Знание, богатство и сила на пороге XXI века

Вид материала

Документы

Содержание 16. Гибкая фирма Конец компаний, созданных по шаблону Деколонизация бизнеса Танцы на столах Семейные фирмы будущего

Подобный материал:

• А. В. Михальский изучение эмоционального потенциала делового коллектива взрослых (Из, 40.29kb.
• Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла. " Американский менеджмент на пороге XXI века", 4224.28kb.
• Книга посвящена решению многочисленных проблем, нако­пившихся как в теории, так и практике, 4269.54kb.
• Мир и Россия на пороге XXI века: Вторые Горчаковские чтения. Мгимо мид россии 23—24, 73.67kb.
• Мировая урбанизация на пороге XXI века , 368.89kb.
• Конкурс россия на пороге XXI века п. О. Лукша, 299.5kb.
• Название курса: Изменение основных секторов экономики Оренбургской области на пороге, 126.07kb.
• Американский менеджмент на пороге XXI века, 4296.21kb.
• На пороге XXI века: гражданское общество в россии, 34.82kb.
• Ости, представляющей собой неясную, точно не известную обстановку, которая обусловливает, 822.7kb.

16. ГИБКАЯ ФИРМА

Познакомьтесь с некоторыми сегодняшними героями бизнеса, людьми вроде Серджио Росси. Росси – не важничающий бюрократ или магнат, устроившийся в небоскребе из затемненного стекла. Напротив, он ведет дела из своего дома в Валь Вибрата на востоке Италии, и трое его работников используют высокотехно-

220

логичные машины, чтобы выпускать кошельки и записные книжки для продажи в универмагах Нью-Йорка.

Неподалеку находим Марио Д'Эустакио, который возглавляет Euroflex, фирму в 200 работников, производящую чемоданы для Мэйси. Euroflex – совместное усилие. Пиа Д'Эустакио, жена г-на Э., отвечает за продажи; Тито, его сын, защищает финансы; Тициана, дочь, проектирует чемоданы; а племянник, Паоло, руководит производственной стороной дела. Это, как сообщает «The Christian Science Monitor», только 2 из 1650 мелких фирм в долине, в каждой из них в среднем 15 рабочих, но вместе они ежегодно выбрасывают на рынок на миллиард долларов одежды, изделий из кожи и мебели. А Валь Вибрата – только один маленький регион, часть того, что теперь известно как Третья Италия.

Италией номер один был сельскохозяйственный юг. Италией номер два – индустриальный север. Италия номер три состоит из сельских и полусельских областей, вроде Валь Вибрата, использующих высокие технологии и мелкие предприятия, обычно на основе семьи, чтобы способствовать тому, что называют «итальянским чудом»¹.

Подобную модель видим в маленьких городках. Например, предмет гордости Модены – 16 тысяч рабочих мест в производстве трикотажа. В то время как численность рабочих в фирмах, где занято более 50 человек, с 1971 г. падает, занятость в фирмах с 5 и менее работниками выросла. Многие из них управляются семьей.

Достоинства семейного бизнеса проявляются и в других местах. Так, в Соединенных Штатах, пишет «Nation's Business», «его годами считали маловажным, теперь семейный бизнес силен». Франсуа М. де Вишер из финансовой фирмы Smith Barney говорит, что он хочет, чтобы его компания стала «первым инвестиционным банкиром семейного бизнеса», а каждый из консультантов по менеджменту при адвокате по вопросам брака ускорял продажу услуг тому, что можно назвать «сектор семейных фирм»².

В самых мелких из этих семейных фирм немного документации и формальностей; более крупные сочетают неофициальность между членами семьи наверху с формальностями и бюрократической организацией внизу.

221

Легко предположить, что мелкая фирма – это всегда прекрасно или что передовая экономика может функционировать без очень крупных предприятий, особенно когда глобальная экономика становится более интегрированной. Например, итальянские экономисты обеспокоены тем, что итальянские динамичные мелкие фирмы могут не войти в интегрированный европейский рынок, а Европейское Сообщество, давний защитник величины, благоприятствует крупным объединениям и вынуждает мелкие фирмы образовывать альянсы и консорциумы³. Но хотя консорциумы могут иметь смысл, слепое увлечение ЕС масштабностью может оказаться недальновидным, так как эти страны не понимают императивы сверхсимволической экономики.

