В последние годы сфера услуг пережила впечатляющий рост. Вклад в экономику сохраняется с шестидесятых годов. Этот рост привел к присоединению все большего числа компаний, работающих в сфере услуг, следствием чего стала необходимость использования инструментов стратегического управления, ранее применимых только к компаниям, производящим товары, для создания концепции, ориентированной на привлечение и удержание клиентов. Правила конкурентной игры требуют, чтобы компании применяли эти инструменты как можно раньше, чтобы позиционировать себя на конкурентной основе.
«Ценность — это сумма, которую покупатели готовы платить за то, что предоставляет компания». м портье
- Ценность определяется не компаниями, а потребителями, пользователями или клиентами на основе их готовности платить большую или меньшую сумму денег за продукт или услугу.
- Стоимость измеряется в деньгах, а не в каком-то другом параметре
- Обмен «воспринимаемой ценностью денег» — это то, что позволяет бизнесу получать доход от продаж.
- Понятие стоимости относительно, они не имеют внутренней ценности сами по себе, даже если представляют собой большее или меньшее вложение затрат для компании.
Совпадая с Портером, другой автор, Жан Дж. Ламбин (1991), утверждает, что для компании важно определить подходящие средства для повышения ценности услуг и эффективного отличия от своих конкурентов, ценность, которая сообщается клиентам. через «позиционирование». Для этого важно выбрать уникальную позицию в секторе или отрасли, в которой он работает, избегая конкуренции с теми же переменными или услугами среди конкурентов, чтобы не попасть в саморазрушительную битву, ситуацию, которая в определенном способ создается во многих туристических услугах, таких как авиаперевозки.
Важно прояснить взаимосвязь между концепцией услуг, которые могут быть предоставлены, и ценностью, которую эта услуга имеет для клиентов. Существует согласие между различными авторами, цитируемыми в этой работе, относительно того, что означает связь между ценностью и услугой.
Котлер (1998) отмечает:
«Услуга — это любая деятельность, имеющая ценность для покупателя».
Пейн (1996) утверждает:
«Клиенты, в свою очередь, принимают решения о покупке услуг на основе превосходной ценности с точки зрения приемлемого баланса между стоимостью, добавленной стоимостью и качеством».
Альбрехт (1999) добавляет:
«Любая услуга или продукт действительно должны представлять ценность для клиента, даже если это гамбургер».
Конкурентное преимущество — это особый навык или способность, которые компании удается развить и которые ставят ее в уникальное и предпочтительное положение в глазах рынка. Чтобы конкурентное преимущество было действительно полезным, оно должно быть еще и устойчивым, то есть предприятие может поддерживать его в течение определенного времени. Для этого обнаруженное и идентифицированное преимущество должно соответствовать двум критериям:
1°) Оно должно быть связано с сильной или сильной стороной компании, а не с временным временным событием.
2°) Эта сила должна быть трудной для копирования конкурентами в краткосрочной перспективе.
Производство услуг и конкурентное преимущество
Сервисный подход обеспечивает интересную перспективу для анализа конкурентных преимуществ, связанных с процессом производства услуг. Согласно этой теории, предложение услуг должно быть структурировано с учетом четырех основных элементов: физической поддержки, необходимой для оказания услуги; контактный персонал; клиент, без присутствия которого нет производства, и результат взаимодействия этих трех элементов, то есть сама услуга. В результате этого взаимодействия у клиента формируется восприятие «глобальной услуги», по которой он оценивает наличие или отсутствие высшей ценности. На рис. 2 показаны элементы сервисной системы, а также возможные отношения между ними для создания глобального сервиса.
По мнению этих авторов, необходимо рассматривать не только отдельные части и процессы, но и решающие проблемы, возникающие в организации в результате динамического взаимодействия частей и составляющих целое:
- Компании составляют единое целое, части которого тесно взаимосвязаны.
- Все части компании, в свою очередь, тесно связаны с окружающей средой.
- Цель каждой компании — производить ценность или, другими словами, предлагать продукты или услуги, которые ценят участники рынка.
Естественно, для достижения желаемой услуги с добавленной стоимостью для клиента это не может быть просто любое взаимодействие, это отношения, определенные заранее с большой точностью до мельчайших деталей, что предполагает систематическую и согласованную организацию всех ее элементов. y физические и человеческие отношения, а также отношения между клиентом и компанией, необходимые для предоставления услуги.
Таким образом, одним из способов определения способов создания различий за счет повышения стоимости является цепочка создания стоимости, которая оценивает позиции конкурентных преимуществ. В этом смысле Портер определяет его следующим образом:
«…это методологический инструмент для внутреннего анализа компании, который позволяет разделить компанию на отдельные виды деятельности и, таким образом, узнать, как эта деятельность способствует достижению желаемых целей…»
Завершая это определение, Дж. Шоу (1991) утверждает:
«Цепочка создания стоимости представляет собой набор задач, функций или несвязанных действий, которые, если они выполняются, представляют собой основу устойчивого конкурентного преимущества даже против самого сильного конкурента».
Пейн (1996), в свою очередь, считает, что реализация конкретной цепочки создания стоимости, которая определяет эти виды деятельности для конкретной сервисной компании, более полезна, чем опора на общую цепочку создания стоимости.
