Иногда требуется пройти вместе с человеком какую-то часть пути в его картине мира, чтобы потом плавно его повернуть. Однажды я применил этот прием. Я был назначен начальником отдела программирования в организации, которая занималась внедрением вычислительной техники в народное хозяйство. Директор ко мне с идеей: надо ездить по колхозам и совхозам и изучать, какая там нужна  вычислительная техника. Исследование, возможно, займет не один год, и все это время надо будет ездить по  районам. Естественно, эта перспектива меня сильно удручала. Но первое, что я сделал, - пришел в восторг от этой идеи. Потом я сказал: "Хорошо, давайте оговорим детали. Я подумаю и потом вам доложу". "Пружина", которая бывает сжата, когда человек что-то предлагает и с ним не соглашаются, эта пружина у начальника разжалась. Это момент захвата. А потом я сидел и размышлял. И я мысленно проделал весь путь, на который меня посылали: приезжаю в районные информационно-вычислительные станции, собираю горы информации, заполняю массу таблиц и анкет. А как я сделаю вывод, какая именно техника нужна? Надо понять, как эти цифры обработать. То есть нужно начать с конца: предположить, что все цифры у меня есть, и тогда я пойму, а какие, собственно, цифры надо собирать. О, это непростая задача, надо проделать целую научно-исследовательскую работу. Я написал записку с обоснованием, составил блок-схему и пришел к начальнику. Он задумался: вообще-то правильно, но это должна Москва утвердить. В Москве нам утверждают тематику, выделяют под нее деньги и штат. Так как у меня в подчинении только отдел программирования, а нужен еще научно-исследовательский отдел, решается вопрос о преобразовании структуры. Я получаю должность заместителя директора по науке. Естественно, после этого ни в какой район я не поехал.  Итак, я пошел вместе с начальником по выбранной им дороге, но сумел повернуть его совсем в другую сторону. А поворот стал возможен, потому что я тщательно выстроил свою картину мира, Иметь правильную картину мира мешают те динамические стереотипы, которые управляют нашими мыслями (например, "профессор- мужчина", "секретарь - женщина", "информация, связанная с районами,- командировка"), воздвигают невидимые заслоны  там, где их не должно быть. Чтобы их разрушить, надо их обнажить, а для этого нужна неспешная, тщательная работа.

- Какие динамические стереотипы мешают работе руководителя?

- Решил человека уволить - тут же предпринимаются какие-то действия.

- Чем это плохо? 

- Это может породить борьбу, конфликт. А ведь можно сделать так, что человека увольняют, но нет самого акта увольнения. Ему ничего не сообщают, но потихоньку отстраняют от существенных дел, возникает слух о планируемом увольнении. У человека сжимается "пружина", он готов к схватке, мол, не дам себя уволить, но невольно задумывается, где он будет работать в случае увольнения, начинает вести предварительные переговоры. Время идет, здесь психологическое кольцо не разжимается, а там его уже спрашивают: "Ну, когда увольняешься?" И он оказывается в неловкой ситуации. Дело кончается тем, что он сам подает заявление.

Ледовые побоища

- Вообще отказ от сражения - очень сильный ход в управлении. Для этого есть специальный прием: "Хочешь подвинуть человека - расположи его на льду". То есть сделай так, чтобы упереться для сопротивления было не во что. У Гастева по этому поводу находим замечательный пример. Служащих в конторах фабрик и заводов переводят с жалованья на почасовую оплату труда. А это означает для них, кроме определенных неудобств, понижение статуса, потому что почасовая оплата характерна только для рабочих. И вот автор застает такую сцену.  Сидят работники одного из отделов заводоуправления и с возмущением перемывают косточки новому управляющему-немцу: невежда, не понимает разницы между рабочим и служащим, пусть только посмеет, они ему скажут все в лицо. В разгар этого стихийного митинга открывается дверь и просовывается рыжая голова управляющего. Немая сцена. Он обводит взглядом каждого, потом не входя протягивает через щель в двери руку, слегка шевелит ею и говорит: "Дайте, пожалуйста, вон ту папочку, нет-нет, вон ту". Кто-то достает папочку. Дверь закрывается. Гастев этот замечательный отрывок заканчивает фразой: "Почасовая оплата труда введена". То есть все приступили к работе, потому что поняли: никакого торжественного объявления о новой системе (ошибка, которую делают многие начальники) не будет. 

- Существует технология создания "льда"?

- В эпизоде с тем управляющим, когда он просунул руку за папочкой, вот что происходит. Техническая возможность сопротивлению была, служащие в принципе могли начать задавать вопросы, демонстрировать  недовольство. Но психологической возможности для этого не было. Во-первых, управляющий то ли вошел, то ли нет. Во-вторых, он не на ту тему заговорил. Значит, в основе приема лежит то, что техническая возможность вроде бы есть, а психологической нет. Как это достигается? Когда вводится новое правило или закон, правовой акт расщепляется на две части: информационную и собственно правовую. Скажем, в Эстонии, когда вводили законы, ограничивающие политические и экономические права русских, сначала какой-то журналист-супернационалис бросал в печати идею. Его критиковали и так и сяк, кто-то поддерживал, но он одиозная фигура - что с него взять. Но идея запускалась. Через некоторое время она озвучивалась более солидными лицами. Потом появлялся  законопроект, который в первом чтении отклонялся. Потом еще что-то, например, закон принят, но не оглашен президентом. Простой человек думает: "Вот мы ужо возмутимся", - а жизнь идет, закон фактически применяется. Таким образом, информационный слой уже сработал и люди приспособились к новому (да, возмущаться мы готовы, но на всякий случай примем меры). А правовая часть - наступит она или нет - уже не страшна, потому что психологическая возможность сопротивления отсутствует. 

