Оглавление
1 Теоретические основы построения модели (системы) стратегического менеджмента ИМЗ. 2
1.2 Как надо представлять особенности современного стратегического менеджмента?. 4
2 Рекомендации по изменению действующей модели стратегического менеджмента. 7
1 Теоретические основы построения модели (системы) стратегического менеджмента ИМЗ
1.1 Как надо представлять эволюцию практики и теории стратегического менеджмента (этапы, краткая характеристика каждого этапа, изменение значения стратегического менеджмента в системе менеджмента компании)?
В конце 500 года Сунь Цзы издал книгу под названием «Искусство войны», в которой содержится 13 глав, посвященных военным стратегиям и тактике. По словам Сунь Цзы, позиционирование армии было важным, и при этом нужно учитывать физическую среду и субъективные убеждения своих противников на поле. Он подчеркнул важность быстрого реагирования на окружающую среду, с тем чтобы соответствующим образом соответствовать меняющимся условиям. В статической среде планирование работает успешно, но в динамичной и изменяющейся среде планы редко работают.
Стратегическое управление медленно превратилось в четкую и важную дисциплину в течение нескольких десятилетий. В течение 1950-х годов оно находился на эмбриональной стадии, когда основное внимание высшего руководства уделялось бюджетному планированию и контролю, а ключевые концепции вращались вокруг финансового контроля.
В период с 1960-х по 1970-е годы управленческие команды начали фокусироваться на корпоративном планировании. Большинство компаний инициировали отделы корпоративного планирования для планирования роста и диверсификации и использовали прогнозирование в качестве основного инструмента для визуализации роста.
К 1970-м годам стратегический менеджмент начал развиваться в более серьезном ключе, выходящим за рамки бюджетного планирования и контроля, включая позиционирующие компании по отношению конкурентов. В течение этого периода компании анализировали отрасль для определения привлекательности с точки зрения входных барьеров, доступных поставщиков и потенциальных покупателей, пытаясь диверсифицировать и расширить свою деятельность на мировой арене. Чтобы привести структуру в соответствие со стратегией, компании начали медленно двигаться к гибридным и матричным структурам.
К концу 1980-х — 1990-х гг. развитие стратегического управления как отдельной дисциплины начало приобретать собственную форму. Это можно увидеть с точки зрения компаний, пытающихся обеспечить конкурентное преимущество. Ключевые понятия компаний касались источников получения устойчивого конкурентного преимущества (т. е. путей и способов достижения успеха над потенциальными конкурентами).
Первым выдающимся ученым, который признал стратегическое управление отдельной дисциплиной, был Чандлер, который написал книгу «Стратегия и структура» в 1962 году. Благодаря Чандлеру корпорации прибегли к использованию долгосрочного планирования в своих стратегических программах. Основное внимание было уделено рассмотрению бюджетных предложений в свете прошлых данных о расходах. Чандлер также утверждал, что организациям необходимо изменить свою структуру, чтобы следить за изменениями в стратегии. Фирмы постепенно перешли на органические структуры (от традиционных функциональных структур), которые были сосредоточены на рабочих группах и группах для повышения производительности и производительности.
Почти в то же время Шумпетер (1950) утверждал, что фирмы должны пытаться захватить рынок инновациями и сделать позиции конкурентов уязвимыми. Он считал, что конкуренция за инновации будет более эффективной, чем ценовая конкуренция. Важно отметить, что фирмы, стремящиеся к радикальным инновациям, в конечном итоге пользуются монопольной властью. Но существенным моментом является то, что это радикальное нововведение часто сопряжено с риском и финансовые обязательства, связанные с инновациями, могут мешать фирмам рисковать при внедрении инноваций.
Также важно отметить концепцию Рональда Коуза о расходах на переговоры и о контрактах на факторы производства. Основываясь на концепции Коуза, Уильямсон подробно объяснил экономику транзакционных издержек как относящуюся к стратегическому управлению. Самое главное, что фирмы избегают затрат на транзакции через ценовые механизмы. Подход к транзакционным издержкам очень уместен в условиях, когда потенциал для оппортунистического поведения членов в транзакции очень высок.
В начале 80-х годов некоторые другие ученые, такие как Клейн и Леффлер, расширил рамки теории Уильямсона, заявив, что существование оппортунистического потенциала недостаточно для получения монопольной власти. Вполне вероятно, что обе стороны могут участвовать в совместных отношениях, чтобы избежать потерь.
Как показывает история, фирмы отошли от простого долгосрочного планирования, чтобы разрабатывать и реализовывать стратегии, направленные на изменение окружающей среды. До 1970-х годов компании не сталкивались с вызовами глобальной конкуренции. Начало технологии проложило путь к информационной эпохе, и большинство глобальных компаний потеряли почву из-за конкуренции международных фирм. Например, автомобильная промышленность в Соединенных Штатах быстро сокращала свою долю на рынке из-за интенсивной конкуренции со стороны японских автомобильных компаний.
1.2 Как надо представлять особенности современного стратегического менеджмента?
Сейчас мир находится в процессе глобализации и все бизнес-процессы подвержены бурным изменениям. Каждая организация на рынке должна адаптироваться к рыночным условиям и окружающей среде. Менеджмент сталкивается с самыми серьезными проблемами и препятствиями, которые компании и организации должны преодолеть, чтобы выжить на рынке и добиться успешного роста и развития.
