Кризис – это ситуация, в которой оказывается организация, когда ее продолжение, изменение или прекращение находятся под угрозой; это быстрое изменение, которое происходит либо в благоприятном, либо в неблагоприятном смысле.
Эткин и Шварштейн утверждают, что понятие кризиса применяется для обнаружения одного из источников так называемого «эволюционного или стабильного изменения», характеризующегося:
- наличие антагонистических отношений преходящего характера и специфически расположенных в определенных слоях организации;
- различные участники организации, которые, зная о существовании этих антагонистических отношений, воспринимают существование конфликта, постоянство которого влияет на них;
- Данная конфликтная ситуация не может поддерживаться организацией длительное время, как только она выходит за пороги толерантности;
- Выявленная ситуация включает в себя, неявно, ослабление механизмов контроля.
- сомнение власти: ситуация, которая приводит к кризису легитимности,
- разрыв обменов: ситуация, которая становится кризисом изоляции,
- внедрение культурных черт, оторванных от нынешних: ситуация, обозначающая модернизационный кризис.
Плюсы и минусы семейного бизнеса.
| Преимущества | Недостатки |
| Долгосрочная ориентацияБольшая независимость действийМеньшее (или полное отсутствие) давление со стороны фондового рынкаМеньший риск (или его отсутствие) быть приобретенным другой компанией.Семейная культура как источник гордости.Стабильность.Идентификация источника / приверженность / мотивация.Преемственность в он лидерство. Большая емкость из адаптация в условиях кризиса. Механизмы реинвестирования прибыли.Меньше бюрократ е безличный. Большая гибкость.Более быстрое решение.Финансовые преимущества.Большой шанс на успех.Знание бизнеса.Члены семьи с юных лет обучаются бизнесу. | Более сложный доступ к рынкам капитала может ограничить рост.запутанная организация.Плохо определенная структура.Отсутствие четкого разделения задач.Непотизм.Неумелых членов семьи терпят как менеджеров.системы вознаграждения и награда Нет справедливый. Большие трудности с привлечением профессиональных менеджеров.Синдром избалованного ребенка.внутренние ссоры.Лос столкновения родственники вмешиваются в дела. Стиль патерналистский самодержец. Устойчивость к изменению.секретность.Лас личности иждивенцы чувствуют влечение. финансовые стрессы.Родственники прекращают дело.Дисбаланс между вклад и вознаграждение. Проблемы преемственности. |
Семейные предприятия имеют определенные характеристики, влияющие на их создание и развитие; особенности личности лидера часто приводят к сокрытию конфликтов и задержке их экстернализации, рассмотрения и лечения.
При смешении выполняемых ролей (смешении семейных аспектов с деловыми) аффективные соображения и соображения семейной лояльности сильно влияют на межличностные отношения. Этот тип обусловленности очевиден, когда члены семьи, участвующие в компании, принадлежат к одному поколению, которое, как правило, было основателем компании. Это поколение-основатель, состоящее из группы братьев и сестер, признает общий фон: они выросли в одной (основной) семейной группе, поэтому существует заметная групповая лояльность и сильные аффективные связи.
Как правило, у одного из братьев была первоначальная идея, а у других членов того же поколения возникали благоговение и ряд особых соображений по отношению к тому брату, у которого была первоначальная идея, средства и смелость начать бизнес. приключение и, более того, солидарность призыва других братьев к участию в нем.
С семейной точки зрения, по прошествии времени, тот изначальный esprit de corps дает трещину: братья женятся, создают свои семьи и обсуждают в них проблемы компании. Теперь в каждой ситуации добавляются новые мнения — немного менее приверженные лояльности и первоначальной привязанности братской группы: родственники жены имеют более низкую степень аффективной приверженности и больший экономический интерес — отношения становятся более отдаленными и более критическими.. На этом этапе различия между братьями и сестрами/партнерами начинают проявляться под влиянием родственников и меньшего родства. По мере роста организации возникает необходимость включать в нее людей, не принадлежащих к семейному окружению, завербованы из-за наличия определенных способностей, которых не было у близких родственников. Каждый сотрудник приходит в компанию со своими мотивами и ожиданиями, которые откладываются из-за семейного плана сохранения лучших должностей за потомками основателей.
