Geum.ru

  Владимир Тарасов руководителям (интервью)

Вид материалаИнтервью
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6

Журнал "Эксперт" №42, 04.11 1996 Вера Краснова



Научись решать простые проблемы - сложные будут решены сами. 
  • Хочешь делегировать ответственность - умей приказывать и рекомендовать. 
  • Правильное делегирование - это решение, "что я не делегирую". 
  • Если руководитель не умеет делегировать, это за него делают подчиненные. 
  • "Самоделегирование" подчиненных - медленный, но верный путь к потере власти руководителем. 
  • Подчиненный, выполняющий все приказы руководителя, может превратиться в предателя - не по злобе, а по слабости. 

Делегирование ответственности подчиненным есть, чисто арифметически, уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществлена неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть. О том, как это сделать, мы беседуем с директором Таллиннской школы менеджеров Владимиром Тарасовым. Напомним, в прошлой беседе он сообщил нам, что непременное условие начала бизнеса - внутренняя готовность руководителя  уволить 100% персонала и что главное препятствие на пути к управлению людьми - неумение говорить правду самим себе. Его сегодняшние советы столь же парадоксальны и, на наш взгляд, столь же полезны.

Что не запрещено - то разрешено

- Владимир Константинович, в прошлый раз вы уже говорили, что делегирование - это не просто волевой акт  руководителя, а довольно сложный процесс, которому надо специально учиться. У кого и как?

- К разочарованию многих, я должен сказать, что обычные методы здесь не всегда помогают. Вот, скажем,  распространенный способ обучения менеджменту: так называемый casestudy, когда какой-нибудь случаи из  практики известной фирмы разбирается во всевозможных аспектах, Слушатель бывает доволен: он как будто пожил жизнью респектабельной фирмы и понял, как она вышла из трудной ситуации.

Ловушка здесь заключается в том, что в его сознании с достижением успеха связывается именно решение сложных, комплексных, проблем. Но в жизни и самая сложная ситуация всегда разбивается на сотни простеньких подситуаций, каждая из которых решается на уровне да нет. И именно в простои ситуации ты оказываешься один на один со своим неумением.

Делегирование - это одна из самых сложных проблем для руководителя, и когда нет понимания, что это такое, на  какие простые элементы оно распадается, возникает масса ошибок.

- Что же такое делегирование?

- Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания - когда я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа - я делаю сам и говорю: "Делай, как я". Затем я заставляю его вспомнить, как я делал  раньше, После этого - как он сам делал это вчера. И наконец, наступает стадия "ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам".

Прикажи себе сам - это и есть делегирование, то есть перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать - значит снять с себя часть  проблем.

- Есть ли какая-то методика правильного делегирования?

- Главный вопрос, который должен решить руководитель, - это границы делегирования. Как их определить?

Раз при делегировании мы отдаем подчиненному право приказывать самому себе от нашего имени и, следовательно, прикрываться нашей ответственностью, это значит: во-первых, что мы не можем делегировать  больше прав, чем сами имеем, а во-вторых, мы "вырезаем" какую-то область из наших прав. Соответственно,  какую-то часть прав мы при делегировании не отдаем. И вот тут возникает вопрос: эта часть равна нулю или нет? Если равна, то наступает ситуация, исчерпывающе показанная в "Короле Лире". Если же мы отдали почти все, но есть зона, где мы можем приказывать, мы можем держать ситуацию под контролем.

Таким образом, правильный подход заключается не в решении вопроса, что я делегирую, а в определении, что я не делегирую: мы как бы показываем санитарную зону, в которую подчиненный не может заходить.

Причем, если речь идет о максимальном делегировании, самые мощные стенки сооружаются там, где есть  прямая угроза превышения ваших собственных прав и возможностей. Иначе подчиненный нарушит зону делегирования не только свою, но и вашу - получится то, что называют "подставили руководителя. Соответственно, чем руководитель профессиональнее, тем он смелее может играть этими границами. А человек "простой" должен их делать как можно толще, чтобы не попасть впросак.

Когда простота действительно хуже...

- Может быть, "простому" руководителю есть смысл наоборот побольше делегировать подчиненным, если те, скажем, высококлассные профессионалы?

- Может быть. Но это не отменяет необходимости контроля над ситуацией. Ведь в любом случае руководителю надо сохранить власть. Между тем единственный путь получения власти - это толково использовать ту, которую  имеешь, а лучший способ потерять власть - это не использовать ее или использовать неправильно. Власть сама  себя увеличивает и уменьшает.

