На мой взгляд, управление немного похоже на игру в шахматы. Часто приходится вносить изменения. Вы должны все время думать, быть готовым к неожиданным ходам окружающих, а главное, осознавать, что даже один ход может в корне изменить ситуацию.
Управление человеческими ресурсами является функцией персонала. Менеджеры по персоналу консультируют линейных руководителей по всей организации. Кроме того, компании время от времени может понадобиться больше или меньше менеджеров и сотрудников. Следовательно, управление человеческими ресурсами — это непрерывный процесс, направленный на то, чтобы в организации были нужные люди на нужных должностях, когда они нужны. Функция управления человеческими ресурсами особенно важна в связи с нынешней тенденцией к сокращению организаций.

Планирование человеческих ресурсов служит цели постоянного и надлежащего удовлетворения кадровых потребностей. Это делается путем анализа:
(a) внутренние факторы, такие как существующие и ожидаемые потребности в навыках персонала, вакансии, расширение или сокращение отделов;
б) внешние факторы, например рынок труда. Использование компьютеров для создания и хранения наборов информации обо всех сотрудниках значительно улучшило планирование человеческих ресурсов в организациях.
Рекрутмент (вербовка) используется для создания пула кандидатов на работу в соответствии с кадровым планом. Кандидатов обычно ищут через объявления в газетах и ​​журналах, через агентства по трудоустройству, из уст в уста или на встречах в университетах.
Отбор включает в себя просмотр заполненных анкет и резюме, проведение собеседований и тестов, а также проверку рекомендаций. Целью этих мероприятий является оценка и предварительный отбор кандидатов на работу. Затем кандидаты представляются менеджерам, которые делают окончательный выбор и принимают решение о найме.
Введение в работу направлено на то, чтобы помочь вновь принятым сотрудникам адаптироваться в организации без каких-либо конфликтов. Новых сотрудников знакомят со своими коллегами, знакомят с их обязанностями и информируют о культуре организации, ее политике и ожидаемом поведении сотрудников.
Обучение и совершенствование направлены на то, чтобы сотрудники вносили больший вклад в обеспечение эффективности организации. Обучение предназначено для повышения навыков, необходимых для текущей работы. С другой стороны, программы улучшения должны подготовить сотрудников к продвижению по службе.
Оценка эффективности — это акт сравнения результатов деятельности данного работника со стандартами или целями, установленными для занимаемой им должности, а затем с соответствующей компенсацией. Низкая успеваемость может свидетельствовать, например, о дополнительном обучении, понижении квалификации или увольнении. Высокая производительность может заслужить вознаграждение, например, повышение заработной платы или продвижение по службе. В то время как непосредственный руководитель сотрудника выполняет оценку, отдел кадров отвечает за работу с высшим руководством по установлению политики для всех оценок эффективности.
Повышения по службе, переводы, понижения в должности и увольнения основаны на полезности сотрудника для организации. Высокоэффективных людей можно повысить или переназначить, чтобы помочь им развить свои навыки, в то время как низкоэффективные люди могут быть переведены на более низкую или менее важную должность или даже уволены.
Каждая из этих возможностей находит отражение в планировании человеческих ресурсов.
Необходимость планирования человеческих ресурсов может быть неочевидной на первый взгляд. Однако организация, которая не планирует свои человеческие ресурсы, может обнаружить, что она не обеспечивает ни эффективного удовлетворения своих потребностей в персонале, ни достижения своих общих целей. Например, производственная компания может стремиться повысить производительность за счет установки нового оборудования для автоматизации, но если она не начнет нанимать и обучать операторов до того, как оборудование будет установлено, оборудование может простаивать в течение нескольких недель или даже месяцев. Планирование человеческих ресурсов сегодня является сложной задачей в условиях растущей конкуренции, ожидаемой нехватки рабочей силы, демографических изменений и давления со стороны правительства, направленного на защиту как работников, так и окружающей среды.
Работа отдела кадров может по-разному влиять на деятельность всей организации в зависимости от того, на каких целях компания ориентируется.

Планирование человеческих ресурсов включает четыре основных аспекта:
1. планирование будущих кадровых потребностей организации путем определения того, сколько людей потребуется и с какими навыками,
2. планирование будущего баланса рабочей силы путем сравнения количества необходимых сотрудников с количеством текущих сотрудников, которые, вероятно, останутся в организации, что приводит к планированию найма или увольнения сотрудников, а также планированию повышения квалификации сотрудников, чтобы обеспечить постоянное поступление в организацию опытных и компетентных сотрудников. Это важный аспект планирования, поскольку внутренний набор имеет много преимуществ.
Эффективность менеджеров по планированию человеческих ресурсов зависит от их учета двух основных факторов.