Развитие предприятий стало стратегической целью, а стратегический способ мышления может стать жизнеспособным только в результате разумного сочетания анализа, основанного на конкретных экономических аспектах работы предприятия и рынка, служащего для генерации стратегии усиления существующих конкурентных преимуществ и переопределении в связи с этим векторов развития. Лучшее руководство недвусмысленно приведет к лучшей стратегии, но иногда ощущается нехватка информации, прежде всего о внешней среде, которая постоянно претерпевает быстрые и радикальные изменения, на нее воздействуют политические проблемы, ведут к сложности реализации стратегии или издержкам, которые ранее не были приняты во внимание. Поэтому у менеджеров есть два варианта: разработать стратегии, которые приведут к достижению целей; оценивать их на основе экономической эффективности или тестировать уже существующую стратегию и адаптировать ее к изменениям окружающей среды, в которых предприятие осуществляет свою деятельность.
Нынешний кризис вызвал крупные преобразования в стратегическом управлении предприятиями. Сложная рыночная ситуация, в которой находится современная компания, ее позиция, роль и обязательства, делает стратегическое управление чрезвычайно сложным, трехмерным процессом, а тремя его измерениями: рациональное и аналитическое (экономическое измерение); политическое (человеческое измерение); а также организационный аспект управления. Стратегическое управление подразумевает одновременное рассмотрение трех измерений, причем каждое измерение имеет свою роль и важность в соответствии с соответствующим контекстом. Нынешнее состояние рецессии и нынешние тенденции глобализации и управления могут быть, тем не менее, конструктивными для фирмы, а корректировка с учетом требований кризиса может привести компанию к успеху. Управление затратами стало важнейшим источником информации для принятия управленческих решений по вопросам производства. Возрастающая доля издержек, связанных с производством в общих расходах компании, способствовала процессу разработки инструментов управления затратами, которые возникают в производстве, прежде всего в сфере маркетинга и логистики.
Благодаря развитию информационных технологий и современным методам управления появились области, в которых управление затратами способствует повышению рентабельности всего бизнес-процесса компаний в сфере производства, торговли и услуг. Управление затратами должно быть первым элементом в планировании и основным фактором, с помощью которого будут моделироваться все бизнес-процессы в компаниях или организациях. Управление затратами становятся одним из наиболее важных элементов управления.
В наши дни стратегии планирования и развития компаний должны учитывать аспекты, которые требуют анализа текущих условий и тенденций на рынках, а также потребностей потребителей и клиентов.
1.3 На каком уровне (этапе ранее представленной эволюции) находился стратегический менеджмент ИМЗ в 2003 г.?
Как представляется ИМЗ в 2003 г. находился на этапе 1950-х годов, на эмбриональной стадии, когда основное внимание высшего руководства уделялось бюджетному планированию и контролю, а ключевые концепции вращались вокруг финансового контроля.
С приходом нового руководства стратегический менеджмент стал более важной концепцией. Это передвинуло развитие менеджмента к аналогам, использовавшимся в 1960-е-1970-е. Тогда руководители компаний выдвинули на первый план концепцию корпоративного планирования. Компании создали структуры корпоративного планирования, которые занялись поисками сложных методов прогнозирования, роста.
С разработкой стратегии конкуренции на глобальных рынках ИМЗ смогло бы переместиться еще ближе к нашему времени по шкале эволюции стратегического менеджмента – в 1990-е годы
1.4 На какой уровень можно было поднять стратегический менеджмент ИМЗ посредством его общей стратегии 2004 – 2006?
Стратегический менеджмент ИМЗ посредством его общей стратегии 2004 – 2006 гг. поставил главной стратегической целью ФГУП «ИМЗ»: «достижение полноценного бизнес-успеха на основе достаточно высокой конкурентоспособности; модернизация ФГУП в рыночную структуру». Таким образом, речь пока идет только о формировании систем стратегического управления, после чего можно будет приступить к полноценному стратегическому управлению. Следует отметить, что у компании отсутствует полноценная система бюджетирования и информационная система управления предприятием, без которых глобальные да и другие стратегии в наше время неработоспособны.
2 Рекомендации по изменению действующей модели стратегического менеджмента
2.1 Сформулируйте – по материалам всей КС № 1 и курса «Стратегический менеджмент» – рекомендации по изменению действующей модели стратегического менеджмента ИМЗ (не менее 3-х рекомендаций).
В современную эпоху стратегическое управление немыслимо без информационной системы. Одной из основных проблем перед любой организацией является задача достижения ее целей и задач. Стратегическая информационная система позволяет такой организации реализовать свои цели. Стратегическая информационная система является поддержкой существующей системы и помогает в достижении конкурентного преимущества над конкурентами организации с точки зрения осуществления целей.
Поэтому первой рекомендацией будет инициировать процесс создания стратегической информационной системы.
Осуществление стратегии глобальной конкуренции немыслимо без жесткой системы бюджетирования, так как плохое финансовое состояние не может дать преимуществ над конкурентами.
Поэтому второй рекомендацией будет создание системы бюджетирования и информационной системы в ее поддержку.
Третьей рекомендацией является формирование отраслевых стратегий, прежде всего, стратегии маркетинга. Следует переопределить и наращивать каналы продвижения продукции, а также формировать уникальный бренд предприятия, который станет дополнительным конкурентным преимуществом компании.