Сегодня маркетинг считается бизнес-функцией, которая выявляет неудовлетворенные потребности и желания, определяет и измеряет их масштабы, определяет, какие рынки организация может лучше всего обслуживать, выбирает для этого подходящие продукты, услуги и программы и обращается к вся организация должна думать о клиенте (Филипп Котлер, 1999).

Предприятия узнают, что трудно создать хорошую репутацию и легко ее потерять. Компании, которые сосредоточены на себе, слепы к изменениям на рынке, конкуренции, дистрибуции, средствах массовой информации и технологиях, происходящих за границей.

Массовые рынки распадаются на микрорынки; несколько каналов сбыта заменяют отдельные; клиенты покупают напрямую через каталоги и телемаркетинг; стимулирование сбыта и продажи подрывают лояльность к бренду. Эти и другие изменения показывают, что компании должны пересматривать, а иногда и полностью менять исходные положения, на которых они строили свой бизнес.

Сегодняшние умные компании не просто стремятся к продажам, они инвестируют в долгосрочную перспективу во взаимовыгодные отношения с клиентами, основанные на качестве, обслуживании и ценности.

Модель конкурентоспособности

При всем вышеперечисленном конкурентный анализ является одним из важных инструментов, который можно использовать не только при выработке стратегии компании, но и в корпоративных финансах, в маркетинге, при анализе фондового рынка и во многих других областях деятельности. специалисты по управлению в различных функциях и на разных организационных уровнях. Майкл Портер (1999) в своих исследованиях расширенного анализа соперничества предложил модель конкурентоспособности, создаваемой пятью основными силами, как показано на следующем рисунке:

Понятие этого соперничества основано на идее о том, что способность компании использовать конкурентное преимущество на рынке, на котором она работает, зависит не только от прямой конкуренции, которую она находит там, но и от роли, которую играют конкурирующие силы, такие как потенциал конкуренты, продукты-заменители, клиенты и поставщики. Первые две силы представляют прямую угрозу; двое других представляют собой косвенную угрозу из-за их переговорной силы.

Конкурентное соперничество в секторе не случайно, оно основано на экономических факторах и зависит не только от компаний, которые конкурируют в этом секторе.

Следующая таблица иллюстрирует концепции, которые каждый из компонентов этих пяти сил реализует в рыночном секторе, в который включены компании:

ТОРГОВАЯ СИЛА ПОКУПАТЕЛЕЙ	Определите, имеют ли покупатели в данном секторе больше полномочий для принятия решений, чем действующие в нем продавцы.
РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ	Он определяет, наоборот, в данном секторе именно поставщики определяют «правила игры».
УГРОЗА ОТ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КОНКУРЕНТОВ	Это относится к меньшим или большим возможностям, которые должны входить в него другие компании, не относящиеся к сектору.
УГРОЗА ПРОДУКТОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ	Это увеличивает или уменьшает вероятность того, что новый продукт или услуга заменят тот, который предлагает компания.
УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ ОТРАСЛИ	Это определяется типом конкуренции, проводимой компаниями, участвующими в секторе.

Источник: Аспирантура: Ломбардо, Л.. «Игра конкурентных сил в авиатранспортной отрасли» (2002 г.)

Со стратегической точки зрения решающими сильными и слабыми сторонами являются позиция компании по отношению к первопричинам каждого элемента конкурентной силы, для чего необходимо задать:

• Какова позиция компании в отношении возможных заменителей?
• Какова позиция относительно входных барьеров?
• ^ Какова позиция, когда вы сталкиваетесь с конкуренцией со стороны

устоявшиеся компании?

• {Как компания может создать защитную позицию против пяти конкурентных сил?

Ответить на эти вопросы означает рассмотреть различные подходы к проблеме:

1°) Позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали наилучшую оборонительную позицию, основанную на существующих конкурентных силах.

2°) Влияние, которое может быть оказано посредством стратегических движений, улучшающих относительное положение компании.

3°) Предвосхищение изменений факторов, лежащих в основе сил, и быстрое реагирование на них, использование этого изменения для выбора подходящей стратегии для нового конкурентного равновесия до того, как это признают конкуренты.