Так, все более очевидно, что гигантские фирмы, костяк экономики «фабричных труб», слишком медлительны и плохо приспособлены к сегодняшнему высокоскоростному миру бизнеса. Мелкий бизнес не только предоставил американской экономике большую часть из 20 млн. рабочих мест, добавившихся с 1977 г., он предоставил и большую часть инноваций. Еще хуже то, что гиганты все больше тускнеют, поскольку прибыли уменьшаются, как отмечает исследование тысячи крупнейших фирм, проведенное «Business Week». «Самые большие компании, – говорится в нем, – являются самыми прибыльными, на основе чистой стоимости выручки, только в четырех из 67 отраслей промышленности... Более чем в половине случаев самые крупные корпоративные игроки не могут приблизиться даже к среднему по отрасли возврату вложенных средств»⁴. Во многих областях накопления, которые существенный размер когда-то сделал возможными, исчезают, когда новые технологии делают изменения дешевыми, материально-производственные запасы небольшими и потребности в капиталах низкими. По словам Дональда Поувейсила, бывшего вице-президента по корпоративному планированию в Вестингаузе, «многие классические оправдания большого размера, как оказалось, имеют минимальную цену, или антипродуктивны, или ошибочны»⁵.

Сегодня мелкие фирмы могут получить доступ к огромным средствам Уолл-стрит. Они имеют легкий доступ к информации. И им легче ее использовать, так как они по своему характеру могут быть менее бюрократическими.

222

«He-экономики по масштабу» нагоняют многих обрюзгших гигантов. Кроме того, ясно, что в экономике завтрашнего дня огромные фирмы станут более зависимыми, чем в прошлом, от обширной подструктуры мелких, но мощных и гибких поставщиков. И многими из них будут управлять семьи. Сегодняшнее воскрешение малого бизнеса и семейной фирмы приводит с собой идеологию, этику и информационную систему, которые глубинно антибюрократичны.

В семье все понятно. Бюрократия, напротив, основана на предпосылке, что ничего не понятно. (Следовательно, все нужно подробно объяснить в оперативном руководстве, а работники должны работать «по книге».) Чем больше вещей понятны, тем меньше надо вербализовать или сообщать в меморандуме. Чем больше общих знаний или информации, тем меньше «теплых местечек» и «каналов» нужно в организации.

В бюрократической компании положение и оплата с виду определяется тем, «что вы знаете», как будто «кого вы знаете» не имеет значения. Однако реальность такова, что то, «кого вы знаете», является важным, и значимость этого растет по мере того, как человек в мире движется вверх. «Кого вы знаете» определяет доступ к знаниям, имеющим решающее значение, а именно информации о том, кто кому покровительствует и кому следует доверять (а это, в свою очередь, означает, чья информация достоверна).

В семейной фирме никто никого не обманывает. Слишком много известно всем обо всех, а помочь сыну или дочери преуспеть, используя «протекцию», – естественно. В бюрократической фирме такую протекцию называют непотизмом и считают нарушением системы заслуг, которая, как подразумевается, превалирует. В семье субъективность, интуиция и страсть управляют и любовью, и конфликтом. В бюрократии предполагается, что решение безлично и объективно, хотя, как мы видели, важные решения детерминирует скорее междоусобная борьба за власть, чем холодная, ясная рациональность, описанная в учебниках. Наконец, в бюрократии часто трудно узнать, кто имеет власть, несмотря на официальную иерархию и звания. В семейном предприятии каждый знает, что звания и формальности не заслуживают внимания. Власть держит патриарх или иногда матриархиня. А когда он (или

223

она) сходит со сцены, власть обычно передается тщательно выбранному родственнику.

Короче говоря, там, где семейные отношения играют роль в бизнесе, бюрократические ценности и правила ниспровергаются, а вместе с ними ниспровергается и властная структура бюрократии.