Надо сказать, что делегирование непременно приближает подчиненного, Это своего рода поощрение, Чем ближе подчиненный, тем больше ему делегируется. Если руководитель не понимает этих нюансов, то вместо делегирования может произойти, например, самоделегирование подчиненного, А это уже качественно иная ситуация.

Посмотрим, как это происходит. Поставим руководителя в "тяжелое" положение - дадим ему хорошего подчиненного. (Часто бывает, что, когда подчиненный хорош, руководитель попадает в трудную ситуацию. Вообще если вам попался хороший работник, всегда надо посмотреть, чем он плох, и наоборот.)

Итак, этот работник настолько хорош, что после конца рабочего дня он остается доделывать задание. В общем-то, здесь нет ничего страшного, ведь трудно так подгадать, чтобы все задания выполнялись ровно за 8 часов. Но если начальник игнорировал этот момент, то первый шаг к самоделегированию уже сделан: подчиненный сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.

Шаг второй. Мы говорили в прошлый раз, что рабочие задания могут приближать или удалять от руководителя. И вот работник, делегировав сам себе право определять продолжительность рабочего дня, может оставаться дольше, когда работа приближает, и меньше, когда работа удаляет. И вот наступает день Х, когда подчиненный  говорит руководителю: "Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на после работы,  но..." Он рассказывает очень долгую историю. В конце концов руководитель останавливает его: "Понятно, понятно.  Конечно, ну что вы, сходите ради Бога, нет вопросов".

Чистая работа требует точной продолжительности движений. Здесь длина рассказа должна превысить терпение руководителя. Это значит, что аргументов, чтобы разрешить подчиненному уйти, больше чем достаточно. А когда больше чем достаточно, то нет сомнений, что "да". Подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили.

- То есть в нашей ситуации подчиненный действует как умный продавец?

- Да, он "перевешивает" и, стало быть, не напрягает руководителя по поводу решения: можно или нельзя.

Шаг третий. Подчиненный отпрашивается куда-то, но на сей раз заканчивает рассказ раньше, чем руководитель его остановит, Вот это ожидание тоже важно. Почему! Руководитель принимает решение. Пауза означает, что подчиненный будет ждать сколько угодно, он выказывает свое уважение к руководителю и дает понять, что пока еще признает его право решать. И руководитель, когда к нему так уважительно относятся, начинает размышлять:  "Что там у нас завтра? Кажется, ничего, ну да, можно". Мы-то с вами и так понимаем, что "можно" и что это сказано не от силы, а от слабости, но одевается в одежду силы - вроде бы он может решить и так и сяк.

Следующий шаг в отношениях - когда подчиненный говорит: "Простите, я забыл вам сказать, мне надо идти сегодня туда-то". То есть подразумевается следующее: "Честно говоря, между нами уже сложились такие отношения, что я могу идти и без спроса". "Ну хорошо, я дам эту работу другому", - говорит руководитель. Что это  значит? Это значит, что не просто данный подчиненный выбирает работу, но теперь работа, которая отдаляет от руководителя, перешла к другому человеку (по статистике, это чаще бывает именно в отношении работы, которая отдаляет от руководителя).

Следующий этап - когда подчиненный говорит: "Мне надо идти, а вот он пусть сделает эту работу, я с ним уже  договорился", То есть само-делегирование продолжается. "Хорошо", - говорит руководитель, потому что если договорился, значит, обе стороны довольны и нет проблем. Руководитель не понимает, как много он уже потерял.

На следующем этапе подчиненный под предлогом того, что он сейчас занят и не может этого сделать (раньше он  был занят личными делами, а теперь занят работой: набрал разных задании и работой работу прикрывает, потому что порядок выполнения работ ему вроде бы уже делегирован), советует руководителю: "А пусть эту работу Клава  сделает, она сейчас как раз свободна, поручите ей". То есть он дает рекомендацию. А что такое рекомендация?

Рекомендация лишает права на незнание пути решения задачи. Я вам рекомендую воспользоваться каким-то  учебником. Когда задача не решена, я спрашиваю. а вы пользовались этим учебником? Ах, не пользовались!  Тогда я могу вас наказать - не за то, что вы не пользовались учебником, а за то, что вы не решили задачу. Так  вот, когда подчиненный рекомендует дать работу Клаве, подтекст такой: либо руководитель будет выполнять  рекомендации, либо, если эта работа не будет сделана, ему придется отвечать. Тут руководитель уже морщит лоб - ситуация неприятная, но отвечать-то не хочется: "Ну ладно, там посмотрим". А смотреть-то нечего, он пойдет и даст задание Клаве.

