Из изложенного в предыдущем подразделе видно, что современные прогрессивные организации оценивают свои цели и осуществление деятельности иначе, чем традиционные организации. Принципиальным отличием является понимание менеджерами на стратегическом уровне организаций того, что в настоящее время организации уже не могут длительное время действовать исключительно в погоне за благополучием своих владельцев. Дни власти капитала прошли, на смену им пришла эра инноваций, интеллектуальных технологий и социальной ответственности. Все меньше и меньше компаний могут обходиться без хорошо образованных, инициативных, творческих и независимых работников, и все меньше и меньше компаний могут игнорировать требования рабочих к рабочим местам, инструментам и методам организации задач. Организации становится очень дорого содержать неудовлетворенных сотрудников, которым не хватает работы и творческого вдохновения, потому что такие люди не отличаются высокой работоспособностью и продуктивностью. Однако нельзя заставить индивида сосредоточить свои умственные усилия на работе, можно лишь создать благоприятные обстоятельства и таким путем добиться того, чтобы работник сам захотел достичь целей, поставленных организацией.

Даже менее продвинутые компании и учреждения, как правило, осознают современные вызовы организаций, но по разным причинам, таким как некомпетентность руководства, особенности организационной культуры и т. д., стараются преодолеть их старыми методами. Такие организации внедряют манипулятивные, принудительные или карательные системы вознаграждения. Здесь обнаруживается традиционная эксплуатация рабочих, проявляющаяся уже не в физическом истощении (например, многочасовая конвейерная работа без продолжительных перерывов и надлежащих условий для отдыха), а в умственном, умственном истощении. Для этого используются различные методы. Можно выделить пару наиболее типичных манипулятивных стратегий.

Стратегия «выжатого лимона».. Талантливым и продуктивным сотрудникам официально обещают, что в ближайшее время они получат поощрение: более высокую должность, более высокую заработную плату, одобрение предложенной инициативы или что-то подобное, то есть то, что важно для конкретного работника. Однако в то же время обосновано, что это невозможно сделать прямо сейчас, поскольку необходимо соблюсти какие-то особые обстоятельства, например, получить одобрение высшего руководства на создание дополнительной должности, дождаться запланированного провести реструктуризацию, предусмотреть средства в бюджете, завершить несколько проектов, чтобы сотрудник в первую очередь доказал свои способности и т. д. Сотрудник понимает это как временные и объективные препятствия и полагает, что его весомый вклад обязательно будет вознагражден, когда наступает подходящее время. Он продолжает изо всех сил стараться показать, на что он способен, надеясь, что награда придет скорее, а может и больше будет. К сожалению, напряженная умственная работа, продолжающаяся длительное время, утомляет человека, в результате чего работоспособность не повышается, а руководители начинают упрекать и сомневаться в том, что работник действительно достоин обещанного вознаграждения.

Другая стратегия аналогична игре «Далее!» Благодаря некоторым полезным качествам человека (знаниям, умению убеждать, договариваться или формулировать мысли в письменной форме, кругу знакомых — тому, что актуально для организации в данный момент), сотруднику включается в важные задачи или высокостатусные рабочие группы (например, они связаны с управлением). Здесь его поощряют раскрывать свои лучшие способности, уделяя задаче больше времени и внимания, чем другим обязанностям. Чтобы сотрудник понял, насколько «важна» данная задача, ему могут быть предоставлены некоторые привилегии, такие как свободный график работы, новый офис, новая, более престижная должность и т. д. Обман в том, что после использования конкретных возможностей работника все это без зазрения совести отнимается, обычно после необоснованного занижения заранее внесенного залога. Например, можно сказать, что «ваш круг знакомых принес нам сделок всего на два миллиона, хотя вы позволили нам рассчитывать на четыре» или «выиграно только два проекта, хотя мы планировали пять», или «мы использовали только отдельные части текст, потому что обоснование, подготовленное вашей командой, было слишком слабым, поэтому нам пришлось связаться с другими партнерами». Кроме того, при этом «наблюдается», что прямые обязанности работника, работавшего в составе временной рабочей группы, несколько пренебрегаются… поэтому нам пришлось связаться с другими партнерами». Кроме того, при этом «наблюдается», что прямые обязанности работника, работавшего в составе временной рабочей группы, несколько пренебрегаются… поэтому нам пришлось связаться с другими партнерами». Кроме того, при этом «наблюдается», что прямые обязанности работника, работавшего в составе временной рабочей группы, несколько пренебрегаются…

