Ход интеграционных и дезинтеграционных процессовработа в команде в каждом учреждении зависит от его организационной формы и процесса управления. Если это формализованный институт (предприятие, фирма, холдинг, офис), то следует сказать, что функционирование интеграционного механизма зависит от самого процесса управления (руководства) этим институтом. Прослеживаются четкие связи между интеграционными и дезинтеграционными процессами и процессом управления в крупных хозяйственных организациях и учреждениях.
В этих институтах функционирование интеграционного механизма находится в зависимости от управленческого (управленческого) процесса.:
• инициирование и регулирование интеграционных процессов в управлении;
• управление дезинтеграционными процессами в рамках управления.
В организационных формах управления, речь в основном идет о субъектной структуре этого процесса, т.е. всего управленческого аппарата. Именно управленческий персонал представляет потребности и формальные цели учреждения вовне, а формальные требования предъявляет к подчиненным работникам внутри него. Управленческий персонал также подвержен влиянию сил интеграции и дезинтеграции. Он не всегда правильно отражает формальные цели и требования (потребности) учреждения. Однако для объяснения роли управленческого персонала в интеграционных и дезинтеграционных процессах следует исходить из того, что этот персонал надлежащим образом представляет формальные задачи учреждения и, соответственно, устанавливает формальные требования к подчиненным работникам.
Процесс управления в основном заключается в реализации основных функций управления и принятии управленческих решений в рамках этих функций.
В комплексе основных управленческих функций в рассматриваемых процессах особое значение имеет функция мотивации (стимулирования) подчиненных к действию.
Решения, принимаемые при реализации данной функции управления, касаются выбора, сочетания сочетаний и способов использования стимулов (инструментов), благодаря которым руководитель имеет возможность воздействовать на подчиненных, стимулируя их к совершению необходимых действий для достижения поставленных целей (задач). Поощрения, действующие на сотрудников в связи с их работой частичные задачи, это интересующие нас интегрирующие силы и те, которые укрепляют связи сотрудников с учреждением.
Некоторые из этих стимулов преднамеренно используются как часть функции стимулирования, выполняемой в процессе управления. Источниками этих стимулов обычно являются те элементы профессиональной ситуации, которые могут сознательно формироваться (контролироваться и регулироваться) учреждением, а точнее — его управленческим персоналом.
Другие стимулы действуют на сотрудников независимо от намерений учреждения и руководящего состава. Источником этих раздражителей, в свою очередь, являются элементы жизненной ситуации, ситуации напряженности в быту, как правило, негативно сказываются на эмоциональном и физическом состоянии работников.
Поэтому понятие методов управления состоит как минимум из двух элементов:
1. технические свойства средств действия (в данном случае речь идет о свойствах факторов мотивации — стимулов как материальных объектов, финансовых ресурсов или как условий, событий, ситуаций);
2. технические навыки людей, чтобы использовать эти инструменты.
Приемы управления являются, таким образом, вспомогательными инструментами управления, состоящими из детализированных способов выполнения различных частичных работ в процессе управления и способов воздействия (отбора, комбинирования и использования стимулов) на подчиненных с тем, чтобы их поведение согласовывалось с волей подчиненных. руководителя, то есть приводила к достижению предполагаемых целей (выполнению задач) с учетом особенностей этих мероприятий и особенностей людей, которым они подвергались.
Источник: собственная разработка.
Таблица 32. Основные цели использования выбранных методов управления
| Типы методов управления | Основные цели использования техники |
| Управление по альтернативе | поиск альтернативных вариантов решения проблемы и оценить их полезность |
| Управление путем делегирования разрешений | освобождение начальника и высвобождение инициативы подчиненных |
| Управление по целям | переориентация работы команды с пути следования на постановку цели |
| Управление через инновации | запуск организационных, технологических и экономических инноваций |
| Ручное управление | замена служебных связей функциональными связями |
| Управление по интеграции | развитие чувства принадлежности к группе |
| Управление через общение | свободный выбор информации, необходимой для координации и контроля |
| Управление по конференции | повышение точности управленческих решений на основе групповой диагностики |
| Управление путем выявления и разрешения конфликтов | новые идеи, возникающие и проявляющие себя во время конфликта, используемые для развития институтов |
| Управление контролем | коррекция задач, самоконтроль |
| Управление по мотивации | создание вынужденных ситуаций |
| Совместное управление | участие сотрудников в принятии важных решений и участие в их реализации |
| Наступательный менеджмент | систематическое совершенствование инструментов планирования и контроля и использование всех доступных ресурсов для повышения операционной эффективности |
| Управление путем установления правил принятия решений | установление конкретных правил (принципов) принятия коллективных решений |
| Управление системой | оптимизация работы администрации |
| Управление по исключениям | разгрузить персонал за счет передачи неуправленческих задач нижестоящим уровням |
| Управление по результатам | сосредоточиться на основных источниках роста производительности |
| Управление по рекомендациям | жесткое разделение труда, руководство по инструкциям |
| Управление по задачам | точная постановка задач, позволяющая лучше их понимать и выполнять |
Источник: собственная разработка.
