Ричард Фарсон Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства
| Вид материала | Книга |
- Тема абсурда в экзистенциализме А. Камю, 179.16kb.
- Динамика требований к лидеру. Качества современного лидера и его отличия от менеджера, 35.96kb.
- Программа дисциплины «Психология лидерства» для направления 080200. 62 «Менеджмент», 293.51kb.
- План лекции Природа, определение и содержание понятия лидерства Теории лидерских качеств, 450.69kb.
- 4 поведенческий подход к руководству, 162.51kb.
- Дорогой читатель, доводилось ли тебе бывать в театре абсурда, 168.13kb.
- Эволюция литературы абсурда от Д. Хармса до А. Гиваргизова, 306.85kb.
- Реферат. Эволюция теории лидерства в ХХ в. (ситуационные теории лидерства, поведенческие, 541.66kb.
- План Введение 3 Власть и лидерство. Теории лидерства. Неформальные лидеры 4 Концепция, 263.66kb.
- Ричард Докинз, 4824.57kb.
Часть 6. Диллемы перемен
18. Мы думаем, что стремимся к творчеству и переменам, но на самом деле мы не желаем их
В психотерапевтической практике мне постоянно приходится иметь дело с фундаментальным парадоксом: пациент выражает готовность к переменам, но при этом большую часть времени сопротивляется им.
Отчасти такое сопротивление можно объяснить нежеланием отказаться от представления о себе, формировавшегося у пациента на протяжении всей его жизни. Личные образы и личные концепции являются единственными инструментами, с помощью которых мы идентифицируем сами себя. Вполне понятно, что отказ от них может представлять реальную угрозу для личности.
Точно такое же сопротивление можно наблюдать в процессе учебных тренингов по менеджменту, когда у людей появляется свобода вести себя иначе, чем в обычной жизни. На такие тренинги менеджеры обыч
но но приходят для того, чтобы получить абсолютно новый личный опыт. Однако когда приходит время поиграть в ситуации, подобные тем, которые больше всего неприятны менеджерам в их повседневной жизни, участники тренинга изо всех сил сопротивляются появлению у себя новых ощущений. Они стремятся превратить подобные семинары в заурядные совещания — с повесткой дня, задачами, выраженным лидерством и тому подобными вещами. Для того чтобы люди в группе почувствовали себя раскованно и могли опробовать новые способы поведения, часто требуется длительное время.Подавление творчества
Хотя большинство из нас думает иначе, побудить людей к творческим идеям не так уж трудно.
Обычно для этого вполне достаточно просьбы и соответствующих условий — атмосферы, которая возникает в процессе мозгового штурма. Но хорошие идеи, которые рождаются в процессе таких творческих встреч, — это всего лишь малая доля того, что необходимо для осуществления перемен в масштабе целой организации. Осуществление идеи является гораздо более сложной задачей.
Как-то я возглавлял организацию, в который мы только то и делали, что стимулировали новаторство. Однако иногда я чувствовал, что приди ко мне еще хоть один человек с еще одной свеженькой идеей — я... я не знаю, что сделаю! Я действительно понятия не имел, как действовать, когда вокруг происходит столько изменений. Фундаментальная проблема творчества состоит в том, что любая по-настоящему новая идея требует как от руководителя, так и от его подчиненных существенных перемен в сложившемся образе действий. Неудивительно поэтому, что большинство организаций, такие, как школы, государственные учреждения, крупные фирмы, церкви и так далее, как бы специально созданы для подавления творчества.
Мы подавляем творчество еще и потому, что оно подразумевает проникновение в область бессознательного, в мир чувств. Мы опасаемся эмоциональности, близости и уязвимости. Мы думаем, что чувства — наши враги. Нам кажется, что пробуждение их в себе — это игра с огнем. Поэтому мы подвергаем себя и окружающих цензуре, используя для этого самые разнообразные уловки.
Мы играем в интеллектуальные игры. «Дайте определение этого термина» или «На каком основании вы делаете подобные заключения? »
Мы судим и оцениваем. «Вы слишком сгущаете краски» или «В прошлый раз было лучше». (И менеджеров, и работников настолько волнуют оценки, что эти оценки приобрели самостоятельное значение и утратили какое-либо отношение к действительности.)
Мы не идем на компромиссы. «Мы всегда делали это таким образом» или «Мы не делаем исключений».
