Группировка должностей тесно связана со спецификацией организационной иерархии. Он определяет отдельные уровни управления – какие подразделения над кем стоят выше и перед кем они несут ответственность. Организационные структуры с большим количеством уровней управления называются стройными, а с малым — плоскими. Бережливые структуры являются дорогостоящими (требуют большего количества менеджеров), замедляют процесс передачи информации и решений и требуют большей формализации. Однако они позволяют осуществлять точный контроль деятельности, предоставляют инструменты прямого влияния руководителя на подчиненных, а также создают возможность непрерывного продвижения по службе. Плоские же структуры приводят к расширению круга обязанностей менеджеров (больше дел «на уме»), требуют большей гибкости и ответственности. Они препятствуют прямому надзору за работой, по крайней мере, формализованно. Они обеспечивают быстрый и малоискаженный поток информации.

Чем больше уровней управления при одинаковом количестве сотрудников, тем меньше средний диапазон управления (количество подчиненных, подчиняющихся непосредственно данному руководителю).

Организационные структуры также можно разделить на централизованные (большинство решений принимаются руководителями высокого уровня) и децентрализованные (решения принимаются сотрудниками низшего уровня), формализованные (высокая степень бюрократизма) и неформальные (используемые методы обычно неписаны и создаются на В данный момент).

Общие типы структур в организацияхкоторый:

П линейный (каждый подчиненный получает распоряжения только от одного руководителя, контакты между работниками из разных подразделений происходят только по вертикальному служебному маршруту — через руководителя),

П функциональный (есть специализация в области управленческих функций – у данного подчиненного есть несколько начальников, разных по каждой области),

П линейно-штабная единица (сочетание двух предыдущих: у каждого подчиненного есть один руководитель, но в распоряжении руководителя имеется совещательная единица штата, которую он может использовать, например, делегируя полномочия, хотя сам несет ответственность),

П матрица (основана на использовании двух критериев деления организационных ячеек — есть одно постоянное функциональное подразделение, а другое переменное, зависящее от конкретных проектов. В такой структуре, напр.блюда и наоборот).

В свою очередь Х. Минцберг выделил пять типов идеальных организационных структур, определив пять стремлений, которые могут доминировать в компаниях.:

П Стратегической вершиной является высшее руководство компании. Как правило, она стремится централизовать власть, чтобы сохранить полномочия по принятию решений. При его достижении создается простая структура компании: централизованная, обычно с одним менеджером (координирует большинство дел), с низкой степенью формализации, отсутствием стандартных процедур, с небольшим количеством уровней. Примером такой структуры может быть парикмахерская, автомастерская и другие.

П Менеджеры среднего звена – это менеджеры среднего звена, которые непосредственно руководят руководящими работниками. Они стремятся к автономии и обретению власти. Когда они преуспевают, создается дивизиональная структура: набор единиц с высокой степенью независимости. Отдельные филиалы подчиняются головному офису, но управляются на постоянной основе средним уровнем. Каждый филиал часто функционирует как самостоятельное предприятие. Примером может служить ряд международных корпораций, например IBM.

П Оперативное ядро ​​составляют исполнительные сотрудники. Они стремятся к профессионализации, чтобы свести к минимуму влияние руководства. Когда их усилия увенчаются успехом, создается профессиональная бюрократия: она основана прежде всего на стандартизации профессиональных знаний и навыков. Он децентрализован и обычно выполняет сложные задачи, требующие специальных навыков. Руководящие сотрудники имеют непосредственный контакт с клиентами и часто работают самостоятельно (независимо от других сотрудников). Важную роль играет обучение и объединение знаний и культуры сотрудников. Однако структура постоянна и существует также иерархия. Примерами являются, например, больницы, университеты.

П Техноструктура состоит из сотрудников, которые создают стандарты работы, наблюдают за их выполнением, поддерживают информационные системы на определенном уровне и т. д. Они стремятся к стандартизации, однозначному определению стандартов работы в организации. Когда они преуспевают, создается машинная бюрократия: она основана на стандартизации рабочего процесса. Задачи сотрудников рутинизированы. Разделение труда, формализация, специализация — далеко продвинулись. Контроль является навязчивой идеей такой организации. Примеры включают офисы, предприятия быстрого питания и т. д.

П Вспомогательный персонал – персонал и другой вспомогательный персонал. Они стремятся быть вовлеченными в процесс принятия решений. Когда они преуспевают, доминирует структура адхократии: она основана на оперативных группах. Отмечается низкая степень формализации, высокая специализация. Сотрудники являются специалистами, но их знания используются преимущественно в командах. Организационные единицы сгруппированы в матрицу с использованием двух критериев (часто, например, функция и рынок). Часто штатных сотрудников немного. Все деления гладкие и специальные. Примером адхократии может быть юридическая фирма или рекламное агентство.