Следует учитывать, что первоначальные учредители и их супруги образуют новые семейные единицы (первичные группы) и что, имея потомство, они возлагают на них свои деловые ожидания. Точно так же родители, основное поколение, склонны к тому, чтобы их дети превосходили их собственные образовательные стандарты, поэтому они посылают их в лучшие школы и поощряют их продолжать учебу в университете. Каждый родитель надеется включить своих детей в компанию, чтобы сначала они заняли свое положение, а затем и высшую иерархию в ней. Когда это происходит, есть три обстоятельства, которые указывают на различия между ними и группой-основателем:
- Они принадлежат другому поколению. Это означает, что они не только реагируют на деловую реальность другого времени, но и принадлежат к разным семьям; Они выросли в иной среде, чем их родители, поэтому у них нет той степени приверженности и аффективных связей, которая существовала между представителями первого поколения.
- У них другой строй. Это поколение приходит в компанию более подготовленным, с большими знаниями и приобретенными навыками, чем их родители.
- У них нет условий. Не имея необходимости воздавать должное фигуре босса, как их родители, и не чувствуя себя обязанными уважать навязанную иерархию, они отвергают произвольные решения, вытекающие из авторитарного стиля, характерного для осуществления лидерства в организациях такого типа.
Столкнувшись с реальностью семейного бизнеса и сравнив ее с тем, что они изучили, с тем, что приходит к ним из разной информации и с тем, что рекомендуют их собственные критерии, первый аспект, который подвергается сомнению молодыми людьми, недавно присоединившимися к компании, — это сопротивление босса. вашим попыткам внедрить более современные системы и методы. Босс, не понимая, о чем идет речь, или не понимая возможных преимуществ изменения, просто не хочет предпринимать какие-либо изменения, так как это личная атака. Это свидетельствует о начале кризиса модернизации.
Представители второго поколения считают, что если не произвести определенные изменения, компания потерпит неудачу; они знают, что для достижения предлагаемых изменений необходим напряженный переговорный процесс, для чего они используют информацию, знания, примеры, взятые из других компаний и стран и т.д.
Анализ всех этих элементов также показывает отсутствие обмена между компанией и внешней средой, что подчеркивает кризис изоляции, который переживает компания. Сознание необходимости перемен вкупе с недовольством неродственных сотрудников, увидевших закрытыми свои шансы на получение более высоких должностей в компании, заставляет представителей второго поколения окружать себя людьми, совпадающими с их путем. мышления и сформировать новую группу, противостоящую, как правило, авторитету босса. Когда он отказывается рассматривать предложенные варианты изменений, его авторитет ставится под сомнение, поскольку очевидно, что его личные интересы ставятся выше интересов организации. Для этого, Видно, что экстернализация кризиса модернизации и изоляции порождает кризис легитимности, который, по прогнозам, поставит под угрозу само выживание компании. В то время основной вопрос уже лежит в процессе правопреемства.
Для тех, кто самовластно осуществляет руководство семейным бизнесом, свойственно думать или стремиться к династической преемственности, не слишком принимая во внимание достоинства и способности избранника, и также свойственно их выбор, обусловленный чисто субъективными соображениями. причинам, не обсужденным или не прокомментированным с другими членами компании. Такой выбор вызывает во многих случаях бегство и разочарование неродственных сотрудников и негативную реакцию неизбранных родственников, считающих себя обладающими равными или большими правами.
Эти кризисы неизбежны, поэтому было бы целесообразно их предотвращать, устанавливая четкие и объективные ориентиры, направленные на избежание совпадения кризисов современности и изоляции; адекватное предвидение процессов и механизмов замены, позволяющих обмениваться мнениями между теми, кто обладает властью в компании, и надлежащим образом направлять возможные вопросы в плохо функционирующие органы власти.