- Причем здесь картина мира?

- Отделение психологической возможности сопротивления от технической - это манипуляции с картиной мира. Управляющий-немец резко расширил картину мира служащих, в которой не был предусмотрен вариант, что им не будут ничего объявлять. Можно переиграть противника, наоборот, сузив его картину мира, как бы направив луч прожектора на маленькое пятнышко, которое у него плохо прорисовано. Вообще управленческое искусство проходит разные стадии - от бурной бестолковой деятельности, дающей ничтожный результат, до фактического не деяния, которое создает очень много. Последнее невозможно без овладения маневрами, построенными на осознанном отношении к картине мира, своей и чужой. 


Владимир ТАРАСОВ: "О великом менеджере известно только одно: что он есть"

Владимир Тарасов —директор Таллиннской школы менеджеров, которую он основал в 1984 году. К концу 80-х годов создал 13 центров обучения руководителей по всей территории СССР. В апреле-мае этого года провел в Екатеринбурге семинар "Техника перехвата и удержания управления". Семинары были организованы компанией "Лине", которая представляет школу Владимира Тарасова в Уральском регионе. В управленческих поединках приняли участие около 30 человек — руководителей предприятий, среди них Игорь Мишин, генеральный директор телекомпании "4 Канал", Светлана Язева, вице-президент, корпорации "Ява", Людмила Валецкая. Генеральный директор АФ "Гарант-аудит", Вадим Плотников, генеральный директор Уральской электротехнической компании, Константин Селянин, генеральный директор "УТК-Брок-Инвест", Михаил Кузьмин, президент корпорации "Уралобувь" (г. Челябинск) и другие. В феврале 1999 года в Екатеринбурге планируется провести первый Чемпионат по управленческой борьбе, осенью пройти отборочные туры.

В. Тарасов: "Во время управленческих поединков задача каждого из участников — определить, какие роли играет он и какие партнёры. Вообще говоря, власть — это возможность распределять роли. Если у меня есть власть — я могу сделать вас, допустим, кухаркой. Если моей власти недостаточно, вы не будете кухаркой. У кого власть — тот определяет, какую роль играет он, какую — партнер. Он может поставить партнера выше себя по должности, рядом, ниже, но в рамках определенного сценария, где много действующих лиц. Это предусмотрено регламентом  управленческих поединков".

Поединок длится десять минут, за это время два игрока могут продемонстрировать своё управленческое мастерство, решив предложенную задачу.

— В своих лекциях, книгах Вы чисто используете военную терминологию. Почему?

— Управление без борьбы не бывает. Я вам поручаю, а вы возражаете. Алгоритмы борьбы управленческой и войны одни и те же. Только война предусматривает необратимые последствия. Война одних делает агрессивными, а других, наоборот, пацифистами. От чего случается война? От того, что стороны неодинаково предсказывают ее исход, т.е. когда результат ясен обеим сторонам, то кончается дело миром. Один уступает другому. Но люди не умеют предсказывать результаты и поэтому ввязываются в войну или в борьбу там, где в принципе не надо было  бы ввязываться. Кто лучше умеет видеть результаты, тот лучше умеет воевать. Поэтому люди, обученные бороться, мало борются, а люди необученные — много борются, бестолково, кроваво. Посмотрите на умелых бизнесменов в западных странах — там есть определенная жесткость в отношениях, но в принципе такого безобразия, такого беспредела, который у нас, среди неумелых наблюдается, нет. Те люди, которые не умеют бороться, борются чаще и более жестоко.

"Любая победа должна быть легкой, иначе она уже и не победа. Для этого искусный в военном деле сначала пашет, а лишь затем сражается. Обеспечивает прочный тыл и достаточные запасы. Уклоняясь от сражения, пока сил недостаточно. Лучший способ выиграть войну — вообще не вести ее. Лучший способ разбить армию врага — это сохранить ее в целости. Лучший способ уничтожить врага — это сделать его другом."

В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев".— Владимир Константинович, Вы говорите о том, что смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов. Как далеко должен видеть руководитель, чтобы не потерять цель и помнить о смысле?

— Все зависит от человека. Как-то директора по перспективному развитию одной из японских фирм, которому было около 70-ти лет, молодой журналист спросил несколько язвительно: на сколько лет вперед вы планируете развитие вашей фирмы? Директор ответил спокойно: на триста лет. Журналисту стало неловко, потому что с точки зрения трехсот лет, что он молодой журналист, что 70-летний директор, все равно. Дело в том, что мы долгое время жили в обществе, где все всё должны были понять. Любую идею, любой план должны были понять вышестоящие органы, трудовой коллектив и т.д. Из-за этой несамостоятельности руководители не особенно задумывались о перспективах.

"Каждый из нас управляет миром, хотя, может быть, делает это плохо. Камень на дороге управляет повозкой. Ребенок еще и говорить не умеет, а уже управляет родителями. Собака управляет хозяином, а кошка — собакой. Все управляют всеми. Не стыдно управлять миром, стыдно делать это плохо ". 

                                                         В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев".

