Задачи темы: обсудить изменение концепции организации в парадигме управления человеческими ресурсами; понимать внутреннюю и внешнюю среду организации, их значение для процесса развития; описать препятствия на пути организации к изменениям.
1.1. Изменение концепции организации в парадигме управления человеческими ресурсами
Современный человек участвует в деятельности той или иной организации (школы, коммерческого предприятия, учреждения государственного управления, политической партии и т. д.) на протяжении значительной части своей жизни.. На этапах развития человека можно встретить множество организаций разного назначения, размера и положения в обществе, но в контексте рассматриваемой темы нас интересует описание организаций после возникновения науки управления. В науке управления организация обычно определяется как группа, состоящая как минимум из двух человек, работающих над достижением общей цели или целей. В Литве такого мнения придерживаются в основном все специалисты, анализирующие деятельность организаций (Буткус, 1996; Невераускас, Растенис, 2000; Багдонас, Багдонене, 2000; Закаревичюс, 2003 и многие другие авторы).
Для систематизации информации об организациях целесообразно рассмотреть их с разