Оглавление
1 Междисциплинарный подход к лидерству. Назовите три составляющих этого подхода. 2
1.1 Личностный подход к лидерству. 2
2 Четыре основополагающих качества лидера. Два кейса по определению того, является ли человек создателем. Что координирует лидер?. 4
3 Внутренний локус контроля и внешне обвиняющий тип реагирования: в чем отличие?. 5
4 Ограничивающие и развивающие убеждения. Их роль в нашей жизни. 6
5 Пирамида Дилтса как инструмент решения проблем.. 7
6 Последователи лидера. Стили лидерства. 9
7 Технологии работы с целями. 11
8 Механизмы потери и получения энергии. 4 источника жизненной силы 13
10 Что такое лидерский потенциал и как его можно измерить?. 16
1 Междисциплинарный подход к лидерству. Назовите три составляющих этого подхода
1.1 Личностный подход к лидерству
Личностный подход к лидерству концентрирует внимание личности лидера. Согласно теориям личных качеств или черт, лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые отличают их от последователей. Личностный подход к лидерству близок к теории великих людей, обладающих самыми выраженными качествами лидерства. Общими критериями, которые отличают лидеров от последователей являются: потенциал, приверженность развитию, ответственность, участие, статус, ситуационные факторы. Кроме того, теории личных качеств занимают значительную нишу в программах оценки и развития компетенций сотрудников.
1.2 Ситуационный подход
Этот подход к лидерству предполагает, что оно зависит от различных ситуационных факторов (например, задачи, которую необходимо выполнить, взаимоотношений / взаимодействий между лидерами и ведомыми, мотивация / приверженность ведомых и т. Д.). Эти теории лидерства обычно объединяются вокруг ситуационными подходами, к которым относятся теория непредвиденных обстоятельств Фреда Фидлера и Пол Херси и теория ситуационного лидерства Кеннета Бланшара.
Теория непредвиденных обстоятельств Фреда Фидлера развивалась в 1950- 60-х годах и заключалась в том, что лидерство является отражением личности и поведения лидера, которые были постоянными. Фидлер считал, что лидеры не меняют стиль лидерства, а наоборот, когда ситуация меняется, лидеры должны адаптировать свои стратегии лидерства. Лидеры обычно были либо ориентированы на задачи, либо — на отношения. Руководители, ориентированные на конкретные задачи, больше ориентировались на достижение организационных целей. Лидеры, ориентированные на отношения, сосредотачивались на создании позитивных взаимодействий с ведомыми и установление позитивных отношений на основе взаимного доверия, уважения и уверенности.
Как и теория непредвиденных обстоятельств Филдера, базовая модель, предложенная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром, также разделена на задачи. Как следует из названия, лидерство зависит от каждой отдельной ситуации, и ни один стиль лидерства не может считаться лучшим. Задачи различны, и для каждого типа задач требуется другой стиль лидерства. Хороший лидер сможет адаптировать свое лидерство к целям или задачам, которые необходимо выполнить. Способность брать на себя ответственность, образование и опыт являются основными факторами, которые делают лидера успешным. Важнейшим фактором является не только стиль руководства, но и способность или зрелость возглавляемых лидерами ситуаций.
1.3 Поведенческий подход
Поведенческие теории лидерства сосредоточены на изучении специфического поведения лидера. Для теоретиков поведение лидера является лучшим предиктором его влияния, и, как результат, является лучшим определяющим фактором успеха его лидерства.
Такой подход, ориентированный на поведение, обеспечивает реальный маркетинговый потенциал, так как поведение может быть обусловлено таким образом, что можно получить конкретный ответ на конкретные стимулы. В результате выдвигается предположение о том, что лидерами рождаются (теория великих людей), до того, что можно измерить лидерский потенциал (теорию Треймана) с помощью психометрических измерений, а затем усовершенствовать поведение до такой степени, что любой человек может стать лидером (поведенческие теории), обучая их наиболее подходящему поведенческому ответу для любой конкретной ситуации. Когда несколько из этих ситуаций объединены, появляется программа, с которой лидер может успешно руководить, а, главное – продавать.
2 Четыре основополагающих качества лидера. Два кейса по определению того, является ли человек создателем. Что координирует лидер?
1. ЭМПАТИЯ И ПОНИМАНИЕ
Когда дело доходит до последователей, ведомых, ключом к успеху является понимание их лидером. Способность поставить себя на место других и видеть вещи с их точки зрения жизненно важна для лидера. Это позволяет принимать более эффективные решения и устанавливать более тесные связи с людьми.
