Это реальность, что в 21 веке качество есть и будет конкурентным фактором в туристическом секторе. Цена как фактор конкуренции уже давно нежизнеспособна. Да, с другой стороны, дифференциация в услугах и в услугах сервиса.

Изменения в привычках потребления, социальные конфликты, вторжение в Интернет, растущее значение окружающей среды — вот некоторые из аспектов, которые обозначают путь, которым должны следовать компании, чтобы удержаться на рынке: искать баланс между ценой, качество, рентабельность и устойчивость.

концепция качества

С древних времен использовалась идея качества. Но только после Второй мировой войны его значение приобрело большую глубину. И Япония была главным героем.

Дело в том, что в послевоенное время эта страна остро нуждалась в подъеме упавшей экономики и в то же время в изменении своего имиджа производителя товаров низкого качества. Эдвард Деминг и Дж. М. Джуран считаются предшественниками революции качества, произведенной в Японии.

Параллельно с этим в Соединенных Штатах менеджер и инженер Фредерик У. Тейлор радикально изменил методы управления: он отделил планирование от исполнения. Эта система оказалась очень успешной в повышении уровня производительности и была принята многими североамериканскими компаниями. Но вскоре это привело к некоторым нежелательным побочным эффектам, поскольку сроки производства были предпочтительнее качества того, что было произведено. Успех Японии привел к тому, что компании в Соединенных Штатах потеряли большую часть своей доли рынка в пользу продуктов, импортируемых из Японии.

Можно сказать, что эволюция концепции качества сильно повлияла на изменение взглядов на то, как управлять компанией. У вас не может быть жесткой бюрократической структуры без стратегии достижения результатов или концентрации исключительно на производстве. Спрос, то есть клиент, стал объектом результатов, а не количества и/или разнообразия продуктов/услуг или сроков производства. А к слову «клиент» добавилось «удовлетворение». Это приводит к следующему определению:

«КАЧЕСТВО — ЭТО УРОВЕНЬ СОВЕРШЕНСТВА, КОТОРЫЙ КОМПАНИЯ ВЫБИРАЕТ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ, ЧТОБЫ УДОВЛЕТВОРИТЬ СВОИХ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ». (Жак Горовиц)

уровень совершенства: не обязательно является синонимом «роскошный, дорогой и т. д.». как априори многие себе представляют. Он просто превосходен, когда отвечает потребностям ключевых клиентов, то есть спросу.

Ярким примером может служить сравнение качества обслуживания McDonald’s с качеством обслуживания Maxim. Ценность (цена), которую покупатель готов заплатить в каждом конкретном случае, связана с его вкусами и потребностями.

Удовлетворение:Это подразумевает уменьшение разницы между фактически предлагаемой услугой и уровнем качества, которого предполагается достичь, и сокращение разрыва между желаемым или ожидаемым клиентом и тем, что фактически получено. Расскажите об удовлетворении ключевых клиентов.

Ключевые клиенты:на кого направлены действия. Тенденция сегодняшнего дня состоит в том, чтобы все больше сегментировать рынок, выявлять полностью или частично неудовлетворенные потребности, для чего существуют различные критерии (географические, демографические и т. д.).

Другие определения говорят, например: «сколько клиент готов заплатить, исходя из того, что он получает и ценит» (Друкер); «пригодность для использования по назначению» (Юран); «предсказуемая степень однородности и надежности при низких затратах и ​​соответствующих потребностям рынка» (Деминг), и этот список можно продолжить, но все они указывают на удовлетворение потребностей.

Некоторые соображения и предположения о качестве

• Чем нематериальнее услуга, тем большее влияние будут иметь ее материальные аспекты.Внешний вид места и людей, цена, информация/помощь/гарантии будут весомыми критериями, по которым клиент будет оценивать услугу.
• Качество услуги полное или отсутствует.Оценка услуги производится в целом, ее составляющие не разобщаются. Общее впечатление важно, поэтому необходимо стремиться к однородности элементов. Но также к однородности клиентуры, то есть к тому, что клиент обнаруживает, что другие пользователи той же услуги равны ему.
• Если клиент доволен обслуживанием, он расскажет трем людям. Если вы недовольны, вы расскажете 11 людям. С.Адаптация того, что клиент воспринимает в отношении качества, делает исследования удовлетворенности необходимыми. Без них, хотя осуществить их непросто, нельзя иметь приблизительного представления о том, что они думают. Известно, что из 100 недовольных клиентов только 4 выскажут это спонтанно; компания должна узнать, что думают остальные.
• Управлять качеством услуги намного сложнее, чем качеством продукта.Чем больше элементов включает предоставление услуги, тем выше риск ошибки и, следовательно, неудовлетворенности клиента. А в услугах гораздо больше возможностей для комментариев, чем в продукте, учитывая количество задействованных элементов. Есть много «моментов истины».

Также на возможность ошибки влияет продолжительность контакта между клиентом и сервисом.

Услуга представляет собой особенность производства и потребления в одно и то же время, что приводит к тому, что нет другого более важного действия, чем ожидание. Ошибки, однажды допущенные, не могут быть исправлены, потому что, кроме того, услуга не может быть протестирована.

Еще одна трудность связана с географической разбросанностью, поскольку обычно устанавливается «цепочка» распределения, которая направляет услугу потребителю. Это открывает ряд возможных ошибок.