И вот, наконец, руководитель понял, куда попал. Ему надо спасти лицо, но он не знает как. Он находится в ситуации неопределенной картины мира, и это подвигает его на следующие слова, когда он вновь дает задание этому подчиненному (в состоянии неопределенности мы пытаемся построить хоть какую-нибудь картину мира, но поскольку стыдно строить совсем уж неправильную, то это облекается в форму шутки): "Ну как, вам теперь никуда не надо уходить? Вы можете сделать вот это задание?" "Могу, давайте, ладно уж", - тоже шутит подчиненный (имеется в виду, что он делает одолжение, но это, конечно, шутка).

Но мы знаем, что часто повторяющиеся шутки - уже не шутки. И следующий этап - подчиненный отклоняет  задание. "Нет, вы извините, но я уже полгода этим не занимаюсь". И тогда руководитель должен просто спрашивать разрешения поручить работу: "Вы не возражаете, если я вам поручу вот это? Проблем никаких?" "Сейчас посмотрим... Завтра? Ну ладно", - отвечает подчиненный.

Теперь приближение дошло до такой степени, что совместной работы очень много, и как только руководитель собирается уходить, подчиненный говорит: "Как же, вот это еще не сделано, придется вам задержаться на какое-то время". А затем наступает этап, когда руководитель спрашивает: "Ну как, я могу уйти, все в порядке?" "Да, идите, кому вы нужны", - шутит подчиненный. А и правда, кому он нужен?

Забавно, что бывает внешне все то же самое и подчиненный может так же пошутить, но на самом деле он делает то, что говорит руководитель. Для "простого" руководителя это еще одна ловушка: он видит, как другие начальники демократичны, и не отдает себе отчета, в чем заключается разница.

- А разница - в контроле над ситуацией?

- Да. Как правило, оказавшись под каблуком у подчиненного, руководитель не находит другого способа восстановить контроль, как избавиться от этого сотрудника. Но если он при этом ума не наберется, то опять попадет в такую же ситуацию.

- Если "раскрутить" эту историю обратно, то где была допущена роковая ошибка?

- Когда подчиненный увеличил время своей работы, то само по себе это ничего не значит, это вроде бы даже  некоторое ухудшение ситуации для подчиненного. Но есть золотое правило в социальной технологии: прежде чем что-то улучшить, надо ухудшить. Если мне жмет ворот рубашки, и я хочу расстегнуть пуговицу, я вначале вынужден сдавить горло еще сильнее. Так и здесь: если подчиненный нацелился на самоделегирование, он  должен сначала ухудшить свою ситуацию. Это еще не опасно, но уж настораживает.

Опасность возникла, когда подчиненный начал сортировать задания и выбирать те, которые приближают к руководителю. Если у руководителя есть опыт, он это немедленно пресечет. Иными словами, если вернуться к  началу нашего разговора о том, что руководитель должен четко знать, что он не делегирует, то вот сортировку  работы он не делегирует. По существу, сортировка задании означает манипулирование ценностями организации,  смешение их, а вместе с ними и стратегических задач. А это прямое покушение на власть руководителя.

Учитесь давать рекомендации

- На самом деле руководитель может сохранять контроль даже тогда, когда фактически делегировано все, не оставлено почти никакой зоны для приказов. Единственный приказ - вернуть все делегирование к такому-то сроку (в принципе, можно любой контракт подписать, если он имеет срок действия, то есть ситуация обратима). В это случае руководитель прибегает к такой форме делегирования, как рекомендация. В древности это обозначали формулой "не все приказы императора надо выполнять". То есть рекомендация - это приказ, который  необязательно выполнять.

- Надо или не надо, это решает подчиненный?

- Это решает подчиненный, но руководитель помещает его в ситуацию выбора. В общем-то, это военная ситуация.

Когда полководец уходит со своим войском в поход, то император сидит в столице и не видит, что происходит на месте. Он дал приказ, допустим, перейти какую-нибудь Янцзы к такому-то празднику, а полководец подходит к  реке и видит, что она разлилась, и если будешь переходить к этому сроку, войско точно утопишь. Есть или нет  условий для выполнения приказа - знает только полководец. Даже когда он вернется и будет отчитываться, императору трудно будет понять, насколько его приказ был действительно невыполнимым. Хотя, конечно, с полководца спросится за саму победу.