2. ПРИМЕР
Классическая идея собственного примера для ведомых очень эффективна. Лидеры, которые не отделяют себя от стандартов, которые они устанавливают для ведомых, достигают больших успехов. Когда люди видят, что лидер не воплощает декларируемые им принципы, им будет трудно доверять руководителю.
3. ПОЛОЖИТЕЛЬНОНЕ ПООЩРЕНИЕ
В коллективе часто привыкли к наказанию за ошибки, так как их реже хвалят за хорошие качества.
Спортивные тренеры, например, очень заинтересованы в положительном поощрении. Они подчеркивают позитивные действия своих команд больше, чем негативные. Это создает среду, в которой отдельные члены команды мотивированы делать лучше, а другим членам команды даются четкие примеры того, как и что улучшить. Также этим создается культура совместной работы, так как лучшим членам команды также рекомендуется помогать своим товарищам по команде.
4. ВЕСТИ ПРЯМО К ЦЕЛИ И БЫТЬ СОСРЕДОТОЧЕННЫМ
Лидер должен держать как компас, так и карту. Он должен действовать как настоящий руководитель для своей команды и постоянно напоминать о цели.
Другими словами, лидер должен четко указать своей команде, как достичь цели, а также постоянно напоминать им о том, что является целью и почему к ней надо стремиться. Это чрезвычайно важно, потому что люди путаются, когда не понимают, для чего они работают. Эта путаница приводит к снижению эффективности и производительности. Поэтому надо всегда держать свою команду в курсе и напоминать им о цели, когда они чувствуют себя неуверенными.
Лидеры помогают себе и другим делать правильные вещи. Они задают направление, создают вдохновляющее видение и создают что-то новое. Лидерство — это определение того, куда нужно идти, чтобы «выиграть» команде или организации, и это динамично, интересно и вдохновляет.
Тем не менее, хотя лидеры задают направление, они также должны использовать управленческие навыки, чтобы плавно и эффективно направлять своих людей в нужном направлении – то есть координировать.
Лидеры должны обеспечить, чтобы работа, необходимая для реализации их видения, была должным образом управляемой — либо им самостоятельно, либо специальным менеджером или командой менеджеров, которым лидер делегирует эту ответственность, — и им необходимо обеспечить, чтобы видениеих лидера было успешно выполнено. Для этого членам команды нужны цели производительности, связанные с общим видением команды.
3 Внутренний локус контроля и внешне обвиняющий тип реагирования: в чем отличие?
В психологии локус контроля считается важным аспектом личности. Концепция была разработана первоначально Джулианом Роттером в 1950-х годах. Локус контроля относится к восприятию человеком основных причин событий в его жизни. Или, проще говоря: человек верит, что его судьба контролируется им самим или внешними силами. По мнению Роттера, поведение в основном было основано на «подкреплениях» (вознаграждениях и наказаниях), а в случае непредвиденных обстоятельств, люди приходят к убеждению о том, что вызывает их действия. Эти убеждения, в свою очередь, определяют, какие отношения и поведение принимают люди. Локус внутреннего контроля — это убеждение в том, что результаты действий человека зависят от того, что он делает. То есть индивид считает, что его поведение зависит от его личных решений и усилий.
Внешне обвиняющий тип реагирования – это ситуация, когда человек в том, что с ним происходит, винит внешние силы. Это сходно с концепцией внешнего локуса контроля. То есть отличия внутреннего локуса контроля и внешне обвиняющего типа реагирования в том, как человек воспринимает основные причин событий в его жизни: это последствия собственных поступков (внутренний локус контроля) или проявление внешних сил (внешне обвиняющий тип реагирования).
4 Ограничивающие и развивающие убеждения. Их роль в нашей жизни
Ограничивающие убеждения — это те, которые каким-то образом человека сдерживают, так как не соответствуют реальному положению вещей. Могут быть убеждения о правах, обязанностях, способностях, разрешениях и т. д. Ограничивающие убеждения часто касаются самого человека и его самоидентификации. Убеждения могут также относиться к другим людям и миру в целом. В любом случае они ограничивают развитие человека.
Ограничение убеждений и поведения может стать серьезным препятствием для работы и карьерного роста. При переходе на руководящие роли людям необходимо расширить свой потенциал для саморефлексии, диалога и доверия. Эта задача может быть сложной и время от времени подавлять. Новые лидеры часто не знают, с чего начать, и могут извлечь выгоду из структурированного, основанного на фактических данных подхода.
Обычно ограничивающие убеждения принимают форму черно-белого размышление об успехе, персонализируя то, что происходит с человеком, и их крайнее проявление — катастрофическое мышление, что означает предполагать худшее.
Системы убеждений действуют как фильтр — они сортируют идеи о реальности и о себе. Ограничивающие убеждения обычно либо сильно переоценивают возможности реальности, либо недооценивают их. Развивающие убеждения — обычно соответствуют действительности.
5 Пирамида Дилтса как инструмент решения проблем
Пирамида Дилтса — один из основных инструментов, на которых основан коучинг. Настоящая методика позволяет исследовать конкретную цель (проблему / назначение), постепенно переходя от общего уровня до уровня, на котором человек полностью осознает свою миссию и цель, а затем, двигаясь в обратном направлении (вниз), можно вложить новые ориентиры и новые ценности в нижние слои (уровни) пирамиды: человек становится способным обогащать свой арсенал вариантами действий, а также становится способным видеть новые способы реагирования через призму своих возможностей.
В пирамиде шесть уровней:
Уровень 1: Что у меня есть?
Вопрос об этом уровне напрямую связан с работой, финансами, семьей и всем, что связано со средой. Здесь разумный вопрос: почему у человека есть все, что у него есть? И чтобы дать ответ на этот вопрос, нужно перейти на уровень выше.
Уровень 2: Что мне делать?
Вопрос об этом уровне, очевидно, связан с определенными действиями. Логично, что действия влияют на все, что у человека сложилось. Ответ на этот вопрос можно найти на следующем уровне.
Уровень 3: Как выбрать?
Разумеется, выбор, который человек делает, играет важную роль в его жизни. На его выбор могут влиять разные факторы: цели, состояние здоровья, уровень желания и т. д. Но также есть еще один вопрос: почему мы выбираем то, что выбираем? Традиционно, ответ на этот вопрос можно найти выше.
Уровень 4: Во что я верю?
Здесь речь идет о убеждениях определенного человека. Например, если человека считает, что все может быть достигнуто без усилий, он не будет слишком стараться этого достичь. Однако, если человека считаете, что все требует больших усилий, он сделает все возможное для достижения своей цели. Но почему человека верит в то, во что верит?
Уровень 5: Кто я?
Как предполагает название уровня, это проблема самосознания и самопонимания (эти концепции определяют убеждения). Очень важно делать реалистичные суждения о себе и избегать занижение значения сильных сторон и скрывать недостатки.
Уровень 6: Почему я жив?
Последний уровень касается самой важной концепции — смысла жизни. Для всех важно иметь миссию. Это не должно противоречить убеждениям, выборам или действиям.
Поэтому, если человека найдет правильные ответы на поставленные выше вопросы, он выявит все пробелы в своей жизни. Гораздо легче улучшить себя, если слабые места известны. Честные ответы на вопросы пирамиды Дилтса помогут улучшить жизнь к лучшему.
6 Последователи лидера. Стили лидерства
Лидерство — это искусство убеждения — акт мотивации людей делать больше, чем они когда-либо считали возможным для достижения большего блага. Это не имеет никакого отношения к власти или старшинству. Лидерство — это социальное влияние, а не позиционная сила.
Последователи же просто выполняют свою работу, и все. Независимо от того, насколько хороши они могут быть на этой работе, им редко приходится выходить за рамки своих основных функций.
Последователи рассматривают таланты и достижения других людей как угрозу себе. Лидеры видят те же таланты и достижения как свой актив. Лидеры хотят улучшить ситуацию, и они будут помогать тем, кто им в этом поможет.
Последователи довольны сохранением статус-кво. Они считают перемены пугающими и неприятными.
Лидеры — максимизаторы, которые видят возможность перемен. Потому что лидеры хотят постоянного улучшения, они никогда не боятся спрашивать: «Что дальше?».
Демократический стиль лидерства — очень открытый и коллегиальный стиль работы команды. Идеи свободно перемещаются среди группы и обсуждаются открыто. Этот стиль необходим в динамичных и быстро меняющихся средах, где очень мало можно считать константой. В этих быстроразвивающихся организациях необходимо учитывать все возможности для улучшения, чтобы группа не устарела.