Управление делегированием (MBD), несомненно, является одним из старейших методов управления.). Однако среди авторов, занимающихся этим вопросом, нет единого мнения относительно того, действительно ли данная методика управления является отдельной методикой. Некоторые утверждают, что это вытекает из самого факта иерархии задач в организационной структуре учреждения.
Однако для того, чтобы наиболее просто представить взаимосвязь различных техник, мы будем рассматривать ее как отдельную технику. Управление путем делегирования полномочий осуществляется путем разделения труда. Делегирование означает одновременную передачу задач, полномочий и определение ответственности (важно соответствие размера задач, компетенций и ответственности) на более низкие уровни управления. Максимальный объем делегируемых полномочий определяется профессиональной квалификацией, а значит, и степенью ответственности лица, которому эти полномочия делегируются. При такой методике персонал должен проявлять самостоятельность и самообладание, руководитель в значительной степени освобождается от обязанности постоянного надзора и контроля за подчиненными.
Основные преимущества делегированных полномочий несомненно, что человек, находящийся ближе к месту действия, может принять оперативное решение — лучше, чем человек, находящийся вдали от места действия; кроме того, путем делегирования ответственности вниз стимулируется инициатива менеджеров более низких уровней управления. Конечно, есть некоторые ограничения на делегирование полномочий, потому что должны быть соблюдены как минимум три условия: полномочия могут быть делегированы только той должности, которая обладает необходимой информацией для осуществления этих полномочий, должен быть соответствующий стимул для принятия решений (использование полномочий), а лицо, которому делегированы полномочия, должно иметь возможность принимать решения.
Принятие методики делегирования полномочий создает основу для трансформации конкретных целей учреждения в подцели и частные задачи для отдельных организационных единиц, т.е. для применения методики МбО (Управление по целям). В традиционной иерархической модели организации и управления учреждением процесс определения его стратегии, миссии, целей и задач идет сверху вниз; Низшие уровни управления подлежат тщательной проверке, чтобы убедиться, что их действия согласуются с намерениями более высоких уровней. Система управления предоставляет начальству информацию, на основании которой они могут судить о том, как работают подчиненные (хорошо или плохо). Техника MbO пытается изменить направление планирования в процессе управления, чтобы оно шло снизу вверх по организационной иерархии.
Основной целью применения метода управления по целям является достижение согласия между начальником и подчиненным в отношении постоянных целей и конкретных задач подчиненного.
Вся эта техника в основном сводится к следующим шагам:
1. руководители низших уровней управления совместно с вышестоящими согласовывают, какие цели и когда они должны быть реализованы;
2. они также согласовывают методы оценки степени достижения целей;
3. по истечении согласованных сроков совместно проводятся анализы результатов, достигнутых отдельными руководителями или подчиненными им организационными подразделениями, и сравнения с ранее поставленными целями;
4. в случае неудовлетворительных результатов совместно разрабатываются планы по совершенствованию методов работы и обучению сотрудников, чтобы помочь им достичь поставленных целей в следующий период.
Основная трудность состоит в том, чтобы определить соответствующие меры для оценки достигнутых результатов.. Если эти результаты не могут быть определены количественно, должны быть приняты другие критерии оценки (качественные).
Схема 25. Схема действий в рамках методики управления по целям.
Источник: собственная разработка.
Процедура метода управления по целям также может выполняться в системе вышестоящий-подчиненный на следующих этапах.1. предложение подчиненного — первым шагом обычно является предложение подчиненному письменного изложения его текущих целей и конкретных задач на предстоящий период. В предложении должно быть указано, как будет измеряться эффективность и по каким показателям (индикаторам). Подчиненный на этом этапе процедуры имеет принципиальное влияние на определение критериев оценки;
2. совместные переговоры и договоренности- подчиненный представляет свои предложения начальнику, они оба обсуждают, договариваются, дорабатывают и в итоге приходят к письменному соглашению о конкретных целях и задачах подчиненного на предстоящий период;
3. анализ и оценка- договор рассматривается как рабочий документ; Вы можете в любое время просмотреть отдельные элементы и сделать необходимые анализы.
