Нильс-Горан Ольве Жан Рой Магнус Веттер Издательский дом "Вильяме" Москва ♦ Санкт-Петербург ♦ Киев 2004 ббк 88. 5 Я 75 0-56
| Вид материала | Руководство |
- Краткий курс филип котлер издательский дом "вильямс" Москва Санкт-Петербург Киев 2007, 18994.02kb.
- Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ, 2943.44kb.
- Москва • Санкт-Петербург ■ Нижний Новгород ■ Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург, 3662.04kb.
- 1. Обязательно ознакомиться с пакетом заранее. Все вопросы можно обсудить с редакторами, 215.48kb.
- Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург, 5210.34kb.
- Верстка Е. Строганова И. Андреева Е. Базанов Е. Маспова С. Жильцов, А. Калабин Е. Базанов, 4179.01kb.
- Москва Курс "Основы анализа художественного текста", 29.78kb.
- Ричард Харрис Психология массовых коммуникаций 4-е международное издание Санкт-Петербург, 6068.71kb.
- Д. С. Лихачева 2011 год Общие положения Первые Краеведческие чтения (далее Чтения),, 80.63kb.
- Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург, 3802.37kb.
| Исходные предпосылки | 62 |
| Этап 1. Определение характерных особенностей и путей развития | |
| отрасли, роли компании в ней | 65 |
| Этап 2. Разработка и подтверждение миссии компании | 68 |
| Этап 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании | 71 |
| Этап 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов | |
| деятельности и определение стратегических целей | 72 |
| Этап 5. Определение ключевых факторов успеха | 79 |
| Этап 6. Разработка системы показателей, выявление причинно- | |
| следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей | 82 |
| Этап 7. Разработка корпоративной стратегической карты | 82 |
| Этап 8. Разработка формата и системы показателей для стратегических | |
| карт отдельных подразделений | 83 |
| Этап 9. Определение конкретных целей | 87 |
| Этап 10. Разработка плана мероприятий | 88 |
| Этап 11. Внедрение стратегических карт | 90 |
| Резюме | 91 |
| ^ Глава 4. Примеры применения стратегических карт в компаниях | |
| разных отраслей | 93 |
| ABB | 94 |
| Halifax | 97 |
| Skandia | 100 |
| Electrolux | 104 |
| British Airways | 107 |
| Coca-Cola Beverages Sweden | 109 |
| SKF | 112 |
| Резюме | 114 |
| ^ Глава 5. Основные проблемы разработки стратегических карт | 115 |
| Организация разработки стратегических карт | 116 |
| Ключевые аспекты и фокусы деятельности | 117 |
| Может ли компания самостоятельно выбрать ключевые аспекты | |
| деятельности | 119 |
| Понятие показателей деятельности | 121 |
| Кто отвечает за отбор показателей | 126 |
| Оптимальное количество показателей для ключевых аспектов | |
| деятельности и стратегических карт различных уровней | 127 |
| Декомпозиция показателей для низовых организационных уровней | 130 |
| Индивидуальные стратегические карты | 134 |
| Показатели как инструмент установления целей деятельности | 135 |
| Резюме | 137 |
| ^ Глава 6. Стратегические карты как инструмент управленческого контроля | 139 |
| Новое в управленческом контроле | 139 |
| Особенности стратегических карт как системы управленческого | |
| контроля | 141 |
| Стратегические карты как инструмент управления в условиях | |
| множественности целей | 155 |
| Стратегические карты и другие теории внутрифирменного планирования | 157 |
| Стратегические карты вместо системы бюджетов компании | 158 |
| Отражение вертикального или горизонтального подхода к управлению в | |
| стратегических картах | 164 |
| Модель стратегических карт как общая система управленческого | |
| контроля | 166 |
| Резюме | 171 |
| ^ Глава 7. Причинно-следственные связи в системе показателей | |
| стратегических карт | 173 |
| Движущие факторы и итоговые показатели деятельности | 174 |
| Общая характеристика системы показателей стратегических карт | 175 |
| Показатели в аспекте финансовой деятельности | 176 |
| Показатели в аспекте отношений с потребителями | 178 |
| Показатели в аспекте организации бизнес-процессов | 180 |
