Базовые технологии и концепции логистики

Вид материала

Лекция

Содержание Результат АВС – анализа – группировка ресурсов по трем категориям Результат XYZ -  анализа - группировка ресурсов по трем категориям Оптимальный размер заказа Страховой запас Размещение на складах Логистика и оргструктура Логистическая компания. Что это?

Подобный материал:

• 1. введение в логистику, 531.6kb.
• Магистерская программа: Менеджмент в электроэнергетике Квалификация (степень) выпускника:, 133.56kb.
• Тренинг «Базовые технологии эффективных продаж», 65.75kb.
• Рабочая программа дисциплины «теория логистики и управления цепями поставок» Рекомендуется, 302.36kb.
• «Материаловедение», 378.79kb.
• Закупочная логистика содержание, 151.07kb.
• Тема: «Система складирования в логистической системе», 157.07kb.
• Тема: Предмет, задачи, базовые понятия финансового менеджмента, 423.89kb.
• Аннотации основы логистики и управления цепями поставок, 148.38kb.
• П. А. Бокарев Краткий конспект, 1236.44kb.

Результат АВС – анализа – группировка ресурсов по трем категориям:

• Категория А  включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля.  Ресурсы этой группы - основные в бизнесе фирмы.
  
• Категория В  составлена из тех видов ресурсов, которые в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного).
  
• Категория С  включает широкий ассортимент оставшихся малоценных ресурсов, характеризующихся упрощенными методами планирования, учета и контроля.
  

Метод XYZ -анализа - классификация ресурсов фирмы, рассмотренных при проведении АВС-анализа  в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Результат XYZ -  анализа - группировка ресурсов по трем категориям:

• Категория X - ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.
  
• Категория  Y - ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.
  
• Категория  Z - потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.
  

Есть известное правило в бизнесе, да и не только в бизнесе: 20% усилий приносят 80% результата. Применяя это правило к сырью, комплектующим, готовой продукции промышленного предприятия или к товарам торговой компании, можно сделать очень простой шаг по внедрению логистики.
Определите перечень товаров (готовой продукции), которые в совокупности дают Вам 80% дохода. В этом списке почти наверняка окажется около 20% наименований (групп) товаров. Назовите этот список А. Далее определите перечень товаров, приносящих Вам ещё 15% дохода. Обычно здесь оказывается около 30% наименований. Назовём данный список В. Оставшиеся товары отнесём в группу С.
Аналогично можно поступить с сырьём, комплектующими. Только последние, конечно же, классифицируют не по доходу, а по стоимости закупки и хранения.
Зачем всё это надо? Для того, чтобы по-разному управлять разными запасами. Например, дорогие запасы группы А закупать более мелкими партиями, чтобы не омертвлять капитал, а также чаще и точнее проводить их инвентаризацию. Наоборот, запасы группы С закупать большими партиями, а инвентаризацию проводить "на глаз".
Многие компании делают подобный анализ, даже не зная, что они проводят именно АВС-анализ.
После проведения подобных расчётов, самое важное, не принимать резких решений, не бросаться в крайности.
Пример. Владелец магазина, определив среди своего товара группу С, приносившую мизерный доход, перестал её закупать. Доходы резко упали, гораздо больше, чем на предполагаемые по закону Парето 5%. Когда обсуждалась данная ситуация, то пришли к следующим выводам. Во-первых, пропорция 20/80 сместилась на оставшиеся товары; во-вторых, покупателю важна возможность выбора, важно, чтобы глаза разбегались, приобретает-то он всегда одно и то же, но в магазины с бедным ассортиментом заходит менее охотно.

Интеграция различных функций товародвижения дает возможность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных подразделений фирмы, достигать на этой основе (в соответствии с принципом ”одного зонтика”) минимизации совокупных издержек компании и получать такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Но если большинство иностранных компаний сейчас сосредоточено на оптимизации своих бизнес-процессов, то большая часть российских фирм еще не решила предыдущую задачу: выстроить их в более или менее приемлемую систему.

Согласно международным стандартам семейства ISO 9000 любое предприятие рассматривается как “черный ящик”, имеющий входящие потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие потоки (продукты и услуги).

Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа: метода АВС и XYZ.

Метод АВС связан с широко распространенным в природе явлением, известным как правило “80 – 20”, которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето (1897г.). Смысл его в следующем. Представьте себе, что вы уронили 100 монет на лужайку. Первые 80 монет вы нашли довольно быстро, но на поиски каждой следующей у вас уходит все больше и больше времени, так как радиус поиска расширяется, трава на лужайке разной высоты и плотности и т.д. Расход времени на одну монету возрастает и, наконец, наступает такой момент, когда удельный расход времени на поиск одной монеты превысит стоимость монеты. Об этом надо помнить и вовремя остановиться.

Применительно к логистике правило “80 – 20” интерпретируется следующим образом:

80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов;

80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени;

80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов...

Это правило сейчас иногда называют “принцип любителей пива”: 80% потребляемого пива выпивают 20% любителей этого напитка.

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся к группе С .

Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

Метод АВС очень быстро становиться популярным среди отечественных руководителей. В первую очередь, это относиться к фирмам, осуществляющим многономенклатурные закупки и продажи. Однако, по мнению специалистов, наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим, пока мало известным в России XYZ-анализом.

Метод XYZ позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации .

При этом к категории X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категории Y – это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Наложением результатов XYZ–анализа на данные ABC-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления .

“Очевидно, что группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок и использовать технологию «just in time». А для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса, - говорит независимый консультант Татьяна Терешкина. - Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.”
Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы и установление на этой основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов .

Описывать сразу все бизнес-процессы фирмы лишено смысла. Это слишком дорогое и трудоемкое мероприятие. По мнению независимого консультанта Татьяны Терешкиной, такой мощный и в то же время простой инструмент, как анализ АВС, просто незаменим для выбора тех бизнес-процессов, с которых и следует начать выстраивать логистику в компании. Классификационными признаками для проведения такого рода анализа будут выручка от реализации, общая масса прибыли и маржинальный доход. Проанализировав все производимые фирмой продукты (выходящие материальные потоки) по их доле в объеме продаж, общей массе прибыли и маржинальном доходе менеджеры фирмы получат три списка продуктов группы А. Продукты, входящие во все три списка и должны представлять собой предмет пристального внимания. В первую очередь и с большой степенью детализации необходимо структурировать бизнес-процессы получения именно этих продуктов.

Если такого рода анализ (ABC и XYZ) в компании еще не проводился, то очень рекомендуем его постановку – затраты окупятся быстро и многократно. Проделав эту достаточно кропотливую работу, вы осуществите первые шаги к структуризации бизнес-процессов и постановке логистики в компании.

Оптимальный размер заказа
При работе с поставщиками всегда существует дилемма: закупать большими партиями, экономя за счёт редкой транспортировки, но зато теряя на хранении и омертвляя капитал, либо закупать мелкими партиями с обратным распределением затрат.
Чуть отвлечёмся. Чем, в основном, занимается любой руководитель? Ищет оптимальное решение.
В данном случае возникает задача оптимизации, где необходимо минимизировать суммарные затраты, варьируя размер закупаемой партии. В любом учебнике по логистике есть формула Вильсона для определения оптимального размера партии EOQ (economic order quantity). В российских условиях обожествлять формулу Вильсона не стоит, но попробовать надо. Следуя принципу "от простого к сложному", примените её для одной закупаемой позиции от одного поставщика. Дальше уже сами поймёте, как распространить теорию на Вашу практику.

Страховой запас
Как избежать затоваривания и одновременно не потерять клиентов, желающих купить "со склада"? Понятно, что на складе необходим страховой (гарантийный) запас продукции. Но каким он должен быть, чтобы одновременно и не разориться на нём и не потерять клиентов, и, в итоге, тоже разориться.
Расчёт страхового запаса несложен, как, впрочем, и вся логистика. Правда для этого надо вспомнить элементарную матстатистику.
Идея расчёта основана на предположении, что продажи по периодам подчиняются нормальному распределению. Исходя из статистики строится кривая нормального распределения продаж и вычисляются её характеристики. Далее компания определяет приемлемый для себя уровень логистического сервиса (процент удовлетворённых заказчиков) и с помощью таблиц матстатистики вычисляет страховой запас.
В Интернет-форуме авторитетной организации специалистов по управлению APICS обсуждался следующий вопрос: как мотивировать отдел снабжения на уменьшение складских запасов, поскольку данное уменьшение является требованием кредитующего компанию банка, да и сама компания понимает, что запасы слишком велики.
Основная посылка в ответах помимо предложений по внедрению тех или иных показателей состояла в том, что нельзя разрывать логистическую цепочку и рассматривать обособленно её отдельное звено (отдел снабжения). Дело в том, что величина запаса должна определяться также деятельностью конструкторов, производственников, продавцов и других сотрудников компании.

Размещение на складах
Как проектировать склад? Как разместить на нём запасы, чтобы их можно было быстро найти и отгрузить? Каким образом маркировать запасы и вести соответствующую документацию? Подобные вопросы обязательно возникают в компании. И решаются они обычно в такой последовательности: 1-здравый смысл, интуиция, 2- расчёт.
Привлекая здравый смысл, надо помнить о наличии на складе нескольких зон: разгрузки, хранения, комплектации, погрузки, брака, и проектировать их в соответствии со своими представлении о том, каким должен быть Ваш склад. Полезно также помнить о принципах бухгалтерского учёта FIFO и LIFO, естественно работающих при управлении складом.
Расчёт при планировании размещения запасов предполагает применение распространённых программ типа AutoCAD, чем и занимается один из знакомых автора в Америке. Ничего непреодолимого для подобных работ в России нет.
Бизнес-процессы
Логистика – это управление материальным потоком. Материальный поток преобразуется некоторой последовательностью функций (снабженческих, производственных, сбытовых). Последовательность функций, приводящая к бизнес-результату, называется бизнес-процессом. Соответственно, методологии моделирования бизнес-процессов явно востребованы в логистике. В одном из Интернет-форумов даже идёт очень длительная дискуссия на тему "Бизнес-процесс и логистическая цепочка – это одно и то же?".


Логистика и оргструктура
При внедрении логистических методов управления возможны два варианта:
1) создание подразделения, отдела логистики, отвечающего за все стадии управления материальным потоком;
2) распределение функций управления между существующими подразделениями с повышением качества их взаимодействия.
И тот и другой вариант имеют право на существование и присутствуют как в западных, так и в российских компаниях. Самое важное, чтобы логистическая цепь была единой, а не состояла из разорванных, вечно спорящих между собой звеньев: снабженцев и производственников, производственников и сбытовиков, всех перечисленных и транспортников и т.д. и т.п., а тут ещё и маркетологи с их чёрт знает какими прогнозами.


Логистическая компания. Что это?
Логистическая компания осуществляет транспортные и складские услуги. Например, известная всем и каждому – почта. Известные во всём мире логистические компании – DHL, UPS, различные Cargo-авиаперевозчики. Ну а российские и, в частности, местные логистические компании любой читатель назовёт самостоятельно.
Так что логистические компании уже существуют и давно. Осталось внедрить логистику в повседневную деятельность остальных компаний, чтобы этот инструмент бизнеса стал таким же обыденным как бюджетирование, маркетинг, управление персоналом и т.д.