Техника управления по целям, несмотря на ее привлекательность, не является фетвой для применения. Его реализация в учреждении требует согласия всех заинтересованных сторон; этот метод также требует постоянной связи и переговоров между различными организационными уровнями управления.
Управление путем постановки целей носит, по сравнению с другими методами управления, комплексный характер, т.е. учитывает основные функции управления:
• планирование — путем постановки целей;
• организующий — путем делегирования полномочий решать и нести ответственность, а также предоставления средств для достижения целей;
• мотивация — проведением переговоров с коллегами, объективной оценкой и соответствующим вознаграждением;
• контроль – путем анализа результатов и сопоставления их с поставленными целями.
Передача и получение такой информации, как отклонения от плана или исключительные ситуации, произошедшие в учреждении, привели к развитию на практике методики, называемой «Управление по исключениям» (MbE). Важную роль здесь играет распознавание возникающих сложных проблем и сообщение исключительной информации, сигнализирующей о необходимости вмешательства руководителя, а также о таких вопросах, которые могут быть решены подчиненными в обычном порядке.
Для этой техники характерны:
1. определение методов измерения — без использования мер или показателей невозможно определить, является ли данная ситуация исключительной;
2. определение путей достижения поставленных целей; в ходе критического анализа текущего действия задается новое направление действий в будущем;
3. сравнение текущего хода операций с ожидаемым, чтобы определить, имеются ли отклонения исключительного характера, требующие вмешательства руководства;
4. принятие соответствующих решений, которые:
• должны привести курс действий в ожидаемое состояние,
• должны привести курс действий в ожидаемое состояние,
• перед лицом меняющихся условий может привести к пересмотру поставленных целей,
• обязательно воспользуются новыми возможностями.
В уже известной технике управления по целям в сочетании с техникой управления по исключениям удается привести к высокой степени вертикальной координации задач. Однако учреждения, работающие по этим принципам, демонстрируют недостатки в горизонтальной координации (между эквивалентными организационными единицами, реализующими другие подцели).
Эти недостатки возникают в первую очередь из-за:
1. от специализации и мышления узкими категориями своей организационной единицы;
2. от процедуры постановки целей, которые формулируются отчасти под давлением индивидуальных целей;
3. от сосредоточения внимания на контроле над ресурсами, а не на целях решений;
4. от субъективного отбора информации при самоконтроле.
В качестве противоядия от вышеупомянутых недостатков методов управления используется организационный механизм, который позволяет
выявление и преодоление конфликтовв результате несогласованных подцелей в плане учреждения. Этот механизм называется «Управление конфликтами» (MbC).
конфликтыони являются неотъемлемым проявлением любой социальной системы, включая институты. Традиционная теория организации считала конфликты однозначно негативными явлениями и пыталась их устранить, в то время как социология и современная теория организации (парадигма наук о поведении) стремятся использовать организационные конфликты на благо всего учреждения. Концепция управления через конфликты состоит в позитивном использовании конфликтов как сигналов о развивающихся или уже существующих несогласованных (противоречивых или центробежных) силах внутри института. Недостатком этой методики считается слишком большая склонность к созданию конфликтов.
Схема 26. Процедуры выявления и разрешения конфликтов.
Источник: собственная разработка.
Экстенсивное развитие контрольной функции, непрерывный непосредственный надзор в виде постоянного сопоставления достижений с предположениями плана — характерная черта методики MbR (Management by Results). При использовании этого приема высшее руководство стимулирует активность и конкуренцию среди сотрудников, все его внимание сосредоточено на достижении частичного результата. В основе этой методики лежит полное использование возможностей, существующих сегодня, не пытаясь решить проблемы, которые могут возникнуть в будущем.
Управление по мотивации MbM- это прием управления, направленный на непосредственное включение работников в основное русло деятельности учреждения и максимальное использование их знаний, умений, талантов и опыта при выполнении возложенных на них задач. Эта техника представляет собой очень сложное искусство, требующее умелого использования различных мотивирующих средств, таких как поощрение, убеждение и принуждение.