То есть правильная рекомендация выглядит так: не воспользовался - объясняться не надо. Почему? Потому что если бы надо было объясняться, то наступила бы защита алиби.

- Что это такое?

- Когда человеку что-то поручают, он может потратить свои ресурсы либо на выполнение поручения (с риском его не выполнить), либо на то, чтобы построить объяснение, почему не выполнил. Это и есть защита алиби.

Вот пример. Горит дом, люди прибежали, выстроились в какую-то цепочку, берут ведра и начинают их передавать, тушить пожар. Над ними есть руководитель, который через некоторое время понял, что цепочка уж больно кривая. Он взял и выровнял ее. Естественно, оказались лишние работники. Руководитель решает так: хорошо, пусть они пока отдыхают, а потом сменят уставших, в результате цепочка будет работать энергичнее, быстрее. Но вот  приезжает вышестоящий начальник и смотрит: дом горит, а на травке отдыхают люди. Он снимает руководителя - "саботажника" и ставит другого - тот первым делом возвращает лишних людей в строй. Это и есть защита алиби. Руководитель, которого поставили тушить пожар, понял, что надо либо защищаться (у меня есть алиби. все люди  заняты, я сделал все, что мог), либо гасить пожар интенсивнее. А кто это проверит, кто поймет?

Так вот, если мы будем, давая рекомендации, требовать, чтобы по ним отчитались, мы спровоцируем человека защищаться алиби, то есть следовать рекомендации там, где ей не надо следовать. И проблема с неправильным делегированием часто возникает именно из-за того, что делегирование как бы осуществляется, рекомендация дается, а затем спрашивается объяснение по ее невыполнению. В результате наступает эффект несамостоятельного руководителя среднего звена.

- Какова роль подчиненного в процессе делегирования?

- Подчиненный, который готов к тому, чтобы ему что-то делегировали, защищает свое право не объяснять, почему он не воспользовался рекомендацией. В противном случае его можно подозревать в том, что он будет защищаться алиби, а не решать задачу. А такой подчиненный в каком-то смысле предатель, то есть он может превратиться в предателя не по злобе, а по слабости. Вот, например, как эта проблема решилась в той ситуации, когда возникла сама формула "не все приказы императора надо выполнять", благодаря которой мы и научились делегировать.

Некий феодал опоздал на поле боя со своим войском, и полководец отдал приказ его казнить. Но феодал, ожидая этого, заранее послал своего человека к императору, чтобы тот отменил приказ. Он не ошибся: император действительно послал гонца к полководцу с отменой приказа. Гонец торопился, но опоздал: феодала уже казнили.  И вот когда гонец на всем скаку остановился перед полководцем и отдал ему приказ императора, тот прочитал и вернул бумагу со словами: "Не все приказы императора надо выполнять". А потом повернулся к офицеру и спросил его: "А что у нас полагается тому, кто скачет на лошади по лагерю во весь опор?" Офицер ответил:  "Смертная казнь".

Что мы видим? Та проблема (с феодалом) для полководца уже закончилась, решение новой проблемы означает, что вопрос исчерпан. Будь полководец не готов к принятию на себя ответственности, он начал бы объясняться. Объяснение же привело бы к защите алиби и всему тому, о чем мы говорили.

Итак, гонец заволновался: он торопился, чтобы доставить приказ императора, а его хотят казнить. "Хорошо, -  говорит полководец, - не все приказы императора надо выполнять, но уважать императора надо. Мы тебя не казним, но вместо тебя казним ребенка", - и отдал приказ о казни какого-то ребенка. Это конец истории про делегирование.

Сюжет с ребенком - про другой управленческий прием, наказание невиновного, который в этом рассказе выглядит страшно кровожадным, но на самом деле может быть очень этичным.

Этичным и эффективным. Но об этом мы поговорим в другой раз.


Вера Краснова. Журнал "Эксперт" №19, 26.05.1997


Нет власти без информационного преимущества - и небрежное обращение со своим информационным пространством пагубно для руководителя. О том, как можно вернуть утерянные позиции или создать "с нуля" информационный отрыв, рассказывает директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов 

Дружба дружбой, а информация врозь

- Владимир Константинович, нам привычно связывать проблемы управления с плохим циркулированием информации. Но оказывается, существует и обратная сторона медали - проблема информационной защиты руководителя?