Ситуация №1. Начинающий предприниматель попросил своего знакомого брокера помочь ему с поисками бухгалтера. Тот, не долго думая, предложил ему догрузить своего собственного: "Она у меня недогружена, слишком быстро и точно работает, а ни на что другое не пригодна — кроме цифр ничего не понимает!", — пошутил брокер. Так бухгалтер начала работать помимо брокерской конторы, где у нее шла основная зарплата, еще и на полставки у начинающего предпринимателя. Он был благодарен брокеру. Дела у новичка пошли очень успешно, чего нельзя сказать о брокере. И через полгода брокер стал на него ревниво оглядываться. Кроме того, стал все хуже и хуже относиться к своему бухгалтеру, которого сам же и попросил помочь новичку. Бухгалтер, чувствуя все больший не уют, обратилась к предпринимателю с просьбой взять ее "на полную ставку" с тем, чтобы она  могла уволиться от брокера, избавиться от его придирок и подозрений. Предпринимателю не хочется платить "черной неблагодарностью" брокеру, но и не хочется бросать в беде прекрасного бухгалтера, чья жизнь становится все более невыносимой, поскольку брокер подозревает ее в передаче предпринимателю "ценной коммерческой информации", чего на самом деле нет. Бухгалтер ждет ответа.

Основные роли: предприниматель, брокер, бухгалтер.

— Путь, на который вступает руководитель, имеет определенные вехи. Какие?

— Вообще их восемь, но коротко можно сказать о трех: первая ступень — когда тебя слушаются, вторая — когда фирма работает во время твоего отсутствия и третья — фирма работает и развивается, а руководитель смотрит как бы "со стороны" и выявляет отклонения, возникающие в работе. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды — есть самое высшее искусство.

 "Идеальный руководитель — бездействующий. Зачем отдавать приказы, если люди сами должны догадываться, что им делать. Зачем спрашивать, сделано ли, если не было землетрясения или новой мировой войны, которые могли бы помешать выполнению ? Он непредсказуем. Трудно сказать, что  произойдет, если нарушить его слово. Ясно одно — произойдет что-нибудь совершенно ужасное. И мысль о неповиновении обрывается на середине, потому что стынет кровь от ужаса.

• Он — как мрак. Ничего в его планах разглядеть невозможно.
  
• Он — как гром. Никогда не угадать, куда ударит и кого поразит.
  
• Он — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться встать ближе.
  
• Он бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом по сравнению с гребущим веслами ".
  

                                                         В. Тарасов."Технология жизни: книга для героев".

— Вы говорите о том, что внутренняя готовность уволить 100% персонала — непременное условие начала бизнеса. Но увольнение — это жесткая мера, и часто руководитель сталкивается с нравственными проблемами при увольнении кого-либо.

— Здесь нравственно нормально все. Увольняют человека всегда за какие-то его человеческие качества. Увольнение — это нормально. Сейчас ценятся не те работники, которые умеют работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо — или никак. Очень важно понимать, что уволить — значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живет, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение. Он сам не развивается, не реализовывается на этом месте. Пусть попробует на другом.

Ситуация №2. У предпринимателя — эффективный товаровед, одна из важнейших функций которого — продажа товара за наличные. Этот товаровед — намного эффективнее всех других продавцов товара. Вклад этого работника в экономическое благополучие фирмы существенен. Но вот неприятность: до предпринимателя доходит слух, что его эффективный товаровед продает товар выше стоимости, кладя разницу, угадайте, в чей карман? Предприниматель тактично проводит проверку и убеждается, что так оно и есть. Он в раздумье: то ли увольнять нечестного, хотя и очень полезного товароведа, то ли делать вид, что ничего не происходит, то ли провести с ним беседу. Предприниматель решил посоветоваться со своим бывшим тестем, который два года назад (до развода предпринимателя) рекомендовал ему на работу этого товароведа.

Основные роли: предприниматель, бывший тесть, товаровед.

— С какими основными проблемами сталкиваются руководители сегодня?

— Сейчас очень сложный этап. Многие фирмы, вставшие на ноги, наращивают структуры, увеличивают объемы работ и численность персонала. Одни из них затягивают этот процесс, а другие, напротив, не имея бюрократического опыта, усложняют регламент и теряют эффективность.

— Владимир Константинович, не могли бы Вы рассказать о процедуре делегирования полномочий подчиненным?

— Как правило, руководители в процессе делегирования полномочий допускают две ошибки: когда делегируешь права, надо сначала обучить человека, посмотреть, как это у него получается. Я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа — я делаю сам и говорю: "Делай, как я". Затем я заставляю его вспомнить, как я делал раньше. После этого — как он сам делал это вчера. И, наконец, наступает стадия "ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам".

Прикажи себе сам — это и есть делегирование. Здесь часто допускают вторую ошибку. Важно понимать, что делегирование — это перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать — это снять с себя часть проблем. Прикажи себе сам, но прикажи так, как я бы это сделал.