| Показатели в аспекте инноваций и развития | 182 |
| Показатели в аспекте отношений с работниками | 183 |
| Показатели в аспекте информационных технологий | 185 |
| Показатели в аспекте окружающей среды | 187 |
| Причинно-следственные связи между показателями | 188 |
| Небольшое отступление от темы: оценка отношения потребителей | 194 |
| Использование стратегических карт в моделировании хозяйственной | |
| деятельности | 197 |
| Стратегические карты, "стратегические диалоги" и сценарии | 198 |
| Моделирование динамики стоимости акционерного капитала | 200 |
| Резюме | 202 |
| Часть III. Внедрение стратегических карт | 205 |
| ^ Глава 8. Информационные системы и технологии для стратегических карт | 207 |
| Условия эффективного применения стратегических карт | 208 |
| Обобщающий анализ содержания понятий и методики расчета | |
| показателей | 210 |
| Проверка надежности и адекватности систем и методов оценки | 211 |
| Информационные технологии и модель стратегических карт | 213 |
| Первое поколение: интерфейс пользователя | 215 |
| Второе поколение: системы управленческой информации | 216 |
| Третье поколение: имитационные модели | 222 |
| Резюме | 224 |
| ^ Глава 9. Создание обучающейся компании | 227 |
| Стратегические карты, стратегическое развитие и обучение | 227 |
| Обучение организации как часть информационного менеджмента | 229 |
| Использование стратегических карт в информационном менеджменте | 231 |
| Информационные системы в информационном менеджменте | 234 |
| Стратегические карты и система стимулирования сотрудников | 236 |
| Организация ответственности на основе стратегических карт | 239 |
| Роль контролера-бухгалтера при использовании стратегических карт | 241 |
| Стратегические карты: постоянный или периодический анализ | 244 |
| Резюме | 246 |
| ^ Часть IV. Другие возможности применения стратегических карт | 249 |
| Глава 10. Стратегические карты как способ предоставления информации | |
| внешним пользователям | 251 |
| Стратегические карты в традиционной финансовой отчетности | 251 |
| Информация из стратегических карт в отчетах для собственников | 253 |
| Информация из стратегических карт для анализа и принятия | |
| управленческих решений | 257 |
| Для кого предназначена дополнительная информация в годовом отчете? | 259 |
| Информация из стратегических карт в отношениях с контрагентами | 261 |
| Резюме | 262 |
| ^ Глава 11. Стратегические карты в государственном секторе | 263 |
| Применение стратегических карт в общественных организациях | 263 |
| Местное самоуправление | 264 |
| Применение стратегических карт в центральных органах власти | 267 |
| Изменения, вносимые в модель стратегических карт | |
| для государственного сектора | 269 |
| Для кого предназначена эта информация? | 272 |
| Резюме | 273 |
| ^ Часть У. Выводы и рекомендации | 275 |
| Глава 12. Внедрение стратегических карт — путь к преуспеванию | 277 |
| Значение стратегических карт для стратегического и операционного | |
| контроля | 278 |
| Условия успешного внедрения стратегических карт | 282 |
| Поддержка и сотрудничество персонала | 283 |
| Четкое определение приоритетов | 284 |
| Состав инициативной группы | 284 |
| Масштабы реализации проекта стратегических карт | 284 |
| Связь с корпоративной стратегией | 285 |
| Ясно и последовательно сформированная система показателей | 285 |
| Сбалансированность и причинно-следственные связи между | |
| показателями | 286 |
| Установление обоснованных и реальных целей | 286 |
| Связь с существующей в компании системой управленческого | |
| контроля | 286 |
| Гибкость показателей и методик их оценки | 287 |
| Информационные технологии и компьютерные системы | |
| для стратегических карт | 287 |
| Обучение и коммуникации в процессе внедрения i | 288 |
| Создание обучающейся компании | 288 |
| Анализ результатов внедрения стратегических карт | 288 |
| Резюме | 289 |
| ^ Приложение. Примеры показателей для различных аспектов деятельности | 291 |
