Оглавление
1 План практических мероприятий по внедрению системы Just In Time. 3
1.1 Основные понятия Just In Time. 3
2 Мероприятия по реализации концепции JIT. 7
2.1 Стратегию реализации JIT должно принять высшее руководство. 7
2.2 План мероприятий проектной группы.. 8
Введение
Применение концепции Just In Time (JIT, точно вовремя) связано с тем, что компании, производящие молочную продукцию сталкиваются с все возрастающей потребностью быстро адаптироваться к изменениям рынка. Изменения включают изменения в рыночном спросе, дизайне продуктов, жизненных циклах продуктов, изменениях в производственных технологиях. Поскольку потребительский рынок постепенно переходит с массового на нишевые рынки, становится крайне необходимо, чтобы производственные предприятия отвечали проактивными стратегиями, обеспечивая не только свое длительное выживание, но и способствуя собственному росту в очень конкурентной среде.
Любая компания должна сосредоточиться на своевременной доставке продуктов и гибкости своего внутреннего бизнес-процесса, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям. Аспект гибкости становится очень важным, особенно когда организация пытается зафиксировать рост спроса на ее продукцию: различные сыры, масло сливочное, цельномолочную продукцию.
Компания занимается покупкой сырья для своей продукции, Большинство закупок сырья включает круг отечественных предприятий. Главными проблемами остаются способность покупать сырье и поставлять продукцию в нужное время, в нужном количестве, на нужном уровне качества и по конкурентоспособной цене.
Компания сталкивается с жесткой конкуренцией на рынке. Одним из основных препятствий для способности компании конкурировать является отсутствие перехода от традиционных систем производства, таких как производство с использованием запаса сырья, к более современным системам, таким как как Just In Time, которая лучше подходят для текущих конкурентных условий на рынке.
1 План практических мероприятий по внедрению системы Just In Time
1.1 Основные понятия Just In Time
Just in Time как философия управления выступает за целостный подход к производству, при котором анализируется каждый вид деятельности в производственной системе, а также сделанные улучшения, которые обеспечат достижение эффективности в производственной системе.
К преимуществам, которые связаны с внедрением системы JIT, относятся следующие:
- более качественные продукты
- внедрение системы ответственности каждого работника, а не только контролеров качества
- сокращенный цикл хранения и переработки
- меньшее время настройки производства
- более плавный поток продукции на выходе
- меньшее количество запасов, сырья, незавершенного производства и готовой продукции
- экономия затрат
- повышение производительности
- более активное участие работников
- большая квалификация рабочей силы, способной и желающей переключать рабочие роли
- уменьшение требований к производственным площадям
- улучшение взаимоотношений с поставщиками
JIT продолжает развиваться, поскольку она стала не просто системой управления запасами, а превратилась в философию бизнеса, которая включает усовершенствованную систему управления запасами в сочетании с другими системами.
1.2 Ключевые элементы JIT3
JIT в основном применяются в производстве с повторяющимся циклом, в которых одни и те же продукты и компоненты производятся снова и снова. Общая идея состоит в том, чтобы установить поточные процессы так, чтобы в течение всего производственного процесса происходило ровное, сбалансированное поступление сырья и материалов, нужных для обеспечения требуемого выпуска продукции. Для достижения этой цели делается попытка реализовать задачи, направленных на то, чтобы привести все запасы к нулю и достичь идеального размера партии поставок сырья и материалов. Одна из ключевых особенностей системы JIT — это система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «JIT». В данном случае требуется организовать цепочку поставок.
Цепочки поставок часто классифицируются как толкающие или втягивающие системы. В тянущей системе (или производства на заказ) готовые изделия производятся только тогда, когда клиенты их требуют. Следовательно, в принципе, у производителя не требуется особого учета и контроля. В системе выталкивания решения о производстве и распределении основаны на прогнозах. В результате производство прогнозирует платежеспособный спрос, а запасы хранятся на складах и у ритейлеров. Является ли толкающая система более подходящей, чем тянущая система, зависит от характеристик продукта, характеристик производственного процесса, а также от объема и изменчивости спроса[1].