Это важно, потому что сегодняшнее возрождение семейного бизнеса – не просто преходящее явление. Мы вступаем в «постбюрократическую эру», в которой семейная фирма – лишь одна из многих альтернатив бюрократии и власти, которую она олицетворяет.

КОНЕЦ КОМПАНИЙ, СОЗДАННЫХ ПО ШАБЛОНУ

Немногие дети, выросшие в мире высоких технологий, когда-нибудь пользовались формочкой для печенья. У этого простого кухонного приспособления на одном конце ручка, а на другом – шаблон или форма. Когда его вдавливают в свернутое тесто, оно отрезает кусок той формы, какой должно быть печенье. Используя его, можно сделать много печенья одной и той же формы. Для старшего поколения формочка для печенья была символом единообразия.

Великая эра массового производства, сегодня постепенно уходящая в прошлое, создавала не только идентичные продукты, но и компании.

Взгляните на любую Таблицу организации. Порой она состоит из прямых линий, соединяющих аккуратные маленькие окошки, каждое из которых в точности похоже на другое. Редко видишь ТО, которая использует разные формы, чтобы представить разнообразие подразделений компании, – скажем, спираль, чтобы навести на мысль о быстро растущем отделе, или петлю, которая показывает, что отдел имеет множество связей с другими единицами, или причудливую завитушку, символизирующую, что в действиях подразделения есть подъемы и спады.

224

Таблица организации, как и продукты фирмы и бюрократия, которая ее олицетворяет, стандартизованы. Однако притом, что маркетинг ниши вытесняет массовый маркетинг, а приспособленная продукция делает массовое производство устаревшим, не будет нелогичным ожидать, что структуры компаний также скоро «демассифицируются». Иначе говоря, дни вырезанной по шаблону компании сочтены. И так же обстоит дело с вырезанными по шаблону властными структурами, которые управляли крупными корпорациями.

В работе «Третья волна» мы писали о таких инновациях, как гибкие часы, гибкие дополнительные льготы и другие «гибкие» устройства, которые начинают относиться к рабочим как к индивидам и в то же время дают и фирме намного большую гибкость. Сегодня такие идеи стали настолько банальными, что «Newsweek» озаглавил статью «Проблеск «гибкого» будущего»⁶.

Однако компании еще не поняли того, что «гибкость» должна проникнуть в структуру организации. Жесткую единообразную структуру фирмы необходимо сменить разнообразием организационных устройств. Разделение больших компаний на децентрализованные бизнес-единицы – только полушаг в этом направлении. Следующим шагом для многих предприятий будет создание в полной мере гибкой фирмы.

ДЕКОЛОНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Сегодня каждая большая компания имеет спрятанные внутри нее многочисленные «колонии», жители которых ведут себя так же, как колонизированные народы где бы то ни было, – они послушны и даже услужливы в присутствии правящей элиты, а в ее отсутствие – презрительны или обижены.

Многие из нас в то или иное время видели, как менеджеры, по общему мнению, «важные шишки», заглушают собственные мысли в присутствии начальников, кивают, одобряя дурацкие идеи, смеются над плохими шутками и даже перенимают одежду, манеру и спортивные интересы тех, кто стоит выше них. То, что дума-

225

ют и чувствуют такие подчиненные, скрыто от глаз. Многие большие компании страшно нуждаются в «корпоративной гласности» – поощрении свободного выражения мыслей. Под гладкой поверхностью мужского товарищества и (по крайней мере в Соединенных Штатах) показного равенства все еще процветает менталитет «бваны» или «сахиба». Но след колониализма в бизнесе идет еще глубже.

Бюрократия в действительности является одним из видов империализма, управляющего скрытыми разнообразными «колониями» компании. Эти колонии – бесчисленные неофициальные подавленные или подпольные группы, которые все делают в крупной фирме, когда формальная организация ей мешает. Каждая сводит воедино уникальные разрозненные фрагменты знаний, организованных вне формальной структуры «теплых местечек» бюрократии. Каждая из этих колоний имеет собственное руководство, собственные коммуникационные системы и собственную неформальную властную структуру, которая редко отражает формальную иерархию.