| Аспект финансовой деятельности | 292 |
| Аспект отношений с потребителями | 293 |
| Аспект внутренних бизнес-процессов | 294 |
| Аспект обучения и развития | 295 |
| Аспект трудовых ресурсов | 296 |
| Библиография | 299 |
| ^ Предметный указатель | 304 |
Предисловие авторов
Концепция стратегических карт появилась в 1992 году. С того времени многие компании на собственном опыте убедились в разнообразии и жизненности заложенных в ней идей, их удивительной способности адаптироваться к конкретным условиям. В самой идее объединения нескольких показателей в систему, позволяющую дать адекватную характеристику состояния компании, нет ничего особо нового или оригинального. В то же время в последние годы появились новые эффективные формы организации управленческого контроля. Их трудно уложить в классическую модель стратегических карт, поскольку они в большей мере связаны с процессом применения, а не с содержанием и структурой этих карт. В частности, в отличие от традиционных форм, новые формы управленческого контроля предусматривают такие особенности.
- Ориентация системы управленческого контроля на стратегическую перспективу.
- Постановка перед каждым работником четкой цели его (ее) деятельности.
- Обсуждение будущих выгод от формирования базисной компетенции компании,
развития отношений с потребителями, создания информационных систем.
- Организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключе
вых факторов успеха и обсуждения его результатов.
- Признание того факта, что часто самые значительные события и действия компа
нии не приводят к немедленному росту объема продаж или снижению издержек.
- Поиск новых путей и способов информирования заинтересованных лиц о том,
что собой представляет компания и на что она способна. Такая информация
расширяет и дополняет характеристику финансового положения компании,
представленную в финансовой отчетности.
Все эти требования не так просто реализовать в повседневной деятельности. Именно благодаря им модель стратегических карт оказалась в центре оживленных дискуссий на научных конференциях, послужила основой многочисленных программ переподготовки персонала и объектом исследования в дипломных работах выпускников бизнес-школ. Тем не менее все еще нет единого мнения о том, что же такое модель стратегических карт.
В этой книге мы стремились представить теоретические основы концепции стратегических карт, описать процесс их разработки и применения в ряде компаний. Ее написание потребовало обобщения нашего собственного опыта работы, а также содействия и помощи множества людей в компаниях и организациях, с которыми мы сотрудничали. Каждая компания вносила нечто свое в традиционную модель стратегических карт, поэтому мы стремились максимально широко представить различные варианты и способы применения исходной модели на практи-
ке. Примеры стратегических карт послужили одновременно материалом для развернутых ситуаций для анализа и аргументами в обсуждении тех или иных проблем практического применения стратегических карт.
Мы придаем большое значение сравнительному анализу модели стратегических карт с другими аналогичными моделями или концепциями, поскольку такой анализ позволяет дать более широкую картину современных методов и форм управленческого контроля.
Предыдущее издание этой книги в Швеции (1997 год) вызвало значительный интерес. У нас сложилось впечатление, что стратегические карты наиболее широко применяются в англоязычных странах и в Скандинавии. В этом издании добавлены новые примеры из опыта деятельности английских компаний, а также сохранены примеры ситуаций с крупнейшими шведскими компаниями, многие из которых активно оперируют на зарубежных рынках.
По нашему мнению, глобальная цель внедрения модели стратегических карт состоит в создании обучающейся организации. Информация в формате стратегических карт предназначается для более глубокого и детального понимания сущности бизнеса компании и для вовлечения в его обсуждение большинства сотрудников.