Продукты проходят по цепочке поставок от источников сырья до клиентов, за исключением устаревших или бракованных изделий, которые должны быть возвращены их производителю для ремонта или утилизации. Информация следует по обратному пути. Он проходит цепочку поставок назад, от клиентов к поставщикам сырья. В тянущей системе заказы конечных пользователей собираются продавцами, а затем передаются производителям, которые, в свою очередь, заказывают необходимые компоненты и полуфабрикаты у своих поставщиков. Аналогично, в толкающей системе прошлые продажи используются для прогнозирования будущего спроса на продукцию и связанных с ней материальных потребностей. Потоки товаров и информации не могут мгновенно перемещаться по каналу поставки. Во-первых, перевозка грузов между источниками сырья, производственными предприятиями и местами потребления обычно занимает много времени. Во-вторых, производство может занять много времени не только из-за самой обработки, но и из-за ограниченной производственной мощности (не все продукты, которые нужны, могут быть изготовлены сразу). Наконец, информация может поступать медленно, потому что сбор, передача и обработка заказов занимают время или потому, что розничные торговцы периодически заказывают свои заказы (например, один раз в неделю), а дистрибьюторы принимают решения о пополнении запасов на периодической основе (например, два раза в неделю).
Традиционно клиенты (как розничные торговцы, так и конечные потребители) отвечают за контроль уровня запасов и размещают заказы на поставку поставщикам (системы, управляемые розничным торговцем). В последние годы наблюдается рост в системах, управляемых поставщиками, в которых поставщики отслеживают продажи (или потребление) и запасы клиентов посредством электронного обмена данными (ЭОД) и решают, когда и как их пополнить. Таким образом, поставщики могут добиться экономии затрат благодаря лучшей координации поставок клиентов, в то время как клиентам не нужно выделять дорогостоящие ресурсы на управление запасами[2].
Снабжение, управляемое поставщиком, пользуется популярностью в разных секторах.
Исходя из общего обзора, следует подчеркнуть, что создание системы Just in Time невозможно без применения современных технологий.
Информатизация как процесс управления информационными потоками в логистической системе включает в себя ряд операций. Клиентам, возможно, придется запросить товары, заполнив форму заказа. Эти заказы передаются и проверяются. После этого проверяется наличие запрашиваемых позиций и кредитоспособности клиента. Товары извлекаются из запаса (или производятся), упаковываются и доставляются вместе с отгрузочной документацией. Наконец, клиенты должны получать информацию о статусе своих заказов. Традиционно обработка заказов занимает очень много времени (до 70% от общего времени цикла заказа). Однако в последние годы она значительно выигрывает от достижений в области электроники и информационных технологий. Таким образом, информационная технология (ИТ), управляя потоками информации, позволяет поставщикам, производителям и розничным торговцам значительно сокращать расходы в цепочке поставок[3].
Информационные системы проектирования и производства, такие как система автоматизированного проектирования (CAE и CAD), автоматизированная технологическая подготовка производства (CAPP), MRP I и MRPII, CAM, входят в число основных технологических достижений, которые поддерживают цели JIT. Применение таких автоматизированных компьютерных интегрированных производственных систем помогает проектировать, моделировать и обрабатывать продукты, упрощает и автоматизирует процессы для достижения целей JIT разными способами, такими как:
- устранение трудоемкого не компьютеризированного процесса, экономия времени
- устранение возможностей ошибок, которые отвлекают время, усилия и ресурсы
- устранение ошибок и содействие обеспечению качества
- идентификация и планирование материалов, необходимых для каждого производственного процесса
- достижение большего контроля производства
2 Мероприятия по реализации концепции JIT
Не существует стандарта для реализации JIT, кроме присущего ей характерной необходимости непрерывного и постоянного продвижения к конечным целям поставки качественной продукции в нужных количествах по мере необходимости, при плавном синхронизированном непрерывном потоке сырья, привязанном к конечному спросу.
2.1 Стратегию реализации JIT должно принять высшее руководство
Топ-менеджмент компании не может ввести JIT одномоментно, следовательно, для начала должна быть образована проектная группа, которая проведет анализ предпосылок введения JIT. Целью создания проектной группы будет определение плана внедрения информационной системы, поддерживающей концепцию
Для реализации проекта нужна многопрофильная команда, не связанная узким горизонтом функционирования в определенной сфере, способная генерировать новые идеи, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия. Команда проекта может состоять из Руководителя проекта, Менеджера по проектированию, Менеджер по снабжению и закупкам, Менеджера по финансово-бухгалтерским вопросам и Менеджера по информационным технологиям (ИТ).