Ситуация №3. У домовладельца "пропадал" большой и с очень высоким потолком — метров 6 — подвал,  нуждавшийся в основательном ремонте. К счастью, нашелся арендатор, и был составлен арендный договор по $10 за квадратный метр сроком на 20 лет, но с условием, что при любом — по истечении срока или досрочном окончании срока — варианте прекращения аренды все выгоды от благоустройства подвала остаются домовладельцу. Кроме того, любая перестройка подвала должна с ним согласовываться. Арендатор с энтузиазмом принялся за дело, отремонтировав подвал и разместив в нем свое оборудование и компьютеры. Дело стало расширяться, и арендатор почувствовал нехватку площадей. Жена подсказала ему прекрасную  мысль: не искать новое помещение с риском потерять часть клиентов, а за лето перестроить подвал, сделав его двухэтажным, поскольку высота потолка позволяет. Арендатор получил согласие у домовладельца и перестроил подвал. Дела у арендатора шли все лучше и лучше, и когда он пересел уж на совсем хороший автомобиль, домовладелец не выдержал и пришел к нему с требованием удвоить арендные платежи, поскольку после перестройки подвала количество квадратных метров удвоилось.

Примечание: тепло, вода и электричество технически могут быть отключены от подвала, если домовладелец  отдаст такое распоряжение.

Основные роли: домовладелец, арендатор, жена арендатора.

— Что значит — поместить сотрудника в "местность смерти"?

— Это создание для человека такой ситуации, когда он может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее. Помещение в "местность смерти" — это нагружение ответственностью. Например, Ваш заместитель не хочет ехать извиняться к клиенту. И вот он придумывает какие-то дела, причины, по которым не может поехать. Тогда Вы говорите: все, на завтра я отменяю все Ваши дела, кроме одного — поехать и извиниться. И человек либо сделает это, либо проиграет. Когда человек работает не очень хорошо, его приходится помещать в "местность смерти", а вообще каждый человек должен сам себя постоянно ставить в такие ситуации. Я впервые поместил себя в местность смерти в 17 лет, когда обнаружил, что не являюсь лидером в некоторых делах. Тогда я сказал себе: я не буду принимать участие в тех делах, где я не лидер. Или я — лидер, или я делаю что-либо один. Конечно, вовсе не обязательно быть лидером во всем, но тогда я сознательно  воспитывал в себе определенные качества. Очень важно уметь отдавать власть, так же, как и уметь ее брать. В некотором смысле, поставить точку.

Часто люди не умеют это делать. Вы, наверное, видели: собрание закончилось, но ведущий об этом не сказал. И вот уже кто-то говорит в углу, кто-то поглядывает на часы, кругом шорох, но никто не встает и не выходит, потому что не сказано одной фразы: "Собрание окончено". Или в магазине: покупатель смотрит на какую-то вещь, крутит ее в руках, и уже спросил, сколько стоит, но купить не решается. Человек не умеет приказать себе, поставить точку, тогда необходимо, чтобы это сделал кто-то другой. К примеру, продавец сказал что-нибудь типа: "Касса налево" или "Платить будете наличными?"

"Управляй многими, как управляешь немногими. Голодными управлять легче, чем сытыми. Голодные  хотят хлеба. А что хотят сытые, сразу не скажешь. Бедными управлять легче, чем богатыми. Бедным нужны деньги. А что нужно богатым, сразу не скажешь. Одинаковыми людьми управлять легче, чем разными. Людьми, имеющими общего врага, управлять легче, чем имеющими разных врагов."

                                                         В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев".

Часто человек сам себе говорит неправду. У многих поступков есть сложные мотивы, положительные и отрицательные. Когда человек говорит неправду — это значит, он положительные мотивы, которые реально существуют, себе говорит, а негативные не говорит, и это накапливается и в результате становится чертой характера. Как кто-то заметил: из поступков складываются привычки, из привычек — характер, из характера — судьба.

"Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет. Не указывай короткую дорогу старушке, если эту дорогу пересекает канава. Не направляй робкого на переговоры к наглому. Не сковывай подробными инструкциями сообразительного. Действия искусного приносят выгоду, неискусного — опасность. Лучший путь для птицы и для рыбы — разный. Нет размера обуви, подходящего для всех людей сразу. У каждого свой путь."

                                                         В. Тарасов. "Технология жизни: книга для героев"


АНТИКРИЗИСНЫЕ БЕСЕДЫ С ВЛАДИМИРОМ ТАРАСОВЫМ

В сфере рекламы, как ни в какой другой, много представительниц прекрасного пола. Да и вообще женщины играют асе более серьезную роль в бизнесе и управлении. Поэтому-то очередную нашу беседу с социальным технологом, директором Таллиннской школы менеджеров Владимиром Тарасовым мы посвятили проблеме пола в бизнесе МУЖЕСТВЕННЫЕ МУЖЧИНЫ И ЖЕНСТВЕННЫЕ ЖЕНЩИНЫ

Владимир Константинович, в прошлый раз Вы говорили о том, что заместитель директора — женщина помогает стабилизировать обстановку в компании. А какую роль вообще играет дама в фирме, какими важными для бизнеса свойствами она обладает?

— Ну, например, женщины точнее держат любую инструкцию.

Вообще, давайте начнем плясать от печки: в чем смысл разделения полов? Мужчины природой созданы для проторения новых путей-дорог, открытия нового, творчества — в смысле созидания этого самого нового. А женщины — для закрепления того нового, которое полезно и эффективно. Ведь при созидании появляется не только хорошее новое, но и плохое. Дальше. Мужчины более рискованны — и на автодороге, и в науке, и в бизнесе. У них бывают крупные удачи, но и крупные неудачи. Мужчины более склонны к журавлю в небе... Но, замечу, это все справедливо, если мы говорим о мужчине мужественном.


— О мужской личности?