• Стоимость качественного, как правило, ниже, чем у некачественного.Управление качеством обслуживания включает в себя инвестиции, целью которых, как правило, является предотвращение ошибок, которые могут снизить удовлетворенность клиентов. Вот так, чтобы убедиться в важности этих вложений, полезно сравнить эти затраты с издержками неудач. Наверняка результат будет в пользу инвестирования, так как есть такие преимущества, как снижение уровня неудовлетворенности и повышение уровня лояльности, среди прочего, что является отличным источником дополнительных продаж. Издержки некачественного проявляются, например, в факте переделки документов, возврате денег за не оказанные или некачественные услуги, вложениях для привлечения новых клиентов взамен старых, в противодействии негативному «сарафанному радио»,
• Заказчик — король.Никогда не помешает помнить об этом, потому что для некоторых компаний это все еще не так очевидно, как для других. Эпоха «продать то, что произведено» или «это все равно будет продаваться» закончилась. Зная, чего хочет и может себе позволить клиент, компания должна под него подстраиваться. А не наоборот. Одной из приоритетных задач должно стать формирование лояльности клиентов. Это намного дешевле, чем привлечение нового. А еще, это становится лучшей рекламой.
• Убежденный сотрудник — убежденный клиент.Надо сказать, что для компании ее сотрудники являются ее главными внутренними клиентами. Они являются вашим основным активом. Компания должна создать качественную рабочую среду. Человек, мотивированный, вознаграждаемый и вовлеченный в обещание компании, обязательно будет считать, что каждая выполняемая им задача является важным звеном в цепочке, соединяющей сервис с клиентом. Вы должны знать, как «продать» качество услуги своим сотрудникам, а не клиенту, поскольку скептически настроенный или недооцененный человек наверняка не вложит в свою работу достаточно энергии для выполнения обещанного. Крайне важно, чтобы у сотрудников были энтузиазм, гордость за то, что они делают, полная самоотверженность и поддержка со стороны компании, потому что они являются очень важной частью, когда речь идет о предоставлении услуг.
• Ценовая конкурентная стратегия редко дает долгосрочное конкурентное преимущество.Удержание клиента менее обременительно, чем привлечение нового, но в обоих случаях лучшее оружие для конкуренции — дифференциация. И лучшим оружием для дифференциации является обслуживание: в случае с продуктами, как уже говорилось, до, во время и после продажи; в случае сервисных компаний, в обеспечении и опыте.

В основе стратегии обслуживания всегда лежит обещание, сделанное на основе ключевой клиентуры. В той мере, в какой это обещание выполнено, можно сказать, что мы оправдываем ожидания клиентов.

• Когда дело доходит до услуг, все это общение. ЭйЧто хорошего в красивой 4-цветной печатной странице, если бизнес приветствует своих клиентов в местных тьмах и серых тонах? Очень сложно сдержать обещание компании. Это постоянная работа. И общение играет очень важную роль в этом вопросе. Не обещайте/не сообщайте больше или меньше того, что предлагается на самом деле.

Все клиенты имеют предварительное представление о рассматриваемом продукте/услуге. Задача коммуникации состоит в том, чтобы сообщить о отличии/преимуществе компании перед другими, повлиять на это предвзятое мнение.

Коммуникация в сфере услуг — это способ материализации ее атрибутов. Мы имеем в виду не только рекламную коммуникацию, но и ту, которая осуществляется, например, по телефону, или на транспорте, используемом фирмой, или через ресепшн, пунктуальность, оргтехнику и т.п. внешний вид сотрудников, быстрый доступ к ним, распечатанные документы. Дистрибьюторы, если таковые имеются, являются частью коммуникации, соглашение с ними об однородности выполнения обещания об обслуживании принесет пользу всем.

• Достижение «нулевого дефекта» — понятие относительное, а не абсолютное. “Делать все правильно с первого раза» — это самый надежный способ добиться качества обслуживания без дефектов. Но следует уточнить, что «нулевой ошибки» не бывает. То есть: компания устанавливает свои стандарты качества, например, в авиакомпании не более 1200 потерянных багажа в месяц. Достижение соответствия этому стандарту означает отсутствие дефектов.

Необходимо отслеживать, классифицировать, анализировать и исправлять все возникающие отклонения относительно установленных норм. Но это не означает, что нужно идти на «охоту за сотрудниками, которые ошибаются», потому что, хотя люди вовлечены, вы должны обнаружить, почему, а не кто. В нем должен участвовать весь персонал, а не «надзорный инспектор». Если люди чувствуют, что их преследуют и подвергают цензуре за их ошибки, концепция применяется неправильно и может стать инструментом против нее, порождая роботизм и регламентизм.

Чтобы качество было тотальным, необходимо уделять внимание как внешним потребителям, получателям услуги, так и внутренним. Последнее не всегда принимается во внимание, и во многих случаях ошибки, обнаруженные во время контакта с клиентом, происходят из этих отношений либо между областями/отделами, либо внутри одного сектора.

Обнаружение ошибок состоит из двух этапов: 1) их идентификация и 2) определение их причин. На обоих этапах необходимо применение какого-либо метода (например, метода Парето, диаграммы Исикавы и других инструментов), что дает возможность быть объективным, избегать разногласий, траты времени и т. д. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, и каждая организация выберет наиболее полезный инструмент для своих целей.

• Для запуска Программы Качества необходимо провести диагностику нашего сервиса.Нет другого более адекватного способа получить необходимые ответы для уточнения диагноза, чем задать вопросы клиенту. Книга предложений, опросы (на месте или в Интернете), фокус-группы с клиентами — вот некоторые способы сбора информации от них. Но также важно знать мнение внутреннего клиента, человеческого ресурса организации. Исследование самооценки услуг (ESA), например, является хорошим инструментом. В свою очередь, узнать о предоставляемой услуге можно с помощью техники тайного клиента. Короче говоря, что должно быть достигнуто, так это обнаружение возможных разрывов между тем, что «предлагается» и тем, что «воспринимается» или «ожидается», чтобы уменьшить их.