- ^ Комплексная и глубокая картина состояния и развития бизнеса. Как работа каж
дого сотрудника вписывается в общую деятельность компании? Понимает ли он,
почему предпринимаются те или иные действия и насколько они обоснованы?
- ^ Долгосрочная перспектива. Все больше рабочего времени сотрудники тратят на
то, чтобы подготовить компанию к будущему. Формирование базисной компе
тенции и развитие связей с потребителями представляют собой инвестиции,
результаты от которых не всегда очевидны. Как убедить сотрудников и инве
сторов компании в их необходимости? Как мобилизовать весь персонал на
формирование будущих конкурентных преимуществ?
- Опыт. Как эффективнее всего использовать накопленные знания? В настоя
щее время многие сотрудники компании напрямую контактируют с потреби
телями и контрагентами, получая в результате этих контактов бесценный опыт
и информацию. Могут ли другие сотрудники и компания в целом воспользо
ваться этими приобретениями?
- Гибкость. Ориентация на долгосрочную перспективу и использование накоп
ленных знаний для обучения должны органично сочетаться со способностью
быстро реагировать на происходящие в деловой среде изменения.
При написании этой книги мы использовали собственный опыт деятельности в различных отраслях. Вместе с коллегами из шведской консалтинговой компании Серю (Стокгольм) мы принимали участие в ряде проектов по внедрению стратегических карт и приобрели бесценный опыт их внедрения в компаниях различных отраслей и масштабов деятельности. Некоторые из наших коллег оказывали нам содействие в написании этой книги. Необходимые материалы и информация также получены от ряда университетов и исследовательских организаций. Особую признательность мы хотели бы выразить Ричарду Уолтмену, благодаря которому книга
вышла на английском языке. Мы надеемся также, что нашли хорошее применение знаниям и опыту всех, кто обсуждал с нами модель стратегических карт. Примите, пожалуйста, нашу самую искреннюю благодарность!
Недавно проводившийся в скандинавских странах опрос компаний зафиксировал устойчивый интерес к модели стратегических карт; 63 компании или подразделения (27% из принимавших участие в опросе) уже внедрили какой-либо вариант стратегических карт, а 145 компаний (61%) предполагали внедрить их в течение ближайших двух лет (Kald and Nilsson, 2000, p. 124). Можно надеяться, что и в других странах последуют примеру шведских компаний. Подтверждением этому служит огромное количество писем и электронных сообщений из самых разных концов света, полученных нами в течение года после выхода первого издания этой книги. В 2000 году книга была переведена на испанский, японский и другие языки, что также говорит о большом интересе к данной теме. В будущем мы надеемся провести исследование о взаимосвязи между особенностями применения стратегических карт и национальными особенностями стиля управления в отдельных странах.
Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер Стокгольм, апрель 2000 года
Об авторах
Нильс-Горан Ольве (Nils-Goran Olve) занимает должность адъюнкт-профессора в Университете Линкопинга. Он давно работает над усовершенствованием методов управления, является соавтором вышедшей в 1997 году в издательстве Wiley книги "Virtual Organizations and Beyond" ("Виртуальные компании и их окружение"). Его научные интересы включают проблемы управленческого контроля, в частности стратегические карты, менеджмент информационных технологий и нематериальных активов.
Жан Рой (Jan Roy) работал исполнительным директором нескольких шведских компаний, преимущественно в розничной торговле. Как консультант, он в основном занимается вопросами стратегического развития компаний.
Жан Рой и Нильс-Горан Ольве активно сотрудничают с ConcoursCepro, консалтинговой компанией из Стокгольма, где Жан Рой занимает должность исполнительного директора. ConcoursCepro входит в состав Concours Group (www.concours-group.com), эта консалтинговая компания быстро расширяет свою деятельность в США и Европе и специализируется на проблемах стратегического и тактического использования трудовых ресурсов и информационных технологий. Стратегические карты играют важную роль во многих проектах, выполненных этой компанией.