— Да. Вообще, каждый человек отчасти мужчина, отчасти женщина, в чистом виде мужские личности и женские не встречаются. И бывают мужчины с женским характером и женщины с мужским... Так вот, женщины с женским характером, в отличие от мужчин характером мужским, склонны к синице в руках. Они созданы природой как инструмент закрепления нового. Это очень важно: мысль, например, запишешь в конкретной форме, останется, не запишешь — исчезнет... Поскольку женщины созданы природой для закрепления, они особенно внимательны к форме, в отличие от мужчин — ориентированных на содержание. Эта любовь, внимание к форме у женщин проявляется буквально во всем.  Проводили такой эксперимент на влияние внешнего облика лектора на восприятие материала. Двое лекторов-мужчин читали на одну и ту же тему лекции по правилам дорожного движения в двух аудиториях, где были мужчины и женщины. В одной аудитории на лекторе был пиджак, галстук, рубашка... В другой лектор был одет почти так же, но только на пиджаке одна пуговица болталась на ниточке сантиметра два: вот-вот оторвется. У мужчин это последнее обстоятельство никак не повлияло на восприятие материала, у дам 80% информации было «потеряно». Надо еще сказать, что женщины более однообразны как пол, чем мужчины. То есть женщина больше похожа на женщину, чем мужчина на мужчину.
       

- Это потому что варианты мужественности многообразны?


- Да, мужчины очень многообразны. Есть мужество ума. Есть мужество физическое. Есть решительность, воля.  Женственность более однообразное качество. Важное замечание: мужчина ценится непредсказуемым поведением, а женщина — непредсказуемой реакцией.       

- То есть шаги мужчины непредсказуемы?


- Да. Ибо они самостоятельны. И в этом проявляется мужественность Женственность проявляется не в непредсказуемых самостоятельных чертах, а в реакции на шаги мужчины. Приведу пример женской, женственной реакции на мое собственное поведение. Я много лет курил две пачки сигарет без фильтра в день. И жена моя была очень недовольна этим. И вот в один прекрасный день я бросил курить. Месяц супруга никак не реагировала на это. Мне было обидно — столько она меня ругала, и вот я бросил курить, и никакого ответа с ее стороны В конце концов, я не вытерпел не хватило мне выдержки. Надо было год терпеть, а я не вытерпел и говорю: я же бросил курить, как же так, ты не замечаешь. Я ожидал реакции: «он, да»; «ой как здорово, наконец-то». А жена мне говорит: «А что, я должна прыгать от восторга? Может, тебе орден за это дать?»  Мужчины живут будущим, а женщины настоящим, но и прошлым тоже, потому что прошлое важно для понимания настоящего. Простой пример того, что мужчина живет будущим: он на седьмом этаже садится в лифт, в кармане уже нащупывая ключи от автомобиля. Ведь мужчина уже мысленно сидит в своем ВАЗе, «Фольксвагене» или ВМW. А женщина раскроет сумочку и достанет ключи только перед самой дверцей — потому что пока она доедет и  дойдет до автомобиля, столько всяких интересных событий случится... На третьем этаже в лифт войдет какая-то девица в короткой юбке, в подъезде встретится сосед со своей афганской овчаркой, с ног до головы увешанной медалями. Так что ключи она станет искать только у дверцы машины. И обнаружит их отсутствие?
       

— Может быть. Но скорее всего они присутствуют. Кстати, женщина как водитель очень раздражает мужчин-водителей тем, что поворачивает всегда в последний момент, и так же перестраивается. Мужчина заранее принимает решение и показывает заранее, какое решение он принял. А дама решается на что-то в самую последнюю секунду. Она может в любой момент свернуть, подъехать к чему-то, что она увидела. А мужчине не хочется останавливаться лишний раз. Итак, событий у женщин, поскольку они живут настоящим, гораздо больше, чем у мужчин.
        

— Но это мелкие события?
       

— Да, мелкие, но их очень-очень много. Поскольку женщины живут сегодняшним днем, для них важно иметь очень точную картину мира. Они замечают гораздо больше мелочей, чем мужчины: мужчины смотрят более крупно. Обычно, если мужчина мелочный, он считается женственным. И сплетни считаются женским качеством. Ведь что такое сплетни? Это постоянная корректировка картины мира в процессе обмена деталями с другими людьми. Мужчина смотрит снисходительно или даже раздражительно на женские сплетни, болтовню. Но когда что-то серьезное случается: например, квартиру обворовали — он сразу к жене. И оказывается, что жена-то знает, какой сосед наверху и какой внизу, по именам их знает...

ДВА РАЗА ПО ПЯТЬДЕСЯТ, БОЛЬШЕ, ЧЕМ СРАЗУ СТО

— То есть постоянное уточнение картины мира — это женское свойство?


— Да. Теперь перейдем к производственной деятельности. Ориентация на форму, а не на содержание проявляется и в мотивации к труду. Для женщины больше важна форма выплаты — за что конкретно платят. Мужчине же интересна итоговая зарплата. Объяснения — эта премия за то-то и за то-то, мало важны. Есть два мужчины, оба получали по 200 долл. Если мы одному дадим 350, а другому 320, оба будут счастливы. Даже если они как делали одинаковую работу, так и будут ее делать. Ну, могут спросить начальника: в чем, мол, дело, почему ему на тридцать долларов больше, чем мне. Будет внятный ответ — хорошо, не будет — и ладно.
       

— Да, значит, начальство просто теплее относится.
       