2.2 План мероприятий проектной группы
| № этапа | Цель этапа | Цель этапа | Ответственный |
| 1 | Определение глобальных целей компании | Определение, размера компания в конце горизонта планирования, объем продаж в натуральном выражении и в рублях, численность персонала и количество оборудования | Руководитель проекта
Менеджер по проектированию |
| 2 | Оценка состояния предприятия «Как будет» | Перечень параметров для планирования будущих целей | Руководитель проекта
Менеджер по проектированию |
| 2 | Оценка состояния предприятия «Как есть» | Список параметров, необходимых, при оценке результатов проекта и при определении будущих целей | Проектная группа |
| 3 | Составление дерева бизнес процессов для последующего анализа | Бизнес процессы нумеруются согласно степени их вложенности
А0. Бизнес-процессы предприятия А1. Основные бизнес-процессы А1.1. Производство…. А1.1.1. Получение сырья на складе А1.1.2. Подготовка полуфабрикатов и заготовок А1.1.3. …. А1.2. Производство…. А1.1.1. Получение сырья на складе А1.1.2. Подготовка полуфабрикатов и заготовок А2. Обеспечивающие бизнес-процессы А2.1. Маркетинговая деятельность А2.1.1. Изучение клиентов и конкурентов А2.1.1. Размещение рекламы А2.1.1. Формирование маркетинговой политики А2.2. Работа отдела закупок А2.2.1. Планирование закупок А2.2.2. Закупка сырья и товаров А2.2.3. Составление отчета А2.2.4. Оценка привлекательности поставщиков А2.3. Работа технологического отдела А2.3.1. … А2.3.2. … А2.4. ИТ-обеспечение А2.4.1. Обеспечение бесперебойной работы оборудования с использованием ИТ. А2.5. Юридическое обеспечение А2.6. Административно-хозяйственное обеспечение А2.7. Обеспечение безопасности А2.8. Управление делопроизводством А3. Управляющие бизнес-процессы А3.1. Стратегическое управление А3.2. Управление финансами А3.3. Управление качеством А3.4. Управление персоналом |
Проектная группа, специалисты компании |
| 4 | Выявление проблем в деятельности предприятия | Ранжирование проблем, используя критические факторы успеха | Менеджер по проектированию |
| 5 | Оценка проблемности бизнес-процессов | Вырабатываются критерии проблемности бизнес-процессов, строится таблица проблемности бизнес-процессов и матрица ранжирования | Руководитель проекта
Менеджер по проектированию |
| 6 | Оценка возможности улучшения бизнес-процессов | На основе базовой информации список мероприятий, где бизнес-процессы могут быть изменены за счет процедур, без затрат | Менеджер по проектированию |
| 7 | Разработка плана улучшения бизнес-процессов | Разработка плана решения проблем до инвестирования в новые технологии или в процессе инвестирования | Менеджер по проектированию |
| 8 | Определение потоков, создающих добавленную стоимость | Определить три категории потоков:
потоки, которые создают добавленную стоимость – производственные потоки. потоки, не создающие добавленной стоимости, но необходимые — вспомогательные потоки, не создающие добавленной стоимости, которые могут быть ликвидированы немедленно |
Проектная группа |
| 9 | Документирование производственного процесса | Выбор мероприятий методом 5С. 5С — это действия, направленные на уменьшение лишнего и создание порядка на рабочем месте | Проектная группа |
| 10 | Исключение излишка запасов | После процедуры оптимизации производства необходимо ликвидировать все излишние запасы и сократить издержки. Следует наметить план формирования запасов в количестве по методике Канбан | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 11 | Пересмотр объема незавершенного производства | Переналадка оборудования
Пересмотр содержания рабочих мест Планово-профилактические работы Оптимизация физического расположение оборудования |
Менеджер по проектированию |
| 12 | Совершенствование управление персоналом | Оптимизация численности персонала | Менеджер по проектированию |
| 13 | Выстраивание отношений с поставщиками | Оптимизация отношений в соответственно с требованиями JIT | |