В организациях интеллектуальные силы сотрудников также могут быть растрачены недальновидными решениями по организации труда, принятыми на уровне компании. Это:

• неправильный учет рабочей нагрузки. Когда в организации не внедрена единая система учета рабочей нагрузки и порядок планирования и согласования задач, бывает, что одни сотрудники перегружены работой, а повестка дня других остается относительно ненагруженной. Работа, время, необходимое для ее выполнения, и человеческие ресурсы должны планироваться интегрально.
• Требование показать высокие результаты работы без предоставления необходимых средств и условий для выполнения работы. Устаревшие технологии в этом случае могут стать препятствием для продуктивности (например, рабочие задачи могут выполняться в несколько раз быстрее с помощью коммуникационных технологий и программного обеспечения нового поколения), пренебрежение обучением сотрудников (в бюджетном плане организации должны быть предусмотрены расходы на обучение и обучение персонала). сотрудников, а в план нагрузки должны быть включены часы, посвященные развитию сотрудников), недостаточности материальных ресурсов или их нецелевом распределении (например, недостаточная обеспеченность рабочими инструментами, игнорирование требований гигиены) и т.д.
• Чередование системы оценки результатов труда и вознаграждения темпами, к которым сотрудники не могут адаптироваться. Если периоды между изменениями слишком короткие, сотрудники больше не могут соответствовать новым требованиям к работе. Такая ситуация часто возникает из-за необоснованных ожиданий руководства в отношении перемен. Ожидается, что реализованные изменения принесут пользу быстрее, чем это может произойти на самом деле. Когда эти преимущества не реализуются за короткий промежуток времени, руководство спешит ввести новые изменения, которые, как считается, исправляют ситуацию. Это создает цикл изменений, который разрушает организацию, потому что сотрудники разочаровываются в политике организации и не доверяют менеджерам.

Описанные негативные примеры связаны с фактором отсутствия социальной ответственности, которая была должным образом оценена прогрессивными организациями. В поисках долгосрочного двигателя существования они понимают, что успешное будущее организации может быть гарантировано только при точном отражении, правильном согласовании и эффективной реализации потребностей и ожиданий широкого круга участников, а этот круг включает в себя гораздо больше чем акционеры компании, менеджеры и клиенты. Бесспорно, что наибольшую ценность для организации создают сотрудники, поэтому о них необходимо заботиться особо.

Интеллектуальные организации быстро вырабатывают передовой подход к сотрудникам, условиям их труда и возможностям повышения производительности. Для этого внедряются новые методы организации труда. Изменения реализованы в надежде на:

• организационная эффективность,
• повышение производительности труда сотрудников,
• более эффективное сотрудничество внутри и вне организации,
• больше инноваций,
• снижение финансовых затрат на организацию деятельности,
• большая вовлеченность сотрудников за счет возможности лучше совмещать работу и личную жизнь,
• последствия деятельности организации, более благоприятные для окружающей среды (природы). В западном мире за последнее десятилетие был проведен ряд исследований, выявляющих, какие способы организации работы, продиктованные оперативными задачами новых организаций, помогают организациям достигать значительных результатов. На основе таких исследований создаются методические указания и методические указания для руководителей организаций, ответственных за управление персоналом. Энди Лейк (2013) в книге «Умная гибкость: переход от теории к практике умной и гибкой работы» подчеркивает, что организация умной работы начинается с инноваций — доверия, основанного на развитии организационной культуры. В умных организациях сотрудники все меньше работают под присмотром менеджеров, т.е. в офисах, поэтому доверяя сотрудникам, уверенность в том, что они не тратят свое время на работе, становится все более и более важной. Сотрудникам тоже приходится переориентироваться — они должны понимать, что вознаграждение выплачивается не за рабочее время, а за достигнутые результаты. Наконец, разумная организация труда требует новых управленческих компетенций:

1. Руководителям приходится особенно быстро развивать свои коммуникативные навыки в связи с тем, что им приходится все чаще общаться с сотрудниками через технологические каналы, а не напрямую.

