Ричард Фарсон Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства
| Вид материала | Книга |
- Тема абсурда в экзистенциализме А. Камю, 179.16kb.
- Динамика требований к лидеру. Качества современного лидера и его отличия от менеджера, 35.96kb.
- Программа дисциплины «Психология лидерства» для направления 080200. 62 «Менеджмент», 293.51kb.
- План лекции Природа, определение и содержание понятия лидерства Теории лидерских качеств, 450.69kb.
- 4 поведенческий подход к руководству, 162.51kb.
- Дорогой читатель, доводилось ли тебе бывать в театре абсурда, 168.13kb.
- Эволюция литературы абсурда от Д. Хармса до А. Гиваргизова, 306.85kb.
- Реферат. Эволюция теории лидерства в ХХ в. (ситуационные теории лидерства, поведенческие, 541.66kb.
- План Введение 3 Власть и лидерство. Теории лидерства. Неформальные лидеры 4 Концепция, 263.66kb.
- Ричард Докинз, 4824.57kb.
19 Мы желаем не того, чего у нас нет, а побольше того, что уже имеем
В студенческие годы я принимал участие в одном исследовательском проекте. Моей задачей был сбор информации об идеальных образах самих себя, которые имеются у разных людей. Однажды я интервьюировал олимпийского чемпиона по легкой атлетике и буквально был заинтригован тем, чего он хотел. Представьте — иметь еще больше всего того, чего он и так имел вдоволь: потрясающих атлетических способностей. Другой мой респондент, блестящий ученый, хотел бы стать еще интеллектуальнее, хотя именно этих способностей ему было не занимать.
В течение всей этой исследовательской работы я снова и снова убеждался, что люди хотят иметь не что-то такое, чего им не хватает и что — по мнению других — им было бы неплохо иметь. Напротив, они хотят обладать в большей степени теми особыми качествами, которые у них уже есть.
После этой работы я стал замечать этот феномен повсюду. Люди, обладающие красивой внешностью, могут говорить, что им хотелось бы, чтобы их ценили и за другие качества, но все равно больше всего их будет волновать собственная внешность. Люди, умеющие красиво говорить, хотят добиться в этом еще больших результатов. Власть предержащие хотят еще больше власти, и так далее.
На различных семинарах, касающихся темы человеческих отношений, когда люди описывали, какими они хотели бы быть, в их перечень не входили те качества, которые, по мнению окружающих, дополнили бы их личность и повысили бы работоспособность.
Одна женщина отличалась поразительным спокойствием и сдержанностью и, конечно же, хотела еще больше развить в себе эти качества —несмотря на то, что остальные участники семинара приставали к ней с вопросами, не считает ли она, что для большей полноты жизни ей не хватает творчества и эмоций?
Другой участник, мужчина, отличался веселым нравом и постоянно шутил. Он был чемпионом по остротам. Другие считали, что иногда ему бы не помешало быть более серьезным и вдумчивым.
Этим двум людям отнюдь не предлагалось отказаться от тех качеств, на которые они более всего полагались всю свою жизнь. Но если бы они позволили себе другой тип поведения, это в значительной степени обогатило бы их жизненный опыт. Как сказал Абрахам Каплан: «Если прав Сократ и непознанная жизнь действительно не стоит того, чтобы ее прожить, то непрожитая жизнь стоит того, чтобы ее познать».
Лишь немногие из нас готовы попытаться сделать это.
Игнорирование опасности
В течение многих лет я работал в организации, которая получила известность благодаря своим изысканиям в области менеджмента и обучения искусству человеческих отношений. Однажды у нас сложилось очень неблагоприятное положение — накопился большой долг и возникли серьезные опасения, сможем ли мы вообще существовать. Реакция наших лидеров заключалась в том, что они наняли консультанта, который бы помог им улучшить внутренние взаимоотношения в коллективе. Им казалось, что если взаимоотношения наладятся, то все беды пройдут стороной.
Я же считал, что первым делом необходимо расплатиться с кредиторами. Но мое мнение не было принято во внимание и руководство продолжало вкладывать время и деньги в кадровую сферу предприятия. Организация, стремившаяся достичь совершенства в том, что и так было хорошо, не заметила угрозы своему существованию. Она едва избежала банкротства.
В другой раз я одним из первых среди многочисленных консультантов компании Ист-Коуст, занимавшейся разработкой высоких технологий, помогал налаживатьГрабочие кружки. Эта деятельность очень быстро стала одним из главных интересов основателя и президента компании, технического гения из Кал-теха, который разработал продукт, быстро завоевавший рынок. Его настолько воодушевил успех первых рабочих групп, что он нанял дополнительных консультантов, блестящих специалистов в своей области, чтобы они помогли нам. Эксперименты проходили настолько успешно, что о них появились публикации в прессе.
Однако вскоре компания начала терять свое положение на рынке. Но президент был все так же всецело погружен в совершенствование человеческих отношений внутри коллектива. Я указал ему, что в своем желании исследовать увлекательную тему человеческого фактора в бизнесе он забывает о таких вещах, как разнообразие производимых компанией продуктов, взаимоотношения с финансовыми структурами и так далее. Тем не менее он все так же продолжал делать упор на эксперименты, и это продолжалось вплоть до того момента, когда ситуация вплотную приблизилась к критической.