В сервисной компании границы между видами деятельности зачастую менее четкие, чем в производственных компаниях. В сфере услуг такие виды деятельности, как операционный маркетинг и человеческие ресурсы, нельзя рассматривать независимо друг от друга, поэтому эффективная координация и интеграция между ними становятся более важными, чем в случае производства продукции.
Действия в цепочке создания стоимости
Во-первых, цепочка создания стоимости классифицирует деятельность отрасли на основную деятельность и вспомогательную деятельность.
основная деятельностьЭто все те, которые непосредственно связаны с получением, преобразованием и коммерциализацией предлагаемых продуктов или услуг, необходимых для существования компании, в свою очередь, они будут зависеть от промышленного сектора или стратегии компании в частности. Они являются генераторами ценности для рынка.
| Основная деятельность | вспомогательная деятельность |
| Это все те, которые непосредственно связаны с получением, преобразованием и коммерциализацией предлагаемых продуктов или услуг, необходимых для существования компании, в свою очередь, они будут зависеть от промышленного сектора или стратегии компании в частности. Они являются генераторами ценности для рынка. | Это те, чья цель состоит в том, чтобы обеспечить более эффективное и действенное выполнение основных видов деятельности, предоставляя средства и инфраструктуру, необходимые для этой цели. |
| ==> Внутренняя логистика(или входящая логистика): связаны ли действия с он квитанция, хранение и распределение исходных материалов, контроль запасов, расчеты с поставщиками и т. д. ==> Операции:деятельность, связанная с преобразованием ресурсов в конечную форму продукта или услуги: оборудование и машины, энергия, упаковка, техническое обслуживание и т. д. ==> Внешняя логистика (или исходящая логистика):Являются в деятельность, связанная с в физическое распространение продукта или | ==> Поставка:относится к функции включения ресурсов, которые используются в цепочке создания стоимости. Это относится не только к закупке сырья, но и ко всем элементам, которые «потребляются» внутри компании, таким как машины, лабораторное оборудование, офисное оборудование и здания, подрядные сервисные компании и т. д. ==> Развитие технологий:Каждая деятельность по созданию ценности представляет собой технологию, будь то ноу-хау, процедуры или технология внутри технологического оборудования. Развитие технологии, связанной с продуктом и его характеристиками, поддерживает цепочку |
МаржаЭто разница между общей стоимостью и совокупными затратами на выполнение деятельности, связанной с созданием ценности. Понятие маржи — это глобальная идея, которая носит скорее качественный, чем количественный характер. Возникающее концептуальное уравнение выглядит следующим образом:
маржа =«общая созданная стоимость — стоимость создания общей стоимости».
Точно так же, по словам Портера, компания может повысить воспринимаемую ценность своих продуктов или услуг:
> Предложение по той же цене, что и у конкурентов, продукта или услуги, которые рынок считает лучшими, чем у конкурентов (преимущество, основанное на восприятии ценности)
> Предложение по более низкой цене, чем у конкурентов, продукта или услуги, которые рынок считает такими же, как у конкурентов (преимущество, основанное на затратах / ценах)
Комбинацией двух предыдущих вариантов
- Каждый из видов деятельности абсолютно связан с другими, они дополняют друг друга, их трудно разделить.
- Каждое из действий создает ценность и вносит свой вклад в общую ценность, которую воспринимает клиент.
- Зная, какие атрибуты больше всего ценят клиенты, цепочка помогает визуализировать позицию компании по отношению к этим ценностям и по отношению к конкуренции.
- Каждая компания имеет прямую деятельность по созданию ценности (занимается созданием ценности непосредственно для покупателя), косвенную (позволяет выполнять вышеперечисленное) и качественную (обеспечивает качество других видов деятельности). Все три типа присутствуют в основной и вспомогательной деятельности и играют различную роль в конкурентном преимуществе.
- Цепочка создания ценности компании содержится в более широкой области деятельности, которую Портер называет «системой ценности». У поставщиков, каналов сбыта и покупателей есть цепочки создания стоимости, которые также могут во многом влиять на эффективность компании.
- Чтобы определить новую цепочку создания стоимости, компания должна изучить все, что она делает, точно так же, как цепочки создания стоимости ее конкурентов, ища творческие варианты, чтобы делать что-то по-другому.
- Различия между цепочками создания стоимости конкурентов являются ключевым источником конкурентного преимущества. Примеры в авиационной отрасли, такие как People Express и United Airlines, которые конкурируют друг с другом, показывают, что у обеих есть очень разные цепочки создания стоимости, представляющие различия в операциях выхода на посадку, политике экипажа и эксплуатации самолетов, среди прочего.
Для Роббинса и др. (1996) «Всеобщее управление качеством» можно использовать как конкурентное оружие, поскольку многие компании применяют его как способ создания конкурентного преимущества.
Портер использует термин «застрявшие посередине» для описания организаций, которые не могут получить конкурентное преимущество ни с одной из предыдущих стратегий. И он идет еще дальше, когда указывает, что успешные организации часто попадают в беду, пытаясь выйти за пределы своего конкурентного преимущества, и в конечном итоге увязают. Короче говоря, успех будет зависеть от выбора правильной стратегии, которая соответствует конкурентным силам организации и отрасли, в которой она расположена.