Стиль демократического лидерства означает побуждение людей делиться своими идеями и затем обобщать всю доступную информацию в максимально возможном решении. Демократический лидер должен также иметь возможность передать это решение группе, чтобы добиться единства, если этот план выбран.
Когда ситуация меняется часто, демократическое лидерство предлагает большую гибкость, чтобы адаптироваться к лучшим способам ведения дел.
Авторитарное лидерство — это стиль руководства, в котором лидер диктует и контролирует все решения в группе и задаче. Авторитарное руководство — это контроль, организация и дисциплина, этот стиль считался самым выдающимся стилем лидерства почти сто лет назад.
В настоящее время это рассматривается как стиль, который может помочь в определенных ситуациях, но только как часть большого набора инструментов в распоряжении гибкого лидера. В конце концов, нельзя заставить людей меняться, и часто роль лидера заключается в том, чтобы оспаривать статус-кво; вести эффективные изменения в практике работы и поведения групп и, следовательно, вести людей на пути к достижению успешных целей.
Либеральный или стиль невмешательства. Здесь сотрудникам предоставляется полная свобода устанавливать свои цели, выбирать modus operandi и определять срок для решения проблем самостоятельно. Лидер предоставляет членам команды все возможности и материалы, необходимые для достижения цели, а также дает ответы в случае каких-либо сомнений. Этот стиль руководства принимается только тогда, когда члены команды обладают высокой квалификацией и опытом, а работа чрезвычайно творческая по своей природе, и лидер имеет полную веру в членов команды.
Патерналистский стиль — это управленческий подход, который включает в себя доминирующую роль власти, которая действует как патриарх и рассматривает сотрудников и партнеров, как если бы они были членами большой расширенной семьи. Взамен лидер ожидает лояльности и доверия со стороны сотрудников, а также — послушания. Успешный патерналистский лидер думает о большой картине и рассматривает, как каждое решение повлияет на «семью». Преимущество этого управленческого стиля при успешном выполнении заключается в том, что сотрудники могут более усердно работать над выполнением заданий в течение заданного периода времени.
7 Технологии работы с целями
Есть много веских оснований для постановки личных целей развития собственных лидерских качеств — рост навыков лидерства, повышение способности руководить людьми, а также способности к стратегическому мышлению. При выборе наших целей следует учитывать, что нужно развивать качества, делающие лидером не только сегодня, но и в будущем.
Первая цель лидера — помочь людям понять смысл своей работы. Три основных мотивации имеют первостепенное значение для работников: автономия, мастерство и внесение вклада. Упор на поиск смысла в жизни и работе, скорее всего, важен также для многих людей. Лидер, помогает людям задействовать эту потребность. Необходимо:
Помочь людям (сотрудникам, коллегам, клиентам) почувствовать себя связанными друг с другом ценностями и видением.
Назвать сильные стороны и помочь людям их развивать. Иногда люди не видят своих собственных сильных сторон — или не верят, что их ценят. Людям надо открывать глаза на их настоящие сильные стороны — это побуждает их расти и увеличивает их вклад в рабочую среду.
Целевая задача лидера — повышение гибкости изменения, так как способность эффективно управлять турбулентностью среды бизнеса и лично и вести через нее — это навык выживания.
Три особенных цели развития лидерских качеств:
Для определения целей, необходимых для поддержания лидерства и обеспечения его в будущем, необходимо предпринять действия, чтобы поддержать способность достичь концентрации и гибкости — и сформировать цели, направленные на уменьшение того, что мешает этому.
Не менее важными, чем личные цели развития лидерский качеств, лидеру необходимы технологии постановки целей в командной работе. Командная работа позволяет людям делиться своими талантами и энергией для достижения целей команды. Эффективный лидер облегчает этот процесс совместной работы.
Командная работа — сложное слово, объединяющее команду и работу.
Каждый член команды обладает навыками, талантами, опытом и образованием и каждый из них должен внести свой вклад.
Лидер играет центральную роль в объединении людей для достижения
общей цели. Он как дирижер ведет оркестр и объединяет специализированные навыки музыкантов, входящих в состав музыкальной группы, то есть из разрозненных звуков создает музыку. Лидер, который ведет команду, может установить видение, создать контрольные показатели и сотрудничать с группой, поскольку они интерпретируют его сценарий движения к цели.