- Создание такой защиты - это фундамент управления, но, как правило, руководитель осознает это поздно, когда  уже начинаются конфликты отражающиеся на его авторитете.

- С чего же начинаются ошибки?

- С безобидных вещей. Вот типичная история. Обычно, когда я ее рассказываю, у многих слушателей проступают явные признаки волнения: значит, им это знакомо.

Жили-были два друга, оба закончили институт, попали в большую фирму на работу, оба умны, в меру энергичны, в меру ленивы, иронически смотрят на бюрократию и всякое начальство. Но проходит время, и они понимают, что можно бы зарабатывать и побольше, для этого надо как-то расти, делать карьеру. Они пытаются понять, что от чего зависит в их фирме, кто влиятелен, кто нет. Довольно быстро они упираются в недостаток информации, и им приходит в голову, что хорошо бы стать вхожими в круг начальства, чтобы знать побольше. Причем достаточно туда попасть одному, все равно кому, и они начинают работать двое на одного. В результате один становится начальником, а другой - его подчиненным.

Стоит молодому начальнику впервые посетить совещание руководства, у друзей начинают складываться новые  роли. Дружба не терпит неравенства, и теперь, когда один из друзей получил "погоны", он испытывает легкий дискомфорт: надо, чтобы другой тоже получил. Скоро эти "погоны" находятся, другу-подчиненному придумывают такую роль: он лучший в мире советчик для своего друга-начальника. Друг-советчик начинает отрабатывать свою роль в полную силу. Он считает теперь своим долгом нагружать советами друга-начальника, а тому волей-неволей приходится отчитываться. Возникают первые заминки.

Проблема в том, что советы становятся все менее адекватными по мере того, как один ходит на совещания, а  другой - нет, ведь объяснять каждый раз все нюансы сложно. Иногда вместо объяснений друг-начальник говорит: "Да, я забыл тебе сказать то-то и то-то", - то есть достает из кармана козыри в виде новой информации. Вначале это срабатывает, но потом друг-советчик чувствует себя задетым: если он нажмет, ему дают информацию, а не нажмет - не дают. И чтобы не попасть впросак, он теперь все выслушивает и держит паузу. "Ну как, ты все рассказал?" - спрашивает он, как бы заглядывая в карман к другу-начальнику, нет ли там у него информационных козырей.

Эта ситуация напрягает обоих, но больше - подчиненного, поскольку он потерял роль лучшего в мире советчика. Он начинает искать другую роль и находит сразу две. Первая роль: мой друг - администратор, а я - специалист. Вторая роль: он - начальник, а я - член коллектива. У него в разговоре начинают мелькать фразы: "Я как специалист считаю..." или: "Ты знаешь, ребята не поймут..." Дальше - больше. Воодушевленный новыми ролями, друг-подчиненный на совещании дает первый открытый бой своему другу-начальнику: либо как специалист  высказывает новые идеи и осуждает идеи устаревшие, либо защищает "права" коллектива.

Тут становится тоскливо другу-начальнику. И он делает то, что все делают в подобной ситуации - затевает реорганизацию. Цель - поставить между собой и другом промежуточного начальника. Другу он доверительно сообщает "У тебя хорошая идея, и мы тебя выводим в специальное подразделение. Ты прекрасный специалист,  зачем тебе администрированием заниматься, не бойся, мы не будем тебя этим нагружать". А новому администратору он говорит "Да, мы друзья. Но дружба дружбой, а служба службой". Рано или поздно, разгорается конфликт между новым администратором и другом-подчиненным. Друг-начальник вызывает обе стороны и вздыхает "Ну что вы, ребята, не можете поделить?" Некоторое время друг-подчиненный играет в эту игру вполне доверчиво, но потом все понимает и гордо хлопает дверью организации.

- Какова же мораль? Начальник и подчиненный не могут оставаться друзьями?