Для целей менеджмента, экономики и психологии формулируются различные правила институциональных мер, и считается, что их соблюдение даст желаемый эффект. Многие руководители очень мало знают о мотивации, которая в принципе кажется относительно простой — человек хочет хорошо поступать и достигать, но также хочет видеть смысл и полезность своей работы, извлекать из нее материальную и моральную выгоду и относиться к ней как к важнейший источник успеха в жизни.
Каждый сотрудник просто хочет чувствовать удовлетворение от своей работы, и это основа, на которой строится управление методом мотивации. Данная методика создает комплекс мер и правил поведения, используемых для убеждения сотрудников действовать в соответствии с целями (задачами) учреждения. Поэтому она создает определенные рамки организационного поведения работников, направляет их установки, формирует их работу и определяет ее стиль, а тем самым формирует благоприятные условия для процесса регулирования человеческой деятельности, приводящей к реализации предполагаемых целей (задач). ).
Еще одна, несомненно, самая сложная техника управления, и в то же время все чаще и чаще используемая, – это техника MbK (Management by Consent). На современном этапе общественного развития этот прием все чаще используется в связи с тем, что работник стал профессионалом (специалистом). Работники, занятые в различных учреждениях, все чаще требуют должного и серьезного обращения. Они также хотят иметь право на информацию, право на консультацию, право выбора на рабочем месте (это типично, особенно в развитых индустриальных обществах). Благодаря социальному характеру работы, производства и услуг рабочие являются в некотором роде сохозяевами своей страны. Поэтому понятно, что они хотели бы закрепить свой статус соведущих в повседневной практике.
При обсуждении методов управления следует упомянуть об одном методе управления (хотя он имеет иную природу, чем рассмотренные методы), который следует учитывать при разработке системы управления. Это создает возможности для повышения гибкости управления и его лучшей адаптации к изменениям, происходящим во внешней среде. Это метод управления проектами, реализуемый с помощью целевых групп.
В методике управления проектами целевые группы могут выполнять множество аналитических и диагностических, конструкторских, организационных, технических, технологических, реализационных, экономических функций и т. д. Целевая группа – это прием и организационная форма, тесно связанная с выполнением конкретного проекта или задачи.. Конкретная задача (проект), поставленная руководством, конкретизируется по содержанию, объему и срокам. Для выполнения этой задачи назначается соответствующая команда, состоящая из сотрудников отдельных отделов и отделов, которые на время выполнения задачи отстраняются от обычной деятельности в своих вышестоящих подразделениях.
Обычно это команда специалистов, подобранная таким образом, чтобы обеспечить оптимальное выполнение поставленной задачи. Работа команды управляется и является обязанностью руководителя группы, обладающего соответствующими компетенциями. Перед командой стоит одна задача, и решить ее можно только при тесном сотрудничестве всех членов команды. Отдельные члены команды получают частичные задачи для решения; однако работа каждого члена зависит от работы других членов команды.
Частичные квестынастолько широки, что позволяют взаимную помощь членов команды и исправление возможных ошибок. Члены команды представляют разные организационные единицы и работают вместе в течение определенного времени, пока проблема не будет решена или задача не будет выполнена, а затем они возвращаются в свои домашние ячейки. Эффективность такой команды зависит от нескольких факторов. Как показывает предыдущий, еще очень небольшой опыт, хорошо, если члены коллектива различаются по уровню образования и профессионального опыта, а также по уровню интеллекта и способности мыслить творчески.
Также выгодно использовать разнообразные методы для решения поставленных задач. Однако между членами коллектива должен быть тесный контакт, ведь взаимная информация о достигнутых результатах способствует постоянному контролю за ходом работ. Такая команда также должна иметь соответствующий информационный ресурс.
Однако реализация этого метода управления сопряжена со многими трудностями, связанными с созданием команды, организацией сотрудничества во время работы и возвращением членов команды в свои организационные стволовые клетки.
Подбор членов коллектива зависит от множества различных факторов, например, профессионального и должностного положения работника, сроков работы, которую в настоящее время выполняют члены коллектива, возможности передачи текущей работы другим работникам вышестоящего организационного подразделения (подразделения).
Члены команды также должны обладать определенными личностными качествами. Трудности также касаются выбора руководителя группы, который должен обладать более общими и широкими знаниями, а также большими навыками и опытом, чем другие члены команды.