Стремление перестроить бизнес по постбюрократическим линиям – это отчасти стремление деколонизировать организацию, освободить эти подавленные группировки. В действительности можно сказать, что ключевая проблема, стоящая сегодня перед всеми большими компаниями, – как высвободить взрывную новаторскую энергию этих скрытых колоний.

ТАНЦЫ НА СТОЛАХ

Когда Sears, Roebuck & Company, крупнейшая фирма США, занимающаяся розничной торговлей, недавно объявила о серьезной реорганизации своей товарной группы, председатель группы и СЕО Майкл Боузик сказал, что это необходимо, потому что «мы сталкиваемся с конкуренцией во многих разнообразных областях бизнеса... и применяем, по существу, одну организационную форму, чтобы выдерживать конкуренцию во всех этих отраслях». Это, полагают критики, сделало фирму медлительной и неконкурен-

226

тоспособной. Но даже менеджеры высокого уровня, которые чувствуют, что они должны «позволить уйти» или ослабить поводья, чтобы высвободить энергию своих людей, решительно недооценивают того, что им необходимо сделать, чтобы сломать тиски бюрократии.

Десятки, если не сотни компаний разбились на множество «прибыльных центров», и есть надежда, что каждый из них будет действовать как мелкое предприятие, которым движет рынок. Даже некоторые управленческие единицы сейчас определяются как прибыльные центры и должны сами себя финансировать (и таким образом оправдывать свое существование), продавая свои внутренние услуги. Но стоит ли дробить фирму на прибыльные центры, если каждый из них просто вырезанная по шаблону материнская фирма в миниатюре – мини-бюрократия, уютно устроившаяся внутри мегабюрократии?

Сейчас начинается гораздо более глубокий и революционный сдвиг, который полностью изменит природу власти в бизнесе. Многие американские менеджеры до сих пор представляют себе организацию как «машину», части которой можно подтянуть или ослабить, «настроить» или «смазать». Это бюрократическая метафора. Напротив, многие японцы уже используют постбюрократическую метафору: корпорация, говорят они, – «живое существо».

Это, помимо прочего, подразумевает, что корпорация переживает рождение, зрелость, старость и смерть или возрождение в новой форме⁷. Японцы называют рождение компании sogyo, и многие компании сегодня говорят, что переживают второе, или третье, или «новое» sogyo. Именно в этот момент возрождения предопределяется долгосрочный успех или неуспех. Ведь если новая возрожденная фирма по-прежнему организована по бюрократическим линиям, как старая фирма, которую она заменяет, ее вторая жизнь может быть короткой и несчастливой. Напротив, если в этот момент фирмам позволить устремиться в новых направлениях и принять те организационные формы, которые наиболее уместны, шансы на адаптацию к новой, богатой инновациями среде намного растут.

Концепция гибкой фирмы не подразумевает отсутствия структуры; она как раз предполагает, что, возродившись, компания может перестать быть мулом, превратиться в команду, состоящую из

227

тигра, стаи пираний, одного или двух мини-мулов и, кто знает, может быть, даже роя собирающих информацию пчел. Образ подчеркивает смысл. Бизнес завтрашнего дня может воплотить множество различных форм в рамках одной структуры. Он может функционировать как своего рода Ноев ковчег. Чтобы понять концепцию «гибкой фирмы», полезно вспомнить, что бюрократия – это лишь один из почти бесконечного множества разнообразных способов организации людей и информации. Мы действительно располагаем огромным репертуаром организационных форм, которые можем принять – от джазовых квартетов до шпионских сетей, от племен, кланов и советов старейшин до монастырей и футбольных команд. Каждая хороша для одних целей и плоха для других. У каждой свои уникальные способы сбора и распространения информации и способы распределения власти.