2. Необходимо не только знать, но и уметь эффективно применять новые методы групповой работы, сотрудничества и управления недоразумениями, ведь при работе в разных пространствах (из дома, в разных отделах, городах, странах) сотрудники все меньше знают друг друга и уже не могут самостоятельно преодолевать возникающие коммуникативные барьеры, подменять друг друга, компенсировать пробелы в знаниях друг друга, правильно понимать и реагировать на черты характера и т. д.

Надо сказать, что внедрения новых технологий и редизайна офиса тоже недостаточно для создания организационной культуры. Изменения также касаются правил. В умных организациях считается, что:

1. Работа должна проходить в наиболее подходящем месте и в наиболее благоприятное время.
2. Гибкие условия труда важны и эффективны для достижения высоких результатов работы.

• Вне зависимости от занимаемой должности сотрудники сами способны правильно решать, когда, как и где они будут выполнять возложенные на них задачи.
• Организационные пространства должны быть посвящены не конкретным людям или должностям, а конкретным должностям.

• Совместные усилия могут снизить стоимость выполнения работ.

• Технология является неотъемлемым инструментом повседневной работы.
• Производительность важнее, чем быть на работе.

• Здоровье работников чрезвычайно важно, поэтому вопросы поддержания здоровых условий труда и правильного баланса труда и отдыха всегда должны оставаться в повестке дня руководителей.

Умные организации заботятся о тройном эффекте при организации выполнения задач: польза для организации, польза для работника и польза для окружающей среды и общества. Преимущества в них понимаются широко, поэтому традиционно формируемые ограничения здесь отвергаются. Гибкость и эффективность — два основных критерия, на которые опираются менеджеры при принятии решений о пожеланиях, высказанных сотрудниками в отношении выполнения работы.

Исследования, проведенные в Великобритании, показали, чтобы при рассмотрении выполнения работы сотрудники больше всего хотели гибкого графика работы и гибкого подхода к рабочему месту, то есть хотели возможности:

• Выбирайте время начала и окончания работы вне зависимости от часов традиционного рабочего дня, например, работа с 5 утра. до 8 часов утром, с 11 часов. до 15:00 во второй половине дня и с 19:00. до 20:00 вечером, таким образом уравновешивая личные потребности и работу. Или работать днем ​​с 15:00. до 18:00, а затем продлить работу с 21:00. до 2 часов ночи утром, тем самым выделяя для работы наиболее индивидуально продуктивное время дня. Это желание сотрудников характерно и для Литвы, и все больше организаций понимают, что рабочее время является предметом договора. Если выполняемые задачи не требуют прямого общения с клиентами и сотрудничества

с коллегами, которым может быть неудобно работать очень рано утром или ночью, индивидуально подобранное рабочее время не вызывает особых проблем. Наоборот, это дает сотруднику больше свободы, позволяет ему выполнять задачу тогда, когда он лучше всего к ней подготовлен. К таким профессиям могут относиться программисты, ученые, представители творческих профессий, аналитики данных и др.

Организации реализуют это пожелание своих сотрудников по-разному. В одних разрешено работать только представителям определенных должностей в удобное для них время, в других вы можете свободно выбирать свое рабочее время, но все сотрудники должны находиться в офисе в оговоренные часы, а в третьих вы должны присутствовать только на собраниях. Например, в Университете Иоганна Кеплера  установлено, что вне лекций все лекторы будут находиться на своих рабочих местах с 10:00 до 14:00. В России в Университете Миколаса Ромериса преподаватели обычно находятся в университете в определенные часы по четвергам и третьим субботам месяца, хотя работа не прекращается и в другое время..