Мы мыслим стереотипами. «Я не смог бы работать, если бы начальником была женщина» или «У мужчин развита рациональность, а у женщин — интуиция». Подобные стереотипы влияют на наше поведение и не дают увидеть возможности для определенных перемен.
Мы не доверяем собственному опыту и учим наших подчиненных, чтобы они не доверяли своему.
Мы говорим им: «Вы не готовы принять такую ответственность», и постепенно они действительно перестают доверять своему опыту и полагаются в основном на суждения других людей.
Сделайте его управляемым, пожалуйста
Настоящее творчество — та его форма, которая лежит в основе любых крупных достижений, — всегда нарушает существующие правила. Вот почему оно настолько неподвластно управлению, и вот почему — когда в своей организации мы ищем стимулы для творчества — мы имеем в виду то творчество, которое поддается контролю. Здесь не идет речь о чистом, волнующем, радикальном творчестве, которое требует от нас радикальной трансформации.
Поэтому, когда учителя в школе просят учеников проявить творческие способности, они хотят, чтобы те взяли в руки карандаши и нарисовали на бумаге картинку, которую родители могли бы повесить на стену и с гордостью показывать друзьям. Учителя, безусловно, не хотят, чтобы учащиеся начали рисовать не на бумаге, а, скажем, на столе.
Такая ментальность свойственна даже университетскому образованию. Мы полагаем, что университетскому образованию. Мы полагаем, что университет — это обитель творчества, так как в кем собраш наши лучшие умы. Мы ожидаем от преподавателей студентов, чтобы они проявляли все свои творческие способности. Но и здесь мы имеем дело с творчеством, которое поддается управлению и контролю.
Не случайно многие величайшие человеческие достижения и фундаментальные открытия были осуществлены не в лучших университетах, а людьми, которые в это время работали либо независимо, либо в составе небольших неортодоксальных институтов. Примеры? Эйнштейн, Фрейд, Ганди, Маркс, Дарвин и Эдисон. Все они работали или самостоятельно, или в маленьких временных учреждениях вроде Венского института Фрейда или лаборатории Эдисона. Истоки современного изобразительного искусства и литературы лежат не в университетах, а в авангардистских течениях начала века вроде Баухауса . Постепенно из разряда альтернативных эти течения переходили в разряд общепринятых. В течение столетий наука существовала отдельно от университетов —их слияние произошло всего лишь около двухсот лет назад.
Как только свершается очередное открытие века, в университетах сразу добавляется творческой работы, которая становится возможной благодаря этому открытию. Университетские ученые не имеют никакого отношения к созданию такой науки, как генетика, но именно они открыли ДНК. Не они создали формулу Е = тс2, но эта формула была использована ими для осуществления искусственной ядерной реакции. Это и есть управляемое творчество.
Такова роль университетов, в этом нет ничего обидного. Их назначение в том, чтобы давать образование молодежи, служить хранилищем знаний, взращивать дисциплину и препятствовать попыткам политического регулирования научных изысканий. Для того чтобы осуществлять эти функции, университет должен быть долговечным, а для того, чтобы быть долговечным, он должен быть консервативным — чтобы свести к минимуму риск и радикальные перемены. По своей природе университет не в состоянии принять идеи до тех пор, пока с ними не согласится большинство.
Организованы по-другому
Похожая динамика наблюдается в самых различных организациях, включая бизнес-структуры. Может показаться, что все условия для творчества налицо. И тем не менее как в огромных неповоротливых корпорациях, так и в небольших компаниях-скороспелках проявления истинного творчества одинаково не поощряются.
Когда у компании возникает желание стимулировать творчество, ей необходима иная структура. «Ксерокс Парк» — небольшой филиал, практически независимый от основной компании «Ксерокс», осуществил одну из самых радикальных разработок в компьютерной технике. Известное «Сканк Уорк» — это тоже полу автономное отделение при компании «Локхид». Его лидеры Келли Джонсон и Бен Рич разработали самолеты, просто поражающие воображение, включая наблюдатель У-2, а также истребитель-невидимку «Стеле».
«Ксерокс» и «Локхид», а теперь уже и многие другие компании, поняли, что масштаб — это враг творчества. Они ищут возможности разделения на меньшие по размеру и более гибкие структуры. Если следовать этой формуле, то у лидеров появляются более широкие перспективы творчества, если их фирмы невелики, даже если они формально остаются в составе более крупной компании.