Компания, возможно, могла бы иметь внутри себя подразделения монастырского типа, которые пишут компьютерные программы; исследовательскую команду, организованную как квартет джазовых импровизаторов; шпионскую сеть со своими отделами, работающую в рамках закона и по правилам, которые нужно знать, чтобы вести поиск возможностей слияния или приобретений; группу сбыта, организованную как высокомотивированное «племя», со своими военными песнями и эмоциональными ритуалами. (Автор присутствовал на совещании по сбыту в крупной корпорации, где зарождались племенные формы, а участники были так воодушевлены своими обязанностями, что, можно сказать, «танцевали на столах».)

Этот новый способ понимания компании как набора очень различных организаций, многие из которых антибюрократичны, отражает то, что уже существует в некоторых фирмах в полузадавленной или зачаточной форме. Окажется, что многие предприятия бизнеса движутся к этой модели свободной формы, чтобы просто остаться в живых в демассифицированной экономике завтрашнего дня.

Термин «гибкая фирма» нужен потому, что в английском языке нет подходящего слова, чтобы описать такую сущность. Французский экономист Юбер Ландье для описания бизнеса в будущем использует труднопроизносимое слово «поликлеточный». Другие

228

описывают его как «нервный», или подобный нервной системе, а не механизму. Еще кто-то называет появляющуюся организацию бизнеса «сетью». Хотя все эти слова улавливают какую-то грань новой реальности, ни одно из них не адекватно, потому что зарождающаяся форма бизнеса будущего охватывает их все и еще большее. Они могут включать в себя элементы, которые являются поликлеточными или похожими на нервную систему. Они могут быть сетью (а могут и не быть). Но организация может также включать в себя единицы, которые остаются насквозь бюрократическими, потому что для некоторых функций бюрократия остается существенной. Ключевой признак постбюрократических фирм состоит в том, что отношения между их частями не являются заранее жестко определенными, как информация, включенная в базу данных старого образца.

Вместо этого единицы гибкой фирмы, когда необходимо, могут привлекать информацию, людей и деньги друг из друга и из внешних организаций. Они могут находиться по соседству, их могут разделять континенты. Их функции могут отчасти перекрываться, как информация в гипермедийной базе данных; для других целей функции могут быть логически, географически или финансово разделены. Некоторые могут пользоваться множеством центральных служб, предоставляемых штаб-квартирой; другие – решить использовать лишь несколько из них.

Это, в свою очередь, требует более свободных, более быстрых потоков информации. Это будет означать, что каналы пересекают друг друга, идут вверх, вниз и в стороны – нервные пути, которые прорываются через окошки в Таблице организации, чтобы люди могли обмениваться идеями, данными, рецептами, намеками, инсайтами, фактами, стратегиями, слухами, жестами и улыбками, которые, оказывается, так существенны для эффективности. «Когда вы связываете подходящих людей с подходящей информацией, вы получаете дополнительную добавленную стоимость», – говорит Чарльз Джепсон, директор офисного маркетинга Hewlett-Packard Company, и добавляет, что «информация – это катализатор изменений, происходящих на любом уровне. Вот что делает ее власть такой устрашающей»⁸.

229

СЕМЕЙНЫЕ ФИРМЫ БУДУЩЕГО

Одна из подавленных форм бизнеса, упорнее всего стремящаяся вырваться на свободу из управленческой бюрократии старого стиля, – это семейное предприятие, которое символизируют люди типа Росси и Д'Эустакио в Италии.

Было время, когда фактически все предприятия бизнеса были фирмами, которыми владели семьи. Начиная главным образом с XIX в., когда компании стали крупнее, они трансформировались в профессионально управляемые бюрократии.

Сегодня, как мы видим, опять увеличивается число независимых единиц, управляемых семьями. Но в дополнение к этому мы являемся свидетелями распространения права представительства, которое связывает семейных операторов с финансовым и стимулирующим влиянием крупных фирм. Следующий логический шаг будет сделан, когда семейные предприятия появятся как уважаемые, сильные подразделения и внутри крупных корпораций.

Многие крупные фирмы увлекаются циничным краснобайством по поводу «семьи». Ладно скроенный председатель улыбается нам со страниц ежегодного отчета, в то время как написанный его призраком текст уверяет нас, что в его фирме все, от председателя до швейцара, – члены «одной большой семьи».