Во-первых, это потребности организации в человеческих ресурсах. Например, стратегия внутреннего роста означает наем дополнительного персонала. Напротив, поглощения и слияния, скорее всего, означают, что организации необходимо планировать сокращения, поскольку слияния обычно приводят к дублированию или дублированию работы, которую можно было бы выполнять более эффективно с меньшим количеством сотрудников.
Второй фактор, который следует учитывать, – это общая экономическая ситуация в будущем. Экономический бум может стимулировать расширение компании, что повысит спрос на сотрудников. Однако тот же экономический бум может привести к сокращению безработицы, усложнению найма и увеличению стоимости привлечения квалифицированных рабочих. С аналогичными проблемами сталкиваются и организации, стремящиеся расширить свою деятельность за рубежом.
Компании все чаще сокращаются или реструктурируются и реконструируются. Столкнувшись с увольнениями, многие руководители компаний принимают чрезвычайные меры, чтобы помочь своим бывшим сотрудникам найти новую работу. Например, AT&T разместила в газетах объявления о своих высвобождаемых сотрудниках и их квалификации для других компаний.
Цель рекрутинга — собрать достаточно большую группу кандидатов, из которых руководители смогут выбрать нужных им квалифицированных сотрудников. Например, Sony постоянно ищет самых талантливых инженеров, не определяя заранее, куда они будут назначены, а подбирая людей на конкретные должности внутри компании.
Перед наймом рекрутеры должны иметь четкое представление о деятельности и обязанностях, связанных с замещаемой вакансией. Одним из первых шагов в процессе найма является анализ работы. После анализа работы к организационной схеме прилагается письменное описание ее содержания и места ее выполнения. Это описание называется описанием должности или описанием управленческой должности. Каждая позиция в организационной структуре остается; представлены должности, обязанности и ответственность. Например, описание может выглядеть следующим образом: «Менеджер по продажам: в его обязанности входит наем, обучение и руководство небольшой группой продавцов, а также руководство отделом продаж; несет ответственность за выполнение задач отдела; докладывает директору завода. После заполнения должностной инструкции разрабатывается соответствующая специфика трудоустройства (должностная инструкция).
Спецификация занятости определяет необходимое образование, опыт и навыки, необходимые для эффективной работы на данной должности. Должностная инструкция менеджера по продажам может быть следующей: «На должность требуется человек со степенью магистра в области управления; пятилетний опыт работы в отделе продаж и два года на руководящей должности; энергичный, целеустремленный человек, умеющий работать с людьми».
В идеале процесс выбора включает в себя решение, принимаемое обеими сторонами. Организация решает, подавать ли предложение о работе и насколько предложение должно быть привлекательным, а кандидат решает, соответствуют ли организация и предлагаемая работа его потребностям и целям. На самом деле процесс отбора обычно более односторонний. В ситуациях, когда вакансий очень мало и на каждую должность претендует несколько кандидатов, менеджеры компаний используют инструменты отбора, позволяющие найти наиболее подходящего кандидата. Однако при нехватке квалифицированных рабочих или если кандидат является высококвалифицированным руководителем или специалистом, на которого претендуют несколько организаций, менеджеры компании должны сделать свое предложение более привлекательным и быстрее принять решение.
Стандартная процедура найма состоит из семи шагов. На практике процесс отбора различается между организациями и на разных уровнях внутри одной и той же организации. Например, собеседование с кандидатом на должность младшего сотрудника может носить формальный характер. Вместо этого больше внимания уделяется первоначальному собеседованию или тестированию. Хотя предварительный отбор уже давно использует письменные тесты для определения интересов, способностей и интеллекта кандидата, их использование сокращается за последние двадцать пять лет. Многие тесты оказались дискриминационными по содержанию или результатам, а при оспаривании в судах было сложно доказать их связь с качеством работы.
При отборе менеджеров среднего и высшего звена интервью, как правило, носят гораздо более обширный характер, а письменные тесты используются редко или не используются вовсе. Вместо того, чтобы подавать заявление о приеме на работу в самом начале, кандидат может представить биографические данные. Завершение формальной заявки откладывается до тех пор, пока не будет принято предложение о работе. Некоторые компании отказываются от медицинских осмотров менеджеров, занимающих средние или высокие должности.
Для многих должностей, особенно руководящих, глубинное собеседование играет важную роль в принятии менеджерами решения сделать предложение о работе и решении кандидата принять или вынести решение. Наиболее эффективные из этих собеседований — те, которые лучше всего предсказывают будущую работу кандидатов — обычно тщательно планируются. В идеале всем претендентам на данную должность следует задавать одни и те же вопросы. Однако большинство собеседников, как правило, гораздо менее структурированы и вдумчивы.