• Работа из дома 1-2 дня в неделю. Это также позволило бы лучше сбалансировать работу и личные дела, снизить стресс, вызванный шумом в офисе и самой дорогой, сэкономить личные средства на оплату проездного билета или топлива, способствовать сохранению природы, ведь самые распространенные средства проезда (автомобили, общественный транспорт) напрямую связаны с загрязнением. Практика работы на дому успешно проникает и в Литву. Руководители организаций одобряют удаленную работу, когда сотрудник становится инвалидом или ему необходимо ухаживать за больным на дому. Опрос 560 сотрудников различных организаций, проведенный Agota Giedrės Raishienė в 2014 году, показал, что почти половина (48%) респондентов работают из дома, когда их ребенок болен или их личное здоровье ухудшается, но только 9%. респонденты подтвердили что такая возможность официально предлагается в организации. Кстати, практика работы из дома в России более характерна для менеджеров, чьи задачи в основном связаны с общением и документооборотом — они часто выполняют свою работу с помощью видеоконференций, звонков по скайпу и других технологий, даже находясь на рабочем месте.
• Сократите рабочую неделю, повысив производительность труда.Некоторые работники хотели бы, чтобы рабочая неделя длилась четыре дня вместо пяти, в то время как другие согласились бы с периодом в девять рабочих дней с последующим пятидневным периодом отдыха. Это не ново для посменных рабочих, но все еще необычно для офисных работников. Такое предпочтение сотрудников может быть вполне приемлемым в организациях, где работа выполняется поэтапно или сотрудникам приходится много путешествовать.

Понятно, что соблюдение вышеуказанных предпочтений не всегда возможно или рационально в силу характера деятельности организации или специфики работы сотрудника. С другой стороны, помимо перечисленных вариантов, есть и другие способы более гибкого подхода к рабочему времени и месту. В отношении гибкого рабочего времени могут также применяться следующие и аналогичные меры:

• Предусмотрены перерывы в карьере. Специалисты компаний по подбору персонала советуют организациям предоставлять своим наиболее талантливым сотрудникам так называемый перерыв в карьере, если они об этом просят, поскольку увольнение сотрудника и последующая «охота за новым руководителем» может обойтись дороже, чем сохранение вакантной должности специалиста на какое-то время. Люди, которые хотят посвятить время профессиональному или личному развитию, все чаще решают взять отпуск на полгода-год.

¹¹⁴Умная организация труда включает в себя и локальное измерение, иными словами, передовые организации отказались от установки, согласно которой работник во время работы должен находиться на своем рабочем месте в офисе. Важно правильное и своевременное выполнение задания, а не презентеизм. Таким образом, гибкий подход к рабочему месту означает, что: 1) работник сам может решать, где ему удобнее работать, какие условия ему необходимы для наибольшей продуктивности; 2) порядок организации труда организации содержит положения о том, что может считаться рабочим местом работника и как может быть использовано собственное физическое пространство организации. В принципе, благодаря возможностям, предоставляемым современными информационно-коммуникационными технологиями, сотрудники умных организаций уже не могут работать на рабочем месте, а, например:

• дома. Представители определенных специальностей могут выполнять все задания на

оставайтесь дома и приезжайте в офис лишь изредка, например для участия в собраниях и собраниях. Другие могут работать из дома во второй половине дня или один день или несколько дней в неделю. Даже те, чья работа связана с обслуживанием клиентов, консультированием и т. д., также могут базировать свою работу на дому и оттуда, вместо того, чтобы ходить в нужные организации из офиса компании. С другой стороны, даже те задачи, которые до сих пор можно было выполнить только на работе, можно выполнять дистанционно — современные технологии позволяют специалисту из дома подключаться к информационной системе клиента, получать и отправлять данные, вносить изменения и т. д.