- Проблема не в том, что один стал начальником, а другой - подчиненным. Ошибка произошла, когда друзья решили, что можно тиражировать информацию - давать другому ту же, что имеешь сам. Дело в том, что, если начальник дает всю информацию подчиненному, ему приходится объясняться, доказывать, а это уже не отношения начальника и подчиненного, а отношения равного сотрудничества. Возникает перекос в системе управления, и наш герой-начальник это почувствовал, когда стал напрягаться от советов друга. В тот момент  друг-подчиненный должен был сделать шаг в сторону и сказать: "Ты - начальник, если хочешь что-то рассказать - рассказывай, но это твое дело". Тогда осталась бы если не тесная дружба, то нормальные отношения. Обычно в конфликтах между подчиненными и начальником больше виноват начальник у него больше средств, ресурсов для решения той или иной проблемы, и ответственность у него больше. Но в этом случае начальнику было менее удобно увеличивать дистанцию, чем подчиненному.

- Речь идет об информационной дистанции?

- Да. Без нее начальнику практически невозможно удержаться на своих позициях. Представьте ситуацию. Тайга, по ней идет геологическая партия во главе с начальником. У начальника пистолет, рация, его слушаются люди. И  тут рация вышла из строя. Что происходит? Раньше он знал, что делается в Москве, получал инструкции от начальства. Теперь он ничего не получает. Все одинаково осведомлены насчет погоды, а что дальше делать:  может, другая экспедиция уже нашла то, что они ищут, - никто не знает. И его выдающееся положение, как снежная баба весной, начинает оседать. Кто-то пошутит "Смотри, отберем пистолет". Эта шутка означает, что теперь у него должности нет, а авторитет - уж какой заслужил. Но вдруг ему повезло: оступился, упал, и рация заработала. Теперь он может остальным сообщать или не сообщать, что он услышал. К нему опять прислушиваются, все приходит в норму.

Понятно, что информационное преимущество возникает от владения информационным каналом, связанным с некоей инстанцией - совещанием начальства или рацией. В древние времена были пророки, которые получали информацию прямо с неба и поэтому имели преимущества перед остальными людьми.

- Что же главное в информационном преимуществе?

- Самое главное то, что можно корректировать картину мира подчиненных, а иногда и радикально ее менять. Представьте лабиринт: когда по нему ходишь, то не понимаешь, куда идешь, а если смотришь сверху - все ходы видны. Картина мира - это когда у каждого свой лабиринт, и пытаться там, где у другого человека "стена", продавить его через нее, тяжелая и ненужная операция. Эффективнее заменить ему схему лабиринта: "Да, я тебя прекрасно понимаю, но ты не знаешь вот этого". Это и есть главное средство управления другими.

"На том конце замедленного жеста"

- Существуют ли специальные приемы, помогающие создавать информационную дистанцию?

- Конечно. Скажем, несколько компаньонов открыли фирму, но кому-то из них надо стать первым руководителем. Значит, ему надо информационно "отъехать" от остальных. Есть несколько способов сделать это.

Первый способ - устроить буквальный отъезд подчиненного, компаньона. То есть образовать некий санитарный кордон, временной зазор, который можно потом использовать, поскольку информация в управлении быстро устаревает. Что конкретно надо сделать? Во время отсутствия человека надо успеть подготовить несколько новых дел. Бывают дела, которые можно начать в разное время, - нужно их отложить, накопить и начать именно в этот момент. Кто не присутствовал в начале, тому очень трудно уловить, что происходит: там уже появились новые ресурсы, люди и так далее. Значит, зазор образовался, теперь его нужно сохранить и увеличить.

Второй способ - самому руководителю дистанцироваться от каких-то дел, то есть построить зазор в другую сторону. Этот вариант морально даже более оправдан: "Я не интересуюсь вашими делами, а вы не лезете в мои". Фактически это увеличение делегирования. Важно построить симметричную схему и стараться, чтобы симметрия не была нарушена подчиненными. Скажем, избегать ситуаций, которые располагают к длительным неформальным разговорам, вообще подтянуть дисциплину повестки дня, потому что тот, кто владеет повесткой дня, владеет и информационным каналом.

Третьим способом информационного дистанцирования является переход на новый язык. В жизни случается, что кто-то из членов старой компании не сходил в очередной поход, и потом ему трудно уловить нюансы общего разговора, шутки, причем именно те, которые больше всего веселят. У остальных, кто был в походе, образовался свой язык с ключевыми словами, смысл которых иногда даже трудно объяснить. Насколько важен переход на другой язык, видно по бывшим союзным республикам, где ликвидирован статус русского языка как государственного под флагом сохранения национальной культуры. По сути дела, они создали громадный информационный зазор по отношению к русскоязычному населению, чтобы отстранить его от важных постов в управлении экономикой, политикой.