На достоверность разговора могут влиять разные устремления обеих сторон. Потенциальный работодатель хочет представить свою организацию как хорошее место для работы и поэтому может преувеличивать ее преимущества; потенциальный работник хочет устроиться на работу и поэтому может преувеличивать, представляя свою квалификацию. Некоторые менеджеры пытались смягчить это с помощью реалистичного описания работы, которое информирует кандидатов как о привлекательных, так и о непривлекательных аспектах работы, а также с помощью структурированных целевых собеседований. Таким образом, они стремились получить точную картину вероятной работы каждого кандидата.
Онбординг служит для предоставления новым сотрудникам необходимой им информации, чтобы они могли бесперебойно и эффективно работать в организации. Как правило, они получают три вида информации:
1) общие сведения о распорядке дня;
2) обзор истории компании, ее устремлений, операций, продуктов и услуг, а также указание на то, как работа данного сотрудника способствует удовлетворению потребностей всей организации;
3) подробное изложение (иногда в виде буклета) политики организации, регламента работы и вознаграждений работникам.
Многие исследования показывают, что сотрудники, приступающие к работе в организации, испытывают тревогу. Они беспокоятся о том, смогут ли они хорошо выполнять свою работу; чувствовать себя некомпетентным по сравнению с более опытными сотрудниками; они беспокоятся о том, смогут ли они поладить со своими коллегами. Эффективные вводные программы уменьшают беспокойство новых сотрудников, предоставляя им информацию о рабочей среде и начальниках, знакомя их с коллегами и побуждая задавать вопросы.
Первый опыт работы — когда ожидания сотрудника и организации либо совпадают, либо противоречат друг другу — часто играет решающую роль в профессиональной карьере сотрудника в организации. Если ожидания расходятся, возникает неудовлетворенность. Текучесть почти всегда самая высокая среди вновь нанятых сотрудников в данной организации. Важным условием удовлетворенности работой — для всех — является обеспечение того, чтобы сотрудники могли работать на благо организации, не пренебрегая своими семейными обязанностями. Одним из наиболее актуальных вопросов в этой области является удовлетворительный уход за детьми.
Немногие родители могут хорошо работать, если они беспокоятся о своих детях. Однако такова судьба миллионов работающих отцов и матерей, которые не могут найти достойный и доступный уход за своими детьми. Более 50% матерей младенцев и детей младшего возраста работают вне дома, и увеличивается число домохозяйств, в которых работают оба родителя. Кроме того, молодые специалисты часто живут далеко от своих бабушек и дедушек, которые и так обычно работают одни. Таким образом, потребность в надежном и доступном дневном уходе за детьми является важным вопросом на рабочем месте.
Предложение детских садов не соответствует спросу. Сокращается и число женщин, которых можно нанять для ухода за детьми на дому.
Новым сотрудникам необходимо осваивать новые навыки. Благодаря их высокому уровню мотивации их относительно легко научить навыкам и поведению, которые ожидаются от них на новой должности. Однако обучение опытных сотрудников может быть проблематичным. Не всегда легко определить потребности в обучении таких сотрудников, и даже если это возможно, они могут не захотеть изменить то, как они были установлены до сих пор.
Менеджеры могут использовать четыре метода для определения потребностей в обучении сотрудников:
I. Оценка производительности — производительность каждого сотрудника измеряется в соответствии со стандартами производительности или целями, установленными для их должностных обязанностей.
II. Анализ потребности в работе – анализируются навыки или знания, перечисленные в соответствующих должностных инструкциях: кандидатами на обучение становятся сотрудники, не обладающие необходимыми навыками или знаниями.
III. Организационный анализ – анализируются эффективность и результативность в достижении целей, чтобы определить, где произошли отклонения.
IV. Опрос сотрудников — как менеджеров, так и не менеджеров просят описать проблемы, с которыми они сталкиваются на работе, и действия, необходимые для решения этих проблем.
Как только потребности организации в обучении определены, менеджер по персоналу должен инициировать соответствующие мероприятия по обучению. Существуют различные методы обучения. Наиболее распространенными являются: обучение на рабочем месте, иногда включающее смену работы, когда сотрудников переводят на другую работу, чтобы освоить множество различных навыков; стажировка (приложение), где профессиональная подготовка сочетается с соответствующим обучением в лекционных аудиториях; Система подмастерья, в которой сотрудник учится под руководством опытного коллеги.
Обучение без отрыва от работы проводится вне рабочего места, но направлено на моделирование реальных условий работы. Такая программа включает в себя обучение в производственном зале, где сотрудники используют реальное оборудование и учатся в условиях, близких к условиям их работы, хотя это происходит в другом зале, чем тот, где они работают ежедневно. Речь идет о том, чтобы избегать любого давления на работе, которое может помешать процессу обучения.
