Выделяют пять основных элементов стратегии:
П область деятельности (куда, кому, по какой технологии и с помощью какой технологии компания продает созданный продукт — каждая компания должна точно определить, какого клиента она хочет достичь, на каком рынке и т. д.).
П стратегическое/конкурентное преимущество (что определяет привлекательность данной компании в данной области, причина, по которой компания лучше конкурентов на данном рынке),
П стратегические цели (определение того, что и когда компания хочет сделать как для того, чтобы иметь план действий на будущее, так и для того, чтобы потом можно было оценить реализацию),
П функциональных программ действий (перевод всей стратегии в конкретные ходы, повседневную деятельность каждого сотрудника),
П миссия (наиболее важная из всех и связывающая их воедино – это мотивирующая, правдоподобная, краткая формулировка далеко идущего видения компании для нужд стратегии).
Построение стратегии состоит из ряда этапов, ход которых, по мнению К. Облоя, иллюстрирует рисунок 5.
По К. Облуй, введение в создание стратегии представляет собой анализ среды организации и самой себя. Изучение окружающей среды можно проводить, например, по модели Портера.представленных в предыдущей главе, т. е. путем анализа конкуренции на данном рынке, покупателей, поставщиков, возможности выхода на данный рынок (потенциальной конкуренции), возможности замещения данного товара. Такой анализ позволяет определить положение компании на данном рынке, а также показывает привлекательность отрасли.
Другим методом, популярным благодаря своей теоретической простоте, является так называемый анализ SWOT. В рамках анализа организации изучаются ее сильные и слабые стороны (с учетом ключевых направлений успешной деятельности). Определение сильных и слабых сторон (сильных и слабых сторон) производится в первую очередь путем сравнения с конкурентами — возможны несколько систем отсчета, например, к самому серьезному конкуренту, ко всем конкурентам, к другим компаниям, работающим в других отраслях, но по некоторым причинам заслуживающим внимания и т. д. Предлагается перечень сильных и слабых сторон в отдельных сферах деятельности (например, маркетинг, менеджмент, финансы, производство, человеческий капитал, дистрибуция, технологии). Сильные стороны – это контролируемые ресурсы. Слабые стороны – любые ограничения деятельности компании (сейчас или в будущем). Наконец, предполагается, какого уровня конкурентной эффективности вы хотели бы достичь в каждой из этих областей, к чему мы должны стремиться. Стоит отметить, что некоторые недостатки могут быть следствием выбранной стратегии работы и не требуют устранения — они неизбежны. Однако следует проводить четкое различие между такими случаями и последствиями плохого управления.
При этом на основе анализа внешней среды должны быть определены возможные возможности и угрозы для деятельности компании. Их можно изучать, разделяя среду на отдельные компоненты и анализируя возникающие из них возможности и угрозы. Конечным эффектом SWOT-анализа может стать попытка определить, ослабят ли угрозы текущие сильные стороны/увеличат слабые, помогут ли возможности устранить слабые/усилить сильные, позволят ли силы воспользоваться возможностей/избегания угроз, будут ли слабые стороны ограничивать использование возможностей/усиливать угрозы.
После проведения ряда анализов организации и среды начинается процесс принятия стратегических решений. Американская пословица гласит — стратегия — это 10% вдохновения и 90% пота («стратегия — это 10% гениальной идеи и 90% упорного труда и воплощения идеи»). Однако перед этим нелегким трудом нужно хорошенько отдохнутьподумал. Поэтому процесс принятия стратегических решений начинается с определения видения будущего компании, места, где компания должна оказаться в отдаленном будущем. Создание миссии является кратким, понятным и захватывающим изложением этого видения для всех сотрудников. Миссия также определяет, что организация может предложить своим заинтересованным сторонам..
Позже точно определяется рынок (выбор ключевого получателя). Затем он точно определяет, чем на самом деле является продукт компании.. Наконец, решается, какая технология будет использоваться для производства и доставки продукта на рынок. Другой вариант — определить стратегическое преимущество — оно может состоять, прежде всего, в:
- уникальный способ доставки продукта (например, в сетях быстрого питания, где еда доставляется очень быстро),
- конкуренция по цене (которая, конечно, начинается с конкуренции по издержкам, чтобы иметь пространство для маневра — возможность, но не необходимость снижения цены для заказчика),
- предлагая продукт уникального качества, по каким-то причинам явно лучше для покупателя, чем другие продукты.
Позже уточняются стратегические цели и определяются функциональные программы действий, необходимые для их достижения. Последние должны быть простыми (понятными), вовлекать в текущую реализацию также все руководство и все время систематически контролироваться с точки зрения реализации и достигнутых результатов — маркетинговых (например, как клиенты оценивают компанию по отдельным параметрам?), организационных. (например, сколько времени, гарантии занятости?), инновационные (например, как компания улучшает свою деятельность?) и финансовые (например, как стратегия влияет на денежные потоки, прибыль и т. д.?).