— Мало ли что там — думает мужчина, которому недодали. А у двух женщин будет колоссальное разбирательство: почему одной 350, а другой 320. И пока дамы этого не выяснят, они не успокоятся. Чтобы выйти из подобной ситуации, руководителю нужно одной из сотрудниц придумать дополнительную обязанность — какую-нибудь форточку открывать и закрывать, например. И все успокоится.
      

— Нужно использовать такие тактические приемы, да?
       

— Да. Или возьмем два варианта прибавки зарплаты. Предположим, у мужчины и женщины зарплата 200 долл. Вы собираетесь прибавить им еще — примерно одинаково по «весу». Можно дать 150 долл. в виде премии. Но  можно сделать три премии: одна на 30 долл., вторая 50 долл. и еще 20 долл. Суммой всего 100 долл., а не 150. Так вот, дама скорее будет довольна, когда три премии на сто, чем одна на 150. Для мужчины это смешно.
      

— То есть для женщины важна конкретика, а не сумма?
       

— Нет, здесь важно, что второй вариант премирования — из многих составляющих. Каждый раз выигрыш — на одной премии, на другой и на третьей.
       

— Как же так: женщина что же, не думает о том, сколько выйдет всего?
       

— Кажется, что это глупо? На самом деле, это совсем не глупо — дали премию 150 долл. и отняли 150. Но когда три премии, пусть маленькие, одну могут отнять, а две останутся. То есть для дамы важно положить яйца в разные корзины. Женщины менее рисковые существа, чем мужчины. Поэтому может быть и поменьше общая сумма премий, но если выплат несколько, это лучше, чем когда одна большая. То же самое со скидками в магазине. Обращали внимание: когда женщина покупает что-то в магазине, она смотрит прежде всего на скидки. Мужчина  обращает внимание на скидки мало: он смотрит, сколько в итоге он должен заплатить. Женщина же смотрит: одна скидка, другая, третья — да еще и купон с собой! Вот этот купон с собой может толкнуть ее на покупку. Дамам очень уж хочется использовать все возможности. Для женщины очень важно, чтобы говорилось «да» — без всяких «но». Работа может не выполняться» но нужно, чтобы говорилось «да». Часто при женщинах - начальницах чувствуют себя хорошо подчиненные, которые на все говорят «да».  Доходит иногда до анекдотических вещей — лежит сто рублей на одно и сто рублей на другое. Мужчина может перепутать эти сто рублей местами, женщина же — никогда. Это, мол, сто рублей для того-то и не надо путать их с двумя по пятьдесят для другого. Чувственно это разные суммы. Дама-руководитель — более мелочная, с более близким, чем у мужчины, горизонтом планирования. Она стремится к выигрышу в настоящем, а не в будущем. У нее тактическое мышление. Женщине-руководителю очень важно, чтобы сотрудники (или зависимые деловые партнеры, жены менее статусных людей) демонстрировали свою подчиненность:  внешне, формой поведения. Эта вот демонстрация более низкой позиции очень важна. Мужчине не важно, как с ним разговаривает подчиненный, как сидит: важно, что по содержанию он подчиняется — и все в порядке. А перед женщиной-руководителем если подчиненный сидит развалившись (даже если он по содержанию подчиняется) — это никуда не годится. Даме нужно, чтобы сотрудник был чисто выбрит, у него были чистые ботинки. Это, с ее точки зрения, говорит об уважении к тому, с кем данный индивидуум общается. Так же важен для нее и общий вид рабочего места работника. И еще внешняя деловитость, готовность к выполнению чего угодно. Для женщины очень важно, чтобы говорилось «да».

БЕЗ ВСЯКИХ «НО»

— «Да, но»?

— Нет, «да» без всяких «но». Работа может не выполняться, но нужно, чтобы говорилось «да». Часто при женщинах-начальницах чувствуют себя хорошо подчиненные, которые на все говорят «да». Делают одну десятую от того, что обещают, но говорят только «да» и ничего более.
       

— То есть для женщины важен именно формальный аспект? А для мужчины-руководителя — аспектсодержательный: человек может быть неприятным, тяжелым, но он важен, значит, с ним нужно работать?
       

— Совершенно верно. Для женщин очень важны на работе человеческие отношения — отношения в коллективе, отношения начальника и подчинённого. С точки зрения мотивации труда именно такие отношения и условия труда имеют принципиальное значение. Это физическая форма — темно, светло, шумно, нешумно и форма социальная. Эти два аспекта важнее, чем содержание труда и его оплата. У мужчин же как раз принципиальное значение имеет содержание труда и его оплата труда.
       

— Наверное, женщины лучше общаются?
       