Поначалу барьеры для выхода на рынок для сервисных фирм могут показаться более низкими, чем для промышленных, но в долгосрочной перспективе содержание сервисной фирмы может оказаться более сложным (Shaw, John, 1991).

Традиционных барьеров, защищающих промышленные компании, для сервисных не существует. К ним относятся: капиталоемкость, запатентованная технология, структура затрат, отраслевые стандарты, государственное регулирование, фискальная политика, изменения затрат, торговые барьеры и другие.

Коммунальные предприятия, которые устанавливают большинство таких барьеров, обнаруживают, что они временны и в конечном счете неэффективны. Можно утверждать, что единственными барьерами, обеспечивающими долгосрочные результаты для сервисных компаний, являются:

• ваши человеческие ресурсы
• ваши отношения с клиентами
• мощь их сетей

Кадровый барьер связан со способностью сервисной компании привлекать и удерживать больше талантливых людей, чем ее конкуренты, и более разумно инвестировать в повышение квалификации своих сотрудников, чтобы они могли лучше обслуживать своих клиентов. Второй барьер для входа на рынок, отношения с клиентами, дает результаты, когда сервисная компания обслуживает своих клиентов настолько хорошо, что устанавливает с ними долгосрочные отношения, и они не видят причин менять поставщика.

Третий барьер, мощность своих сетей, является очень полезным элементом для выхода на рынок, на который направлена ​​компания, выбирая тех, кто согласен с уровнем качества, которого хочет достичь компания-поставщик.

Таким образом, анализ конкурентоспособности имеет целью определить тип конкурентного преимущества, которым может обладать компания, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить, принимая во внимание конкурентную ситуацию, существующее соотношение сил и позиции, занимаемые конкурентами. (Жан Ламбин, 1998).

Предприниматель, по сути, обычно определяет стратегию, анализируя внутреннюю среду своей компании, свое окружение и свои предпочтения. И в этом анализе бизнесмен обычно задает три вопроса: «каковы сильные стороны моей компании и каковы мои слабости?», «с какими угрозами и возможностями она сталкивается?», «каковы желания и этические ценности и социальные организации?

В соответствии с этим полезным и ценным методом менеджер анализирует внутреннюю сферу своей компании, отражая ее пределы и масштабы; он также изучает свое общее окружение и, наконец, определяет свои предпочтения в рамках ценностей.

Стратегические последствия пяти конкурентных сил:

В целом, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже коллективная рентабельность компаний отрасли.

Сектор становится непривлекательным, если:

• соперничество между компаниями сильное,
• барьеры для входа низкие,
• конкуренция со стороны заменителей сильна,
• рыночная власть поставщиков и клиентов сильна.

Идеальная конкурентная среда – это среда, в которой:

• поставщики и потребители имеют слабую переговорную позицию,
• нет хороших заменителей,
• барьеры для входа относительно высоки,
• конкуренция между конкурентами умеренно высока.

В рамках концепции конкурентоспособности ключевыми считаются три элемента: цели, эталонный сектор и устойчивость. Целей компании может быть несколько, но в концепции конкурентоспособности наиболее важной является норма окупаемости инвестиций, поскольку она указывает на способность компании получать финансовую отдачу от своих инвестиций.

Эталонный сектор состоит из группы компаний, которые борются за одних и тех же клиентов, предлагая аналогичные продукты и используя аналогичные производственные процессы: они работают в одной и той же комбинации продукта и рынка, они борются за одно и то же конкурентное преимущество.

Устойчивость означает способность продолжать достижение целей с течением времени, сталкиваясь с агрессивной средой, образуемой в результате взаимодействия так называемых «5 конкурентных сил». Эволюция каждой из этих пяти сил способствует или препятствует достижению бизнес-целей и напрямую влияет на конкурентоспособность компании. Конкурентоспособная компания способна выдерживать постоянные трудности, связанные с пятью конкурентными силами.