Магнус Веттер (Magnus Wetter) — консультант по менеджменту, специализирующийся на проблемах стратегического развития и реализации стратегических программ. Он получил степень магистра делового администрирования от Ланд-ского университета, а также учился в университете Мак-Гилла, в Монреале.
e-mail: companyOcepro. se
Web-страница компании: www.cepro.se (см. также www.concoursgroup.com)
Структура книги
Структура этой книги отражает разнообразие способов применения стратегических карт. На рисунке показаны взаимосвязи между ее отдельными разделами. Книга начинается с характеристики основных понятий и обоснования актуальности темы на современном этапе (часть I, главы 1 и 2).
Первые модели стратегических карт (часть II) появились в результате стремления усилить ориентацию компании на стратегические цели ее деятельности и улучшить контроль за их реализацией. Если читатель нуждается прежде всего в практических рекомендациях в этой области, то ему лучше начать изучение книги с главы 3; в ней последовательно изложена суть стратегических карт с иллюстрациями их применения на примере шведской розничной компании KappAhl. В главе 4 рассматриваются различные деловые ситуации, иллюстрирующие отдельные особенности метода стратегических карт, а в главе 5 рассмотрена методика их разработки и особенности формата.
В некоторых из рассмотренных деловых ситуаций стратегические карты выступают в первую очередь в качестве инструмента текущего управленческого контроля, дополняющего и расширяющего возможности финансового контроля. Стратегические карты, несомненно, могут применяться при решении стратегических проблем, однако эта книга посвящена проблемам их применения в текущей деятельности компании. Часто создается впечатление, что в основном стратегические карты применяются, чтобы получить краткую характеристику общего состояния компании. Этот вопрос рассмотрен в главе 6 на примере нескольких деловых ситуаций; та же тема продолжается и в главе 7 с акцентом на взаимосвязях отдельных показателей.
Модель стратегических карт так или иначе должна включать практическую методику оценки успехов компании в реализации своей стратегии (при том, что разработка стратегических карт начинается с определения стратегии компании). Читателю, желающему ознакомиться с начальными этапами разработки стратегических карт, лучше перейти от главы 3 непосредственно к части III (глава 8), а затем вернуться к главам 5-7. Этот маршрут также отражен на рисунке.
Мы считаем, что для успеха любого проекта, связанного с стратегическими картами, очень важно четко определить позиции менеджеров компании по вопросам, рассмотренным в главах 8 и 9. В главе 8 рассматриваются информационные технологии как вспомогательные инструменты для внедрения и использования стратегических карт. Глава 9 посвящена приобретающим все большее значение вопросам корпоративного обучения и управления этим процессом.
Часть IV включает две главы, посвященные специальным возможностям стратегических карт. Большинство читателей могут рассматривать эти главы как дополнительный материал. В главе 10 обсуждается включение какой-либо сводной информации из стратегических карт в финансовую отчетность компании. Иногда в научной литературе обсуждается использование стратегических карт для оценки бизнеса или интеллектуального капитала компании. На этом основании некоторые исследователи предлагают приводить часть нефинансовых показателей в финансовой отчетности компаний в типичном для стратегических карт формате. Мы считаем эту дискуссию весьма интересной, однако уверены в том, что на современном этапе стратегические карты лучше применять в основном для внутреннего управления компанией. По этой же причине стратегические карты применимы и в государственном секторе (глава 11), поскольку государственный аппарат в целом или отдельные муниципалитеты могут рассматриваться как организации, сопоставимые с крупной промышленной корпорацией или группой корпораций.
Наконец, в части V (глава 12) подводятся итоги обсуждения применения стратегических карт в управленческом контроле. Один из основных выводов этой главы состоит в том, что стратегические карты могут применяться как для стратегического, так и для текущего контроля, причем методика разработки должна отражать особенности их применения.