Поведенческое обучение использует такие методы, как симуляционные упражнения, производственные игры и описания ситуаций, чтобы сотрудник мог научиться поведению, подходящему для работы, посредством инсценировки. Обучение без отрыва от работы также может проходить в основном в аудитории (семинары, лекции, обучающие видеоролики) или может включать обучение с помощью компьютера, что сокращает время, необходимое для обучения, и обеспечивает большую пользу для отдельного участника.
Улучшение менеджеров служит для повышения их общей эффективности на должностях, которые они в настоящее время занимают, и готовит их к повышению ответственности после продвижения по службе.
Систематическая формализованная оценка обычно проводится раз в год или раз в полгода. Формализованная аттестация преследует четыре основные цели:
— официально проинформировать работника о том, как оценивается его текущая деятельность
— выделить работников, заслуживающих повышения заработной платы по результатам работы —
определить, какие работники нуждаются в дополнительном обучении
— выделить сотрудников-кандидатов на продвижение по службе.
Руководителям важно различать текущую производительность и способность к продвижению (потенциальную производительность) сотрудников. Во многих организациях менеджеры не делают этого различия, поскольку предполагают, что человек, хорошо выполняющий свою работу, автоматически преуспеет в другой работе или работе с большей ответственностью. Вот почему людей часто выдвигают на должности, на которых они не могут удовлетворительно выполнять свои обязанности.
Кто отвечает за официальные оценки? В организациях существует четыре основных способа ведения дел. Первый и самый распространенный – это оценка работника его руководителем. Однако набирают популярность и другие методы, которые могут стать ценным дополнением к процедуре, выполняемой одним человеком. Вторым по частоте использования методом является оценка сотрудников группой менеджеров. Работников оценивает комитет руководителей или последовательно несколько руководителей, заполняющих отдельные листы. Такой подход зачастую более эффективен, чем оценка одним руководителем, поскольку учитывает разные точки зрения. Однако это отнимает много времени и ослабляет чувство подчинения работника своему непосредственному начальнику. Третий способ – оценка работника группой коллег. Данный сотрудник оценивается индивидуально в письменной форме его коллегами на том же иерархическом уровне в организации. Четвертый способ – оценка начальников сотрудниками. Этот метод используется в некоторых вузах, где преподавателям предлагается оценить работу декана по ряду критериев эффективности.
Важным аспектом управления человеческими ресурсами является текучесть кадров (колебание) в организации — продвижение сотрудников, переводы, понижения в должности и увольнения. На практике решения о том, кого повысить, а кого уволить, могут быть одними из самых сложных и важных решений, которые приходится принимать менеджеру.
Возможности продвижения по службе часто служат основным стимулом для повышения эффективности работы менеджеров, а продвижение по службе является наиболее важным способом признания такой работы. Поэтому крайне важно, чтобы продвижение по службе было достойным, основанным на заслугах и не было запятнано фаворитизмом. Однако даже честное и правильное продвижение может создать много проблем. Одна из наиболее серьезных проблем заключается в том, что члены организации, которых обходят стороной при продвижении по службе, часто испытывают обиду. Это может негативно сказаться на их моральном состоянии и эффективности. Еще одной серьезной проблемой может быть дискриминация. Большинство людей признают необходимость или, по крайней мере, юридическое обязательство избегать дискриминации по признаку расы, пола или возраста в процессе найма. Поэтому в организациях внедряются программы позитивных действий,
Трансферы служат разным целям. Они используются для предоставления сотрудникам более широкого опыта (тогда они являются частью процесса совершенствования) и для заполнения возникающих вакансий. Сотрудники также переводятся на открытые пути продвижения по службе и поддерживают интерес сотрудников к своей работе. Например, многие менеджеры среднего звена достигают потолка просто потому, что выше им некуда. Таких менеджеров можно переводить на другие должности, чтобы сохранить их мотивацию и интерес к работе.
Наконец, сотрудники, которые неудовлетворительно работают, могут быть переведены просто потому, что старший менеджер не хочет понижать в должности или увольнять их. Однако все чаще некоторые работники не соглашаются на переезд, например, в другой город, потому что не хотят подвергать свои семьи переезду.
Штрафы обычно применяются, когда сотрудник нарушает политику компании или не оправдывает ожиданий, и менеджеры должны действовать, чтобы исправить ситуацию. Санкции обычно градуированы — предупреждения, выговоры, отстранения от должности, испытательный срок, дисциплинарные переводы, понижения в должности и увольнения — до тех пор, пока проблема не будет решена или устранена. Иногда несостоявшегося менеджера переучивают, другого «выдвигают» на должность с солидным званием, но с меньшим объемом ответственности.