— Нет, не так. Дама, поскольку она владеет мелочами лучше, чем мужчина, лучше ведет позиционную борьбу в том числе и в общении, и на переговорах. Мужчина сильнее в деловой борьбе — т.е. во всем, что касается получения принципиальных преимуществ. Позиционная же борьба — это такие еле заметные передвижения, которые дают хорошую позицию для нанесения удара. Руководители-мужчины часто расценивают врожденную лояльность женщины как результат собственного авторитета, лидерских качеств, того, что они заразили ее своими идеями, передали свои ценности. А, оказывается, приходит другой руководитель, и ему она служит с той же самоотверженностью и во всем «виновато» их внимание к мелочам, стремление постоянно иметь адекватную картину мира...  Женщина заблудится на дороге — она сразу станет смотреть номер дома, какая улица и т. п. А мужчина — будет лететь дальше: авось разберусь. Женщина не знает, как пройти, она спросит прохожего. А мужчина пойдет наугад. Так же они ведут себя и в бизнесе. Но извечное женское стремление постоянно обладать адекватной картиной мира делает дам крайне уязвимыми. Если надо уволить женщину (ну так, чтобы она сама ушла), самое сильное средство — это отказ в обратной связи. И подчиненный, кстати, может просто измочалить начальницу, если он не подает сигналов обратной связи. Не улыбается, не хмурится, бесстрастно реагирует на ее слова. Говорит ей не «да, однако у нас могут быть некоторые затруднения» (негативный вариант) или »да, охотно»  (вариант позитивный), а бесстрастно: «да»,«хорошо», «да», «все»... Если он исключает эмоциональный ряд, женщина очень тяжело себя чувствует. Что на работе, что в семье. И от подчиненного, и от начальника — она не терпит этого. Я помню, у меня был случай на работе — в советское еще время. Поскольку я всякое новое внедрял, нередко наказываем был. Так вот, однажды поставили надо мной начальника-женщину, поручив ей всячески меня «строить» административными методами. (Я был начальником отдела, а она — зам. директора.) Наши отношения, разумеется, быстро ухудшились, а поскольку возможностей портить мне жизнь у нее было много, через какое-то время мне стало совсем тяжело. И я придумал такую контрмеру: в день ее пятидесятилетия ее не поздравил. Как она переживала! Она ведь видела, что я это сделал сознательно — я встречался с ней в тот день. И через какое-то время эта моя руководительница пришла ко мне за объяснениями. Разговор был бурным. Но после него мне была предоставлена полная свобода. Ведь то, что я сделал, было для моей начальницы слишком серьезным наказанием. Итак, женщины очень сильны в позиционной борьбе. Они великолепно умеют потихонечку тянуть одеяло на себя. Использовать каждую деталь для улучшения своей ситуации... Не сразу пойти навстречу, не сразу согласиться, чго-то задержать, настоять на каком-то условии малозначительном, но том, которое дает возможность зафиксировать лучшую позицию... Частый случай позиционной борьбы: мы вроде согласны по проекту, но обсуждаем во время переговоров какие-нибудь занавески или другие мелочи, не имеющие отношения к делу. Есть такое правило, которое хорошо сформулировал Д'Артаньян: смеется над лошадью тот, кто не осмеливаетсясмеяться над ее хозяином. Именно его нужно использовать в данном случае. Конечно, вкусы бывают разные, но когда такие мелкие расхождения демонстрируются в одном случае, в другом, в третьем, то становится понятно, что идет противостояние. Деловая борьба заключается в том, что предъявлена претензия, и на нее дается ответ. А позиционная борьба происходит так: Вам предъявили претензию — только начинаете отвечать, и чувствуется, что Вам есть что сказать, Вас обрывают: да, впрочем, не важно, а вот с этим как? Переговоры позиционной борьбы — это «скачущий» разговор, перескакивание с темы на тему. Нащупывается та тема, в которой партнер слабее. Еще один важный аспект. Женщины за счет того, что они менее рискованны, более честны, меньше воруют. Более щепетильны в деловых отношениях, в соблюдении обязательств. Они реже «кидают», реже уходят с какими-то ноу-хау из фирмы. В этом смысле они более надежны. Они четче держат технологию, более четко выдерживают инструкцию — я об этом сказал уже в самом начале. Дают более высокое качество. Они сильны там, где повторяющаяся работа, там, где нет нужды в сильном творческом участии. Дамы прекрасно могут доводить до ума, «вылизывать». Мужчины делают все эдак в общем и целом, а частности-то женщины доводят до ума... Дальше. Мужчины склонны делать деньги, а женщины — деньги сохранять. Делать деньги — всегда предпринимательский риск, доходы и убытки. Женщин не так радуют доходы, как огорчают убытки. Поэтому дамы склонны сохранять деньги. Мужчина будет черпать и черпать деньги дырявым ведром до бесконечности. А идеал женщины — запаять все дыры в этом ведре, чтобы оно стояло наверху на полке, и никто его не трогал. Семейный бизнес, в котором оба супруга — равноправные партнеры, нередко кончается крахом и разводом. Потому что всякая потеря в бизнесе — а дело не бывает без потерь — вспоминается дражайшей половиной этой пары предпринимателей десятилетиями. В такой ситуации либо муж должен, извините за грубое выражение, заткнуть рот жене, чтобы она никогда по бизнесу никаких разговоров не вела, а сидела дома у плиты. Либо стиснуть зубы и терпеть. Но долго мало кто выдерживает. С женщиной тяжело раз и навсегда о чем-то договариваться. Она не любит соблюдать правила игры тогда, когда они не в ее пользу. Вернее так: представительницы слабой половины человечества более законопослушны и более начальствопослушны, чем мужчины. То есть свято блюдут правила, установленные сверху. Мужчина будет черпать и черпать деньги дырявым ведром до бесконечности. А идеал женщины — запаять все дыры в этом ведре, чтобы оно стояло наверху на полке и никто его не трогал, а если правила на уровне договоренности — партнерской договоренности или какой-то другой, то совсем другое дело. Женщине всегда кажется, что другая сторона слишком много получает по этим правилам. Это деловая леди считает справедливым поводом для пересмотра правил. Но, повторю, женщины более законопослушны и склонны поддерживать любую власть. Они очень надежны как подчиненные. Но когда придет другой руководитель, они будут так же лояльны по отношению к нему. И этому нынешнему начальнику будет обидно — как же так, вроде бы из моей команды... Руководители-мужчины часто расценивают врожденную лояльность женщины как результат собственного авторитета, лидерских качеств, того, что они заразили ее своими идеями, передали свои ценности. А, оказывается, приходит другой руководитель, и ему она служит с той же самоотверженностью. Мужчина по характеру больше подходит на роль предпринимателя, а женщина — на роль менеджера. Поэтому мужчина-бизнесмен и женщина-менеджер — это хорошая пара.  Дама скорее будет довольна, когда ей дадут три премии на 100 долл., чем одну на 150
       