Создание и поддержание конкурентного преимущества требуют постоянных инноваций, считающихся одним из компонентов процесса стратегической оценки, которые могут проявляться в разработке нового продукта, в новом производственном процессе, в новом подходе к маркетингу или в новый способ осуществления формирования и обучения кадров. Для этого необходимо, чтобы эта стратегическая оценка была исчерпывающей и строгой, чтобы определить положение, которое сама бизнес-единица занимает в этом аспекте по сравнению с конкурентами. Чтобы оценить инновационный потенциал конкурентов, необходимо будет изучить их послужной список в отношении новых услуг, новых продуктов, новых стратегий и исследований и разработок. Таким образом, большая возможность для компании заключается в улучшении информации, особенно когда у конкурентов его нет или просто не ищут. Самый удобный способ сохранить конкурентное преимущество — постоянно его улучшать, так как все преимущества могут быть легко скопированы конкурентами.

Предложение возможных стратегий в отношении пяти сил модели Портера

В следующей таблице показаны возможные стратегии, которые может сформулировать менеджер, принимая во внимание влияние каждой из сил, представленных в предлагаемой модели:

1	СНИЖЕНИЕ ТОРГОВОЙ СПОСОБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Снижая давление и требования, которые клиенты могут предъявлять к компании, организация улучшает свое положение и возможности управления отношениями между компанией и рынком в свою пользу.
2	СНИЖЕНИЕ ТОРГОВОЙ СПОСОБНОСТИ ПОСТАВЩИКОВ
Таким образом, компания может получить ресурсы по более низкой цене и/или на лучших условиях, тем самым улучшив свою позицию по издержкам в данном секторе.
3	ВОЗДЕЙСТВУЙТЕ БАРЬЕРЫ, ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ИЛИ ОПРЕДЕЛИТЬ ВХОД НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
Компания, в случае успеха, может не допустить в сектор компаний, которые могут поставить под угрозу ее долю на рынке.

Источник: Аспирантура: Ломбардо, Л.. «Игра конкурентных сил в авиатранспортной отрасли» (2002 г.)

Отношение к конкуренции является центральным элементом стратегии. Это отношение должно быть подкреплено точным анализом конкурентов. Портер описывает цели анализа конкурентов следующим образом:

«Конкурентный анализ предназначен для выявления характера и степени успеха стратегических изменений, которые, вероятно, сможет понять каждый конкурент, вероятной реакции каждого конкурента на возможные стратегические шаги других фирм и их вероятной реакции на набор более широких преобразований среда, которая может возникнуть.

Система надзора за конкуренцией должна строиться вокруг четырех основных вопросов, которые будут определять сбор информации о конкуренции:

• {Каковы основные цели конкурса?
• Какая стратегия используется в настоящее время для достижения этих целей?
• {Какие средства (мощности и ресурсы) есть у конкурентов для реализации этой стратегии?
• {Какую стратегию они примут в будущем?

Ответы на первые три вопроса должны дать основную информацию, позволяющую спрогнозировать будущую стратегию. Эти четыре типа информации образуют структуру конкурентной информационной системы.

Сильная конкурентная взаимозависимость на товарном рынке непривлекательна, поскольку ограничивает свободу действий компании. Чтобы избежать этой взаимозависимости, компания может попытаться выделиться среди конкурентов или искать новые товарные рынки с активной стратегией сегментации.

Ключом к конкурентному преимуществу являются специализация и дифференциация, которые повышают способность компаний выживать с прибылью в долгосрочной перспективе. С одной стороны, дифференциация состоит в разработке продуктов или услуг с важными отличительными качествами, чтобы они воспринимались покупателем как нечто уникальное, что формирует лояльность клиентов и снижает их чувствительность к цене.

С другой стороны, специализация предполагает концентрацию на удовлетворении потребностей сегмента, предлагая адекватный набор специализированных продуктов или услуг. Применение этой стратегии усиливает конкурентную позицию за счет эффекта дифференциации и снижения затрат за счет специализации.