Однако ничто не является более недоброжелательным по отношению к семейным формам организации и в действительности враждебным по отношению к самой семейной жизни, чем типичная бизнес-бюрократия. Этим объясняется широко распространенный корпоративный запрет нанимать мужей и жен.

Такие правила, цель которых – защита от фаворитизма и эксплуатации, в Соединенных Штатах сейчас начинают ломаться, так как число высококвалифицированных женщин в рабочей силе растет и компании сталкиваются с трудностями в перемещении одного из супругов, когда у другого есть хорошая работа в определенном месте.

Мы можем ожидать, что компании скоро станут нанимать супружеские пары. Вскоре мы, без сомнения, увидим команду из мужа и жены, поставленную отвечать за прибыльный центр, которым разрешают – а фактически побуждают – управлять им как семей-

230

ным бизнесом. К такому же результату, по-видимому, приведет приобретение компаний, подобных Euroflex Д'Эустакио. Если нужно приобрести такую фирму, есть ли смысл разбивать семейную команду, которая успешно выстроила ее впервые? Умный покупатель ударился бы в другую крайность, оставив семейную форму нетронутой.

Семейственность, иногда окруженная чрезмерно романтическим ореолом, многого требует от высшего менеджмента. Сильная команда из мужа и жены может быть значительной политической силой в фирме. Сублимация выражаемых эмоций – корпоративная норма – может найти выход в криках, слезах и кажущейся нерациональности, которые часто сопровождают семейную жизнь. Компании, где преобладают мужчины, могут оказаться вынужденными освободить место для женщин-менеджеров, поддерживаемых их мужьями и другими родственниками. Как в такой системе обеспечить, чтобы важные рабочие места не попали в руки дурака-сына? Как обращаться с преемственностью? Ни одна из этих проблем не решается легко. Одновременно семейные фирмы имеют огромные преимущества. В отличие от крупных бюрократических фирм они могут быстро принимать решения. Они часто готовы идти на дерзкий предпринимательский риск. Семейные фирмы могут быстрее меняться и лучше адаптироваться к рыночным потребностям. Коммуникация через постоянное взаимодействие лицом к лицу и даже разговор в постели быстр и многозначен, сопровождаясь часто только мычанием или определенным выражением лица. Члены семьи обычно испытывают к фирме глубокое чувство «собственности», проявляют высокую мотивацию, чрезвычайно лояльны и часто работают со сверхчеловеческой нагрузкой. По всем этим причинам можно ожидать, что семейные фирмы быстро распространятся как внутри, так и вне более умных фирм-гигантов.

Пакистанский специалист по менеджменту Сайед Мумтаз Саид метко заметил: «Дегуманизация индустриальной эры на Западе является следствием изгнания семьи на чисто социальные, неэкономические роли. Так, менеджер и рабочий современной эпохи разрываются между рабочим местом и домом в физическом смысле и между семьей и организацией в эмоциональном смысле... Этот

231

конфликт – центральный в проблеме мотивации, морали и продуктивности в современных западных обществах»⁹.

Саид утверждает, что страны третьего мира отвергают бюрократическую обезличенность и западную антисемейственность и строят экономику, которая фактически основана на семье. Он выступает за сохранение классического патернализма, который не только уничтожен в больших компаниях на Западе, но ослабевает даже в Японии. Но это очень отличается от гибкой фирмы, где теоретически возможно иметь один прибыльный центр, насквозь патерналистский, и другие, которые решительно не таковы, одно подразделение, которое управляется как учебный лагерь моряков-новобранцев, и другое, подобное коммуне. В предстоящем сдвиге к разнообразию организационных форм, так сказать, корпоративный антиколониализм приведет к освобождению семейного бизнеса внутри структуры гибкой фирмы.

Однако, как мы увидим дальше, семейная фирма – это только одна из множества ярких форм бизнеса, которые в грядущие годы переместят власть от менеджеров-бюрократов.