Не оставляйте места для неприятностей
Все мы увлекаемся тем, что у нас неплохо получается, и можем вовсе потерять из виду то, что позволило бы нам действовать по-настоящему хорошо. Для менеджера очень важно помнить, что когда организация полагается исключительно на вещи, которые она делает хорошо, то тем самым приближается к опасной черте, за которой теряется способность видеть то, что действительно следует делать.
20. Большие перемены осуществлять легче, чем малые
Если идея менеджмента абсурда имеет своего автора, то таковым, без сомнения, является Сирия Норткот Паркинсон, открывший известные Законы Паркинсона ("Количество работы увеличивается ровно настолько, чтобы заполнить все имеющееся время"), Он же является автором многих забавных, но очень точных концепций, которые описывают присущую организациям абсурдность.
Именно Паркинсон первым сформулировал наблюдение, что время, затраченное на обсуждение статьи бюджета, обратно пропорционально сумме, фигурирующей в этой статье. Всем, кто принимал участие в бюджетных совещаниях, знаком этот феномен. На обсуждение сто долларовых статей могут уйти многие часы, тогда как миллионные суммы проходят "на ура". Практически у каждого есть что сказать по поводу небольших статей расхода, но лишь немногие могут сделать действительно умное замечание по поводу солидной суммы.
Как-то исполнительный директор средней по размеру радиоэлектронной компании признался мне, что однажды у него ушел всего один день на полную реорганизацию фирмы, включая упрощение схемы взаимодействия между работниками и удаление нескольких промежуточных уровней менеджмента. В другой раз ему же потребовалось несколько дней для того, чтобы убедить одного работника передвинуть свой стол на несколько метров. Генри Киссинджеру приписывают высказывание, что дискуссии преподавателей в университетах так желчны и продолжительны потому, что им мало платят.
Против постепенности
В большинстве случаев, когда мы идем на какие-то перемены, нам рекомендуют делать это постепенно. Как говорится, перед тем как начать ходить, вначале учатся ползать, а перед тем, как побежать, надо пройтись. Достаточно разумный подход; но применительно к человеческим отношениям такой подход может быть не самым лучшим. Врач-терапевт Дэн Ор ниш, выступая против устаревших режимов диетического питания, утверждает, что "на большие перемены идти гораздо проще, чем на малые, потому что в первом случае результат намного ощутимее и он приходит значительно быстрее".
Достаточно взглянуть на историю борьбы за права человека в Америке, чтобы усомниться в эффективности постепенных действий. Скорость перемен сама по себе была, конечно, невысокой, но является ли постепенность лучшей стратегией - вопрос остается открытым. Мартин Лютер Кинг называл это "транквилизатором постепенности".
Примером эффективности внезапного действия может служить отмена Гарри Трумэном закона Джима Кроу, что быстро и качественно стимулировало процесс расовой интеграции в главном оплоте государства - вооруженных силах. Сделано это было в административном порядке, без каких-либо предварительных дискуссий. Ситуация в армии улучшилась не за счет постепенных действий, а в результате массированных мгновенных изменений, несмотря на то что они поначалу вызвали определенное негодование и сопротивление.
С другой стороны, постепенное продвижение к интеграции также вызывает негодование и сопротивление, но результаты в этом случае куда скромнее. Безусловно, негры прошли большой путь с тех пор,
как они были рабами. Но также верно и то, что, за небольшими исключениями, неравенство между ними и белыми в экономическом плане ничуть не уменьшилось за последние десятилетия. Разница в доходах все еще очень существенна, интеграции между двумя расовыми группами не происходит, и расизм сохраняет всю свою силу.
Помнится, в то время, когда современное движение за права человека только начинало формироваться, один человек сказал мне, что потребуется целое поколение для того, чтобы цели движения были достигнуты. С тех пор прошло уже два полных поколения, но мы видим все так же мало перемен во взаимоотношениях негров и белых. Большие перемены, проведенные Трумэном, дали результат. А малым переменам слишком легко оказывать сопротивление.
Большие сдвиги
В 1991 году "Дженерал Моторс" поразил деловой мир своим решением закрыть двадцать один завод и уволить семьдесят четыре тысячи работников. Несмотря на всю драматичность, этот шаг иллюстрирует эффективность больших перемен. Менеджеры компании были уверены в том, что сокращение производства абсолютно необходимо. Они могли бы закрывать постепенно по одной фабрике, каждый раз дразня общественное мнение и вызывая негодование уволенных рабочих. Но имело смысл закончить все как можно скорее и приступить к восстановлению финансового положения. Естественно, они и выбрали последнее. Успех этого "мгновенного сокращения" не прошел незамеченным, и другие крупные корпорация вскоре предприняли подобные шаги. "Чиат/Дэй Эдвертайзинг" и "Отикон Корпорейшн" из Стокгольма принадлежат к тем компаниям, которые радикально изменили характер своего, функционирования. Обе корпорации применили комплексную реструктуризацию: благодаря передовым телекоммуникационным технологиям, безбумажному делопроизводству и практике частных офисов они перешли в "виртуальное" состояние. Такие перемены впечатляют, даже если бы они осуществлялись продолжительное время. Но в действительности эти компании совершили необходимые изменения очень быстро, скачком.
Да, большие перемены осуществлять легче, чем малые, но это абсолютно не значит, что следует отказаться от постепенного, запланированного обновления как части генеральной стратегии фирмы. Принятию решений, больших или малых, должен предшествовать тщательный анализ. Но факт остается фактом - люди относятся с уважением к неожиданным действиям и с гораздо большей охотой согласятся с переменами, если они достаточно велики и радикальны, чтобы выдержать любую попытку сопротивления.