Другими элементами в рамках стратегического анализа являются:

• Жизненный цикл услуги, который помогает сервисной компании определить конкурентные критерии и соответствующие стратегии на этапах ее молодости, зрелости и упадка.
• Спектр обслуживания клиентов, который помогает обслуживающей компании привлечь внимание к рынку, определяя, что представляет собой организация, кого она обслуживает, а также атрибуты ее клиентов или потребителей.
• Создание ценности в услуге, которая помогает компании в этом секторе сосредоточиться на предоставлении услуги в любой точке спектра.
• Цепочка создания стоимости услуг, которая помогает сервисному бизнесу определить, как получить ресурсы, необходимые для реализации стратегий, которые он принял для конкуренции.

Только удачное сочетание вышеперечисленных факторов позволяет добиться действительно конкурентного положения.

Поскольку национальная среда вынуждает компании внедрять инновации и инвестировать, они получают конкурентные преимущества и со временем даже улучшают их. Поиск конкурентного преимущества или преимуществ — это задача, которую должна «открыть» сама компания, поскольку существование рынков, сегодня столь меняющихся, с частыми инновациями, означает, что компании должны ежедневно работать над созданием этих преимуществ, конкурентоспособностью, над их поддержанием., в их использовании и в поиске с большим акцентом тех характеристик, которые отличают нас от остальных конкурентов, и, прежде всего, в борьбе за то, чтобы эти характеристики воспринимались и ценились нашим текущим и потенциальным рынком, сохраняя их до тех пор, пока возможно возможно в умах клиентов или потребителей. А реальность такова, что преимущества сохраняются только до тех пор, пока наши конкуренты не скопируют или не превзойдут их. Если преимущества копируются или перевешиваются, они становятся издержками. Копировщик или новатор сможет использовать свое преимущество только в течение ограниченного периода времени, прежде чем его конкуренты отреагируют. Когда конкуренты реагируют, первоначальное преимущество начинает ослабевать, и необходима новая инициатива.

Преимущество не достигается путем подражания. Для развития конкурентного преимущества необходимо иметь оригинальное видение бизнеса и сосредоточить всю энергию компании на создании процессов, деятельности, знаний и взаимосвязей, которые соответствуют этому видению и в целом создают собственную операционную модель. Это позволит компании быть лучшей на рынке для той роли, которую она намерена играть. Когда компании не считают свою роль отличной от роли своих конкурентов, они пытаются развивать преимущества во всех своих функциях и для всех клиентов, что доступно очень немногим.

Чтобы преимущество обеспечивало более высокую маржу с течением времени, конкуренты не должны быть в состоянии с ним сравниться. Однако ни одно конкурентное преимущество не является постоянным. Со временем все они могут быть скопированы или превзойдены. Чтобы добиться устойчивой прибыли, компании необходимо развивать преимущества, которые трудно имитировать, расширять их способами, которые трудно понять, и со временем заменять их другими, превосходящими их.

Чтобы конкурент имитировал преимущество, он должен, прежде всего, понять, откуда оно исходит. Чем проще эта идентификация, тем легче будет ее скопировать или опровергнуть.

Труднее всего копировать преимущества, и поэтому они наиболее долговечны, это те преимущества, которые руководители и сотрудники развивают, совершенствуя свою повседневную деятельность в поисках оригинального видения, определенного компанией для ее роли на рынке. Преимущество, таким образом, исходит из различной взаимосвязи между действиями и различного выполнения каждого из них, то есть это действия, которые отличают организацию от ее конкурентов.

Первый способ создания конкурентных преимуществ для достижения лидирующего положения на рынке — это воздействие на системы, процессы и подходы к управлению, которые характеризуют сектор, в котором работает организация, и на условия, в которых они происходят. области, отношения компании с рынком.

Это то, что известно как внешние преимущества или преимущества бизнес-системы. Для создания преимуществ для компании могут быть предприняты действия в таких аспектах, как:

• обнаружение новых потребностей у потребителей или клиентов
• появление новых сегментов рынка
• появление новых видов деятельности
• применение новых технологий
• изменение покупательских привычек потребителей
• социально-экономические тенденции населения
• новые структуры и конкурентные позиции
• Слабые стороны конкурентов