Лидеру для работы с командами и организациями в целом следует:
Создать одну или две цели, которые станут основным фокусом, не более того. Если все становится важным, то, скорее всего — ничего не будет. Цели должны быть краткими, ясными и измеримыми.
Как только цель будет задана, необходимо выявить мнение других членов команды: как это может быть достигнуто. Независимо от того, является ли лидер руководителем ИТ или вице-президентом, его цели должны совпадать с целями организаций. И лидеру должно быть ясно, как он и члены команды вносят свой вклад в это. Поскольку лидер поставил свою основную цель, члены команды создают другие цели или то, что может быть названо целью для достижения цели лидера.
Необходимо установить мотивацию каждого члена команды. Индивидуальные награды важны, но всегда они должны быть связаны с целями всей команды. Если лидер постоянно вознаграждает людей и игнорирует достижения команды, то это будет неэффективным для командной работы.
Команды, которые мотивированы для достижения целей всей команды, будут держать друг друга в поле зрения, а не только ориентироваться на менеджера, которому они подотчетны.
8 Механизмы потери и получения энергии. 4 источника жизненной силы
Иногда человек внезапно начинает чувствовать себя очень больным со странными неясными симптомами.
- невыносимая головная боль,
- головокружение или тошнота,
- дрожание конечностей,
- крайняя слабость,
- повышение температуры…
Это состояние организма, характеризующееся потерей жизнеспособности, ухудшением и уменьшением качества и тонуса жизненных сил.
Механизмы потери жизненной энергии в основном связаны с потерей умственной или физической энергии.
Так стресс на работе, хроническая переработка, жизненные потрясения могут привести к депрессии. Стресс является наиболее распространенным фактором потери энергии и жизнеспособности, особенно среди людей, которые работают каждый день. Стресс также является самым известным фактором, способствующим риску заболевания. Стресс неизбежен, и он даже вездесущ. На клиническом языке стресс — это любой физический или психологический стимул, приводящий к производству психического напряжения или физиологических реакций. Если понимать и обрабатывать хорошо, стресс может привести человека к восстановлению его энергии и жизнеспособности и привести к более здоровой жизни. Но если нет, могут возникнуть болезни и даже смертельные заболевания.
Потеря жизненной энергии связана также с неправильным образом жизни, который ведет к заболеваниям, или просто физические заболевания.
Существует четыре источника для пополнения жизненной силы.
1. Физический источник
В первую очередь, человек получает жизненные силы через тело. От того на сколько он здоров, будет зависеть поток жизненной энергии. Здоровье – это фундамент энергии.
2. Эмоциональный источник
Эмоции возникают как спонтанное состояние, которое проявляется при первом столкновении с событием. Если человек хочет быть успешными, то он должен тренировать свои эмоции, чтобы уметь управлять ими и проявлять те из них, которые позволят ему быть эффективным в данной ситуации.
3. Духовный источник
Духовная энергия дает силы для деятельности во всех аспектах жизни. Она является топливом для энтузиазма, упорства и обязательности.
4. Умственный источник
Умственные способности позволяют организовать жизнь и сконцентрировать внимание на решении важнейших проблем.
9 Фундамент лидерства: 4 базовых компетенции. Назовите самые трудно развиваемые компетенции. Как можно измерить мотивацию достижений и масштаб личности
Быть лидером не означает, что почивать на лаврах. На самом деле быть лидером – это вероятность столкнуться с серьезными проблемами. Хотя у каждого лидера есть свой стиль лидерства, все они разделяли четыре компетенции руководства, являющиеся ключом к успешному лидерству: управление вниманием, управление смыслом, управление доверием и управление собой.
Управление вниманием. Этот компетенция описывается как способность привлекать других к себе через управление их вниманием. Лица, обладающие этой способностью, обычно могли заставить других поверить в видение лидера. Это даже бывает развито до такой степени, что они принимают видение лидера как свое собственное. Лидеры всегда излагают свои намерения в ясных доводах.
Управление смыслом — это способность эффективно передавать видение, мечты и идеи другим. Эти лидеры делают больше, чем используют слова, которые используют каждый человек для передачи сообщений другим. Лидеры знают, что разговоры дешевы и что эффективные действия и личный почин — эффективные способы общения.
Управление доверием — это важный аспект лидерства, посвященный постоянству и сосредоточенности. Успешным лидер должен научиться, чтобы, его люди доверяли ему, чтобы следовать за ним. Им нужен лидер, на который они могут рассчитывать, даже если они не согласны с ним.