— Вы много говорили об особенностях женщины. А какие все-таки специфические черты, на которые нужно обратить внимание, есть у мужчины?
       

— Я их уже называл: склонность к риску, подверженность и приверженность творчеству. У мужчины родился сценарий как акт творчества — хорошего или дурного, и хочется этот сценарий воплотить, даже если это совсем не нужно. Женщина в этом смысле больший прагматик, чем мужчина. Женщины делают плохо не потому, что придется — в силу придуманного сценария, а потому что им хочется сделать плохо. Нередко бывает, что мужчины что-то творят без зарплаты, без помещения — за здорово живешь. С женщинами такого не случается, но они идут за мужчинами. Есть же выражение — с милым рай и в шалаше. Но нет выражения: с милой в шалаше рай. Я поясню — это очень важно. Шалаш строит мужчина. Это результат непрагматичной деятельности особи мужского пола. Устраивать же дом в виде дырявого шалаша — это, мягко говоря, не относится к числу  достоинств женщин. А вот мужчина, который может не обеспечить нормальный дом, жилье, все-таки приемлем для женщины. То есть в шалаше жить или не в шалаше, определяет мужчина. Поэтому-то и не может быть «обратного» выражения: как будто бы из-за милой мужчина может перейти из дворца в шалаш. Нет, из-за милой из дворца в шалаш мужественный мужчина не перейдет. Если перейдет, то из-за политики, из-за работы... Такой переход — не мужская черта, а женская. И женская же — следовать за мужем в Сибирь. Но немужественно за милой следовать в Сибирь. Поехать вслед за Катюшей Масловой — это не мужской поступок. Вот попытаться освободить ее — совсем другое дело.

НЕ УСТРАИВАЙТЕ ДАМСКИХ «РАЗБОРОК»

— Давайте разовьем тему, которую мы уже затрагивали — мужчина и женщина как переговорщики.
       

— Мы в Таллиннской школе менеджеров когда-то проводили разные игры по переговорам и смотрели, в частности, как влияет пол на стиль ведения переговоров. И выяснили вот что — если в коллективных переговорах с одной стороны участвует женщина, то шансы этой стороны на выигрыш повышаются. Но если и с другой стороны женщина — то переговоры плохо идут. Они могут быстро зайти в тупик и обе стороны проиграют. Если вы идете на переговоры и знаете, что с другой стороны не будет женщины, возьмите с собой даму — это поможет. Но если там уже будет женщина, лучше не рискуйте. Мой совет читателям: если вы идете на переговоры и знаете, что с другой стороны не будет женщины, возьмите с собой даму — это поможет. Но если там уже будет женщина, лучше не рискуйте. Особенно если вы более  зависимы и вам очень важно договориться.
       

— А какими должны быть роли мужчины и женщины с точки зрения распределения функций первого и второго лица в компании?
       

— Ну конечно, мужчина все-таки первое лицо. Но Макиавелли писал, что властитель должен быть лев и лисица одновременно. Лисица может обходить капканы, а лев не может, но зато он может убить одним ударом... Хорошо, когда властитель в фирме тандем: мужчина лев и женщина — лисица. Но все-таки, подчеркну, у каждого руководителя должны быть и свойства льва, и свойства лисицы. Брать женщину во вторые лица — это надежное, эффективное решение. Но при этом замечу: дамам-менеджерам очень тяжело работать в чрезвычайно инновационном бизнесе: когда три работы неудачные, а одна успешная. Для женщины очень трудно выбросить что-то в урну, потому что пришла идея лучше. Помню, когда Таллиннская школа менеджеров только еще начинала работать, мы на этапе становления, с 1984 по 1986 год потеряли всю женскую часть нашего коллектива. Почему? Потому что мы, мужчины, придумывали какой-то тренинг, для него готовилась документация, раздаточный материал — разумеется, женщинами. И тут нам приходила идея лучше, и все, что уже было сделано, нужно было выбрасывать в урну и переделывать заново. Дамы наши в конце концов не выдержали и разом ушли от нас. Кстати, такой важный момент: организовывая общение женщин на работе или где-то еще, нужно всячески избегать ситуаций, когда они вынуждены выяснять, кто из них дама номер четыре, а кто дама номер пять.


— Считается, что женщины обладают потрясающей интуицией?


— Это так и есть. Они хорошо воспринимают тонкие сигналы тела. Но это как раз преимущество, которого мужчина может женщину лишить, освоив техники интуитивного восприятия. Вообще нет такого вида  деятельности, в котором мужчина не мог бы превзойти женщину это абсолютно точно.

        Беседу вел Александр ПОЛЯНСКИЙ,, гл. редактор ( Журнал «БОСС» № 10, 1999 г.)


ссылка скрыта