В методике MbP (Management by Partition) предполагается, что управление базируется на трех факторах в виде входных данных: собственном капитале, труде и «предпринимательской мысли». Поэтому как представители владельцев капитала и работников, так и исполнительных органов (дирекции) должны участвовать в принятии решений о развитии и функционировании учреждения и нести соответствующую ответственность. Представители работников избираются всеми работниками и обладают совещательными и совещательными полномочиями, а в некоторой степени и полномочиями по принятию решений. Их участие в управлении может принимать форму совместного или совместного определения.
Уровни участия соответствуют степени, в которой подчиненным разрешено принимать решения. Уровень участия сотрудников в управлении учреждением зависит от таких факторов, как: личность руководителя, его стиль управления, формальные положения, допускающие соуправление сотрудников, степень подготовки подчиненных к сотрудничеству или соопределению, потребности. степень их удовлетворенности и т.д.
Это метод совместного управления, используемый в немецкоязычном регионе. Это должно позволить ввести многосторонний стиль управления, основанный на делегировании полномочий и сотрудничестве между менеджером и его коллегами. В этой методике делегируются не только задачи и полномочия, но и право принимать решения и связанная с этим ответственность.
Гарцбургская техника подвергается критике, так как считается, что она не является прорывом в бюрократических структурах организации, более того, способствует сохранению этой формы организации, не позволяя эффективно решать вопросы мотивации и идентификации работников с учреждение.
Техника управления СИБ был разработан Швейцарским институтом экономики предприятия (нем. Schweizerischer Institut für Betriebswirtschaft) и представляет собой синтез гарцбургской методики и управления по целям. Его характерной чертой является сочетание системы личностного развития и стиля ситуационно-обусловленного управления, согласно которому начальство формирует свое отношение к подчиненным в зависимости от сложившейся ситуации.
В данной методике выделяют два вида целей, которые должны обеспечивать достижение наиболее благоприятного результата в процессе управления. 1. Первая группа целей способствует развитию учреждения (функциональные цели) и для их достижения устанавливаются конкретные директивы относительно планирования, объема выполняемых управленческих функций, исполнительных функций, способов оценки результатов и системы контроля.
2. Вторая группа целей предполагается воздействовать на увеличение прибыли (производственных целей) и определять плановые задания, на основании которых определяется размер возможной для достижения прибыли.
В методике управления MbPC (Management by Planning and Controlling) выявляются только две функции управления – планирование и контроль, а остальные функции, как правило, не учитываются. Основой действия является план, который одновременно служит для контроля и определения отклонений между достигнутыми и предполагаемыми результатами.
Техника управления MbCD (Management by Control and Direction).) основан на авторитарном стиле управления, нет делегирования полномочий, а только разделение задач и супервайзерский надзор за исполнением приказов. Он отказывается от новаторства сотрудников, что не побуждает их к творчеству и собственной инициативе в работе.
Техника MbB (управление прорывом)) используется для достижения прорыва в работе учреждения путем постоянного контроля во избежание неблагоприятных изменений. В этой методике создается отдел диагностики, чтобы обнаружить возможности улучшения и разработать более совершенное, радикальное решение проблемы управления, и отдел контроля, обязанный предпринимать нестандартные действия. Личное отношение и инициатива руководителя имеют решающее значение для прорыва в действии.
Техника Галлен. Этот метод был разработан в Колледже коммерции в Сент-Луисе. Галлен; она заключается в постоянной адаптации учреждения к ситуации и меняющимся элементам внешней среды. При этом используется системный подход, заключающийся в программной реорганизации и совершенствовании функционирования отдельных подсистем учреждения с тем, чтобы его адаптация к изменениям внешней среды происходила без дезорганизующих и затратных преобразований. Учреждение должно постоянно анализировать свою среду и соответствующим образом управлять процессами своего функционирования и развития. Большое значение имеет система оценки направлений развития, постановки целей, ресурсов и способов их использования, т.е. формулирование стратегии учреждения.
Управление системой
Интегрируя различные приемы управления, можно говорить о системе, создающей комплексный метод управления, об очень развитой саморегуляции подсистем, основанной на связи и контроле, именуемой системным управлением..
MbS (Management by System) рассматривается как методика реализации сложного управленческого процесса, обеспечивающая соединение существенных элементов (отдельных методик) в логически единую систему, позволяющую наиболее рациональным путем достичь поставленной цели.
Он заключается в управлении всей системой (учреждением), включая делегирование полномочий и высокоразвитую саморегуляцию подсистем, с использованием системы связи и управления (регулирования). Существенным ограничением данной методики управления являются высокие затраты, высокая чувствительность к возмущениям и дегуманизация управления.