Управление собой — это способность лидера знать свои собственные навыки и ограничения и извлекать максимальную отдачу от них. Если у лидера нет этой черты, вы можете принести больше вреда, чем пользы. Лидеры концентрируются на позитивных целях и не фокусируются на рисках. Здесь лидер должен иметь возможность излучать полную уверенность и не беспокоиться о ошибках.
Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния, коучинга. Труднее всего осваиваются компетенции, связанные с делегированием ответственности и контролем поставленных перед командой целей.
10 Что такое лидерский потенциал и как его можно измерить?
Проблема потенциала не диагностика текущего состояния, а определение возможности проявлений лидерских качеств в будущем. Любое предсказание является мерой потенциала или вероятностью его. Поскольку лидерство частично зависит от генетически заложенных черт и детского опыта, предсказать его с раннего возраста, безусловно, возможно. Однако большинство часто используемых индикаторов для оценки лидерского потенциала — образовательные достижения, эмоциональный интеллект, амбиции и IQ, которые можно предсказать с самого раннего возраста, но было бы наивно относиться к ним как к инструментам диагностики с очень высокой вероятностью.
Потенциал также не готовность человека в настоящее время перейти немедленно на позицию следующего уровня или получить продвижение по службе. Потенциал более долгосрочная концепция, а отдельные лица, которые рассматриваются для немедленного занятия следующего уровня, должны быть оценены с помощью оценки готовности.
Лидерский потенциал определяют как способность и интерес к развитию качеств, необходимых для эффективной работы в значительно более сложных ролях лидерства.
Лидерский потенциал лучше всего оценивают, изучая способность к обучению, часто описываемую как способность человека учиться, адаптироваться и меняться. Это имеет определенный смысл, поскольку люди, у которых есть эти три атрибута, смогут изучить навыки, необходимые для руководства, и сделать переход от индивидуального вклада в управление вкладом других.
Некоторые организации используют более произвольный подход, например, предполагая, что «хорошие исполнители» приравниваются к лидерам с «высоким потенциалам» или часто спрашивают линейных менеджеров о том, какие качества делают человека их потенциальным лидером. Оба эти подхода явно ошибочны. Есть много примеров, показывающих, что хорошие исполнители нередко не перерастают в лучших лидеров, и идея пригласить линейных менеджеров для отбора высокопотенциальных лидеров из своей группы без особых критериев весьма субъективна.
Высокий потенциал лидеров дифференцируются по одному основному фактору, который выше всех остальных — интеллекту. Ее утверждение состоит в том, что высокий потенциал может быть оценен по шкале IQ человека и как подмножество этого показателя EQ или эмоциональный потенциал.
Но есть много людей, которые задаются вопросом, достаточно ли оценки IQ / EQ, чтобы человек мог претендовать в лидеры. Не говоря уже о проблеме тестирования этих факторов как с практической, так и с правовой точки зрения.
Есть люди, которые рождаются, чтобы вести и или те, кто лучше подходит для последователей. Но довольно большая вероятность того, если человек умен и умеет обращаться с людьми, то у него есть лучший лидерский потенциал, а если нет, то ему суждено стать последователем, возможно, никогда не подниматься выше уровня младшего или среднего менеджера.
Конструкт лидерского потенциала, используемый многими организациями, относится к возможности иметь определенные качества (например, мотивацию, навыки, умение, опыт, и характеристику) для эффективного выполнения и продвижения в карьере. Это предполагает дальнейший рост и развитие, чтобы достичь какого-то желаемого конечного состояния.
Для оценки лидерского потенциала используются разные модели:
- опросник KFALP (Korn Ferry Assessment of Leadership Potential) – пытается дать комплексную оценку лидерского потенциала сотрудника по таким его параметрам, как мотивы, сознательность, опыт, лидерские качества, умение обучаться, стрессоустойчивость и способности;
- оценка 360 градусов – позволяет проанализировать информацию о личных и профессиональных качествах сотрудника, его компетентности, поведении в различных ситуациях;
- центры оценки используют различные методы –интервью, тестирование, деловые игры:
- Модель оценки потенциала PIF (Potential In Focus) – позволяет замерить потенциал по категориям «Коммуникация», «Анализ», «Драйв» и «Изменения»;
- 9 Box – модель, распределяющая (условно) сотрудников по 9 квадратам исходя из результатов их текущей деятельности и лидерского потенциала.