• В офисах клиентов.Работа в клиентских организациях за границей не нова. В России также участились случаи, когда в организации создаются рабочие места для представителей других компаний – менеджеров проектов, консультантов, программистов и т.д. Пока это больше характерно для компаний с иностранным капиталом, но вполне вероятно, что в скором времени передовой опыт будет распространяться. Такой способ работы помогает сэкономить время и повысить качество обслуживания, поскольку разработчики услуги (например, установщики системы управления ИТ) доступны сразу же, как только возникает вопрос или проблема.
• В общественных местах.Мобильные технологии и сервисы облачных вычислений позволяют сотрудникам работать в различных местах, таких как: кафе, аэропорт, поезд или автобус, городская площадь, загородный дом, море, гостиница, зал ожидания государственного учреждения и т. д. Таким образом, сотрудники могут успешно выполнять задачи в поездках и за границей, а также — совмещение работы с другими личными обязанностями, например, сопровождение детей на внеклассные занятия, ожидание очереди в поликлинике и т.п.

«Подъем» рабочего места от самой организации дает больше возможностей для эффективного использования офисных площадей или их сокращения, а значит, не только для оптимизации использования, но и для экономии средств на содержание помещения. Организациям рекомендуется проводить аудит эффективности своих помещений и оценивать интенсивность фактического занятия физического пространства. Во многих случаях может оказаться, что рабочие места остаются свободными во время отпусков сотрудников, а некоторые из них и чаще: во время работы консультантов у клиентов, командировок менеджеров и участия в совещаниях и т.п. умные организации используют наиболее полезный способ организации рабочего места:

1. Одно постоянное рабочее место может использоваться двумя работниками, если характер их работы приводит к периодическому отсутствию на рабочем месте. Специфика некоторых работ позволяет легко согласовывать график работы, заранее договариваясь, в какое время каждый сотрудник будет использовать постоянное рабочее место. Примеры включают учителей, страховых менеджеров, агентов по недвижимости, парикмахеров и т. д. Небольшое количество пользователей позволяет поддерживать персонализированное рабочее место и в то же время обеспечивать его оптимальное использование.
2. Распределить меньшее количество рабочих мест на большее количество сотрудников с помощью метода «наряда» в информационной системе.Конечно, это требует навыков планирования работы и тайм-менеджмента, но такой метод помогает добиться оптимального использования рабочих мест. С другой стороны, это решение мобилизует сотрудников, потому что они знают, что у них будет возможность работать на конкретном рабочем месте только в течение определенного определенного времени, поэтому они должны быть в состоянии выполнить запланированные задачи.
3. Ассоциируйте рабочие места не с людьми или обязанностями, а с выполняемыми задачами.В умных организациях офисы и столы не обязательно принадлежат тому или иному сотруднику или менеджеру. Рабочие места обычно хорошо оборудованы и приспособлены для выполнения конкретных или, наоборот, общих задач. Для хранения рабочих инструментов и документов отводятся специальные места: ящики, тумбы или проектные комнаты. Поскольку сегодняшние рабочие места больше не требуют специального оборудования, такого как настольные компьютеры, рабочее место сотрудника может быть там, где он находится, с его ноутбуком и подключением к Интернету. Кстати, за рубежом успешно себя зарекомендовала практика деления помещений по принципу функции и характеру задачи. Специально оборудованные читальные залы, тихие комнаты для умственной работы, чаты (для телефонных разговоров и общения), переговорные с необходимым техническим оборудованием (например, интерактивная доска для письма, мультимедиа для видеоконференций), комнаты отдыха и др. Отдельные помещения также выделены для проектных групп. Члены проектной группы хранят в такой комнате все проектные документы, инструменты и т. д. хранит вместе, поэтому для доступа к информации о проекте требуется меньше времени. Понятно, что бескомпромиссное соблюдение порядка работы и личная ответственность в использовании документов и инструментов становятся важнейшей чертой работы каждого члена проектной команды.
4. Используйте одни и те же помещения для разных целей.В разное время одно и то же помещение можно использовать для встречи с клиентом, совещания, отдыха и кофе, интеллектуальной творческой групповой работы.
5. Откажитесь от традиционного офиса, организуйте небольшую штаб-квартиру для административного персонала и сдавайте рабочие места в коворкинг-центрах сотрудникам по мере необходимости., в так называемых хабахили бронировать конференц-залы, например, в отелях.В результате изменения услуг и расширения технологических возможностей появляются организации, сотрудники которых по сути лишь изредка нуждаются в рабочем месте, предоставляемом организацией, поскольку постоянно работают удаленно. Для компаний более выгодно с финансовой точки зрения сдавать рабочие места сотрудникам, когда они в них нуждаются, чем постоянно арендовать помещения для большого офиса.

При перераспределении физического пространства офиса важно делать это разумно и правильно – сотрудники должны в первую очередь чувствовать себя комфортно, «на своем месте» на вновь оборудованных рабочих местах и ​​в помещениях. Кроме того, следует избегать создания эксклюзивных рабочих мест или пространств, предназначенных только для «избранных». Возможно, на первый взгляд льготные зоны кажутся способом отблагодарить наиболее достойных членов организации, не оскорбляя сотрудников в целом, но на самом деле это показывает, что политика организации поддерживает расслоение, иерархию и конкуренцию (внутреннюю конкуренцию), а не взаимная поддержка, обмен знаниями и опытом, сотрудничество. В умных организациях принцип закрытого помещения обычно осуждается. Например, даже выделенная проектная комната открыта для сотрудников, не участвующих в проектах.

Еще один важный момент заключается в том, что умные организации не ограничивают,но поощряет неформальное общение, потому что при нем укрепляются и расширяются межличностные отношения, делятся советами, решаются рабочие проблемы, рождаются идеи, возникает творческое вдохновение. Пространства для неформального общения, где сотрудники могут чувствовать себя непринужденно, — это комнаты отдыха и так называемые «кухни» или пространства смешанного назначения, такие как творческие мастерские. Эти помещения оборудованы специальной, многофункциональной мебелью и рабочими инструментами, дают возможность освежиться теплыми напитками и т.д. В качестве примера можно привести одну из ИТ-сервисных компаний российской столицы, которая оборудовала для своих сотрудников несколько пространств для общения, таких как: «кухня», где можно приготовить кофе, чай, разогреть полуфабрикаты и пообщаться во время перекуса; комната отдыха с интерактивной доской, мягкая мебель и телевизор, в нем также хранится библиотека компании; несколько пуфов в красочной комнате для творческих размышлений, куда обычно приходят, чтобы провести время программисты, и так называемую «студию», где проходят репетиции музыкальных деятелей (подробнее об этом случае можно прочитать у Райшене и др.). (2014) книга «Руководство по эффективному управлению: теоретические выводы и кейсы российских организаций»).

За границей некоторые умные организации подходят к офисным помещениям особенно творчески и новаторски. Например, устанавливаются так называемые комнаты «tabula rasa», покрытые материалом, на котором можно писать (рисовать) ручками, предназначенными для белой письменной доски. Самое главное, что в этих комнатах можно писать и перескребать пластинки не только со стен, но и с пола и потолка.. Считается, что это может сильно помочь сотрудникам раскрыть свою творческую энергию.

В РЕЗЮМЕ следует подчеркнуть, что гибкий подход организаций к рабочему времени и рабочему месту сотрудников выгоден во всех отношениях, так как помогает мотивировать членов организации к работе, дает им возможность лучше удовлетворять потребности сотрудников, помогать сбалансировать работу и личную жизнь, сохранить здоровье и трудоспособность, а также — сэкономить средства на содержание помещений и обеспечить эффективное использование сотрудниками времени, отведенного для работы, то есть для выполнения задач и активизации своего умственного и творческого потенциала.

Однако при применении инновационного подхода к организации труда становятся очевидными некоторые аспекты, связанные с рисками для здоровья и производительности труда работников и вытекающим из этого снижением производительности труда работников.

в ближайшем или отдаленном будущем. Эти аспекты обсуждаются в следующем подразделе.