| 13.1 | Вовлечение поставщика в процесс производства текущей продукции и проектирование новой | Улучшение сотрудничества, так как знание поставщиком производственных процессов поможет улучшить собственные | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.2 | Снижение количества поставщиков | Укрупняем заказы и упрощаем процесс согласования заказов | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.3 | Повышение состояния технической поддержки для поставщиков | Обмен с поставщиком информации о состоянии и потребностях произволдства | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.4 | Планирование заявок на поставку | Поставщику следует дать возможность повышения качества поставок, при снижении стоимости и соблюдения сроков поставок | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.5 | Снижение затрат на закупки сырья и материалов | Установление долгосрочных отношений с поставщиком | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.6 | Применение современных информационных технологий электронного обмена данными о потребностях в закупке | Внедрение электронного обмена данных и других технологий для ускорения обмена информацией | Менеджер по ИТ
|
| 13.7 | Предпочтительный выбор поставщиков | Анализ поставщиков с целью выбора минимальных по цене поставок партий сырья: минимизация срока поставок, увеличение их частоту и уменьшение размера поставляемых партий | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.8 | Определение условий для поставщиков | Поставщикам необходимо вменить применение позволяющих повысить качество статистических методов контроля | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.9 | Устранение осуществления входного контроля | За счет повышения качества поставок можно начать экономить на затратах по входному контролю | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.10 | Улучшение системы выявления брака | В условиях поставок мелкими и частыми партиями необходимо своевременно выявлять брак | Менеджер по проектированию |
| 13.11 | Улучшение упаковки сырья и собственной продукции | Использование стандартной упаковки для того, чтобы упростить контроль; | Менеджер по снабжению и закупкам |
| 13.12 | Разработка системы скидок | Цель системы скидок – предоставление преимуществ надежным поставщикам, поставляющим качественную продукцию | Менеджера по финансово-бухгалтерским вопросам |
| 13.13 | Разработка системы мониторинга показателей деятельности предприятия | Использование сырья и материалов: оборачиваемость запасов,
· общее снижение уровня запасов, · количество отказов из-за отсутствия запасов, · своевременность поставок, · качество поставок; использование оборудования: · показатели аварийности оборудования, · снижение времени наладки; · превентивное обслуживание, использования мощностей: · экономичность физического размещения; персонал: · производительность труда; · образовательный уровень, конечная продукция: · себестоимость, · сроки поставок, · оборачиваемость запасов, · объем брака, · удельный оборот по продажам готовой продукции в расчете на одного сотрудника, · частота возникновения брака; эффективность преобразования: · эффективность производственного цикла, · уменьшение размеров партий, · снижение уровня незавершенного производства. · совершенствование процессов, количество простоя из-за отсутствия материалов, |
Менеджера по финансово-бухгалтерским вопросам |
| 14 | Диагностика информационной системы предприятия на предмет соответствия новым условиям | Оценка ИС по параметрам:
· Возможность формирования производственного плана с автоматической детализацией · Возможность автоматической регистрации произведенной продукции · Возможность автоматического учета материалов при перемещении с мест складирования · Возможность реализации функции управления поточным производством, без использования складов · Возможность управления нормативной себестоимостью · Возможность учета методом нормативного списания производственных затрат · Возможность электронного взаимодействия с клиентами и поставщиками и через электронный обмен данными |
Менеджер по ИТ
Менеджера по финансово-бухгалтерским вопросам |
| 15 | Выявление концепции развития ИС | ИС можно модернизировать, купить стандартную или нестандартную конфигурации | Руководитель проекта
Менеджер по проектированию Менеджер по ИТ |
[1] Лавриков, И. Н. Транспортная логистика: учебное пособие / И. Н. Лавриков, Н. В. Пеньшин. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВО ТГТУ, 2016. С. 45.
[2] Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. URL: https://cas.hse.ru/data/734/922/1240/%D0%A1%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BB%D0%B8%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%90.%D0%9D.%20%D0%98%D0%9D%D0%A4%D0%A0%D0%90-%D0%9C%202008.pdf
[3] Иванов Д.А. Информационные системы и технологии в логистике: интегрированные системы управления предприятием: учеб. пособие / Д.А. Иванов; С. Петерб. гос. политехн. ун-т. – СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2015. С. 124.