Эффективным методом внедрения нового языка является обучение. Часто после продолжительных курсов их участники говорят: "Мы теперь встречаемся, как афганцы". Но иногда достаточно и прочтения книги. Вот руководитель прочел книгу, потом кому-то дал ее почитать, а кому-то не дал. И теперь первые будут оперировать новыми понятиями, причем с такой скоростью, что остальным и не вклиниться.

- А если тот, кого не обучили новому языку или от кого "отъехали", потребует объяснений?

- Тогда надо "объяснять" и "объяснять" - до тех пор, пока он сам не махнет рукой: слишком сложно, требует много времени и так далее. Надо стараться создать прецедент "законного", то есть морально оправданного дистанцирования. В идеале информационный зазор возникает как бы по инициативе того, для кого он строится, - это самая чистая управленческая работа. В смысле моральности руководителю могут помочь не только слова. Язык слов хорош тем, что он ясен, но плох тем, что слово не воробей, и ясность, оказавшаяся неудачной, станет ловушкой для руководителя. Но есть жесты, мимика, которые допускают некую информационную неточность. Существует и такой способ информационного дистанцирования, как недоговаривание. Вот типичный пример.

Руководитель на совещании отдает некомпетентное распоряжение опытному сотруднику, а тот, резко отозвавшись об этом распоряжении, выходит, хлопнув дверью. Руководитель оказывается перед двумя проблемами. Во-первых, надо как-то отреагировать немедленно, иначе подчиненные подумают, что руководитель внутренне переживает случившееся, то есть признает свою ошибку, и это снизит его авторитет. Во-вторых, надо будет как-то объясниться с тем сотрудником.

Как правило, первое, что приходит в голову, - это подтвердить перед подчиненными, что решение остается в силе. А потом сделать то же самое и при встрече с тем сотрудником. Другой вариант - наоборот, оправдания: дескать, я с вами не посоветовался. Но в обоих случаях авторитет руководителя снижается, и это происходит от того, что слишком большое значение придается словам.

Реакция бывает и без слов. Например, хлопнул сотрудник дверью, а руководитель подошел, плотнее прикрыл дверь и сел на место. Всем понятно, что "кина не будет", по крайней мере сейчас, и авторитет руководителя не снизится, потому что была реакция - значит, уже есть какой-то сценарий. В то же время он никаких обязательств не дал. То есть реакция была, а сказать, что она означает, довольно трудно.

Вторая часть решения такая. Не подчинившемуся сотруднику можно потом на публике сказать следующие слова: "Нам есть что обсудить, но мне сейчас некогда. Начиная с четверга (сегодня, скажем, вторник), в любое время, когда вам удобно, поговорим". Этот прием, который называется "белые начинают и выигрывают", относится к числу тех, которые невозможно опрокинуть никакой реакцией. Здесь нет угроз или обещаний, фактически никакой информации, но все видят, что руководитель владеет ситуацией. А в четверг он может сам протянуть руку тому сотруднику и нормально обсудить вопрос. С точки зрения информационного дистанцирования этот прием называется откладыванием ответа: не сам ответ, а факт его откладывания является решающим для получения информационного преимущества и подчинения работника.

Лучший способ защиты - наказание

- Защита информационного канала - дело непростое для этого надо владеть системой поощрений и наказаний (см. предыдущие интервью. - "Эксперт"). Мы видим, например, что по отношению к другу очень сложно применять наказание, но оно может быть тем меньше и тем тоньше, чем своевременнее и четче.

- Откуда берется четкость наказания?

- От умения вообще что-либо дозировать, измерять. В управлении существует понятие Высшей меры наказания, но она у всех разная. Человек часто фантазирует насчет "высшей меры", но ее не применяет. Поэтому прежде всего надо осознать, в чем заключается высшая мера - та, на которую вы готовы пойти, имея в виду сохранить отношения. Пусть она будет не очень страшной, но точной. В противном случае вы будете вести себя неуверенно, и это вызовет лишь недоумение. Только вы собрались не разговаривать, а вам: "Ты что, съел что-нибудь?" Вы сбиваетесь, начинаете что-то объяснять, то есть не можете защитить свое информационное пространство.

И в плане четкости, и в плане своевременности наказания огромная роль принадлежит внутрифирменной цензуре.

- Внутрифирменная цензура отличается от знакомой нам цензуры политической?

- И да и нет. В чем суть цензуры? Контролируются информационные потоки: одни пресекаются, у других определяются "стенки", обусловленные коммерческой, административной тайной, заботами об имидже, лояльности сотрудников. Мы уже говорили о том, что плохое дело прокладывает себе путь по шагам, начиная от  шуток и разговоров "на тему", через предположения и проекты - к частичной, а затем и полной их реализации  Поэтому высказывания, а также реакции на чужие реплики, в том числе на языке мимики и жестов, надо подвергать цензуре.

Здесь вот какой механизм. Когда человек что-то высказал, его мысль продолжает работать, произнесенное слово освобождает сознание, а сознание освобождает подсознание; это как патроны: один выскочил - второй попал в магазин. Кроме того, человек существо творческое, а у творчества есть негативный моменте творец всегда хочет опробовать свои идеи, и мораль здесь часто отступает на второй план. Если работник пошутил: "Я завтра на работу не приду", то руководитель в ответ должен пошутить: "А я тебя уволю". Оба "пошутили" - и успокоились, человек подтянется. А если руководитель будет думать: "Ну ладно, ладно, пусть попробует", - тот обязательно когда-нибудь попробует. Цензура призвана остановить человека на ранней стадии, когда появились мысли, а планов еще нет. Если уже есть планы, цензура не поможет.

Кроме того, цензура порождает самоцензуру. В общем-то люди реагируют на цензуру по-разному: одних она останавливает, других - не очень. Но если в фирме есть цензура, и основная масса людей стремится не нарушать заданных ей рамок, то общий фон социальных ожиданий устанавливает систему контроля над поступками, и тот, кто склонен нарушить запрет, чувствует себя в этом коллективе неуютно. Это, может быть, самое главное: цензура действует не прямо, а через окружающих, и приводит к самоцензуре. Люди думают, прежде чем сказать, и утечки информации, которая сокращает информационную дистанцию, не происходит.

Но неверно понимает цензуру тот, кто думает, что это запрет на слова. Подлинная цензура - это запрет на мысли. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, должна ли внутрифирменная цензура отличаться от прежней, советской, надо  уточнить: какой именно. Скажем, брежневская цензура - это запрет на слова. Когда я начинал свою деятельность на поприще менеджмента, мне в обкоме партии говорили "Замените слово “менеджер” на слово “управляющий”, и все будет в порядке". Это пример бесполезной цензуры, потому что она рациональна, а на рациональном уровне запрет можно обойти. А вот цензура сталинского времени была подлинной, иррациональной цензору статья не понравилась - автор теряет работу, другие статьи не публикуются безо всяких объяснений. Это называется "сам должен понимать", и здесь иносказанием не спасешься. Автором подлинной цензуры был, конечно, Владимир Ильич.

- Кто должен быть автором цензуры в компании?

- Руководитель, он же и первый цензор. Иначе роль цензора будет играть кто-то другой, и руководитель должен ответить на вопрос, нужно ли ему это. Хотя бывает, что и нужно: начальник играет роль доброго следователя, а кто-то другой - злого. Можно делегировать право цензуры другому.

Но это не означает самоделегирования. Если кто-то самоделегировал эту функцию (а руководитель и рад, поскольку это неприятно, требует лишнего внимания), тот человек, получив рычаг власти, начнет его усиливать. А как он может его усилить, не выходя за рамки лояльности к руководителю (мы не говорим про тот случай, когда он просто тянет одеяло на себя)? Он будет закручивать гайки цензуры туже и туже. Но при закручивании гаек возникает угроза омертвления: люди творческие будут уходить, начнется перестановка авторитетов, перестройка под них структуры, организация приобретет мертвый вид, а потом и вовсе может развалиться.

Руководитель не должен делегировать меру цензуры, можно делегировать лишь процедуру, то есть позволять другому в своем присутствии делать какие-то замечания, скажем "Что ты такой веселый, если мы столько денег потеряли?" Обычно так и бываете кто-то осуществляет цензуру, а руководитель своим присутствием подтверждает его полномочия. Но если цензор увлекся, руководитель должен и его подвергнуть цензуре.

- То есть руководитель решает, по каким направлениям организация должна действовать, как партия большевиков?

- Да, думать одинаково. Именно думать, а не высказываться. Задача цензуры - вычислять того, кто думает иначе, и отсекать. Речь ведь идет о работе, а во время работы мысли человека должны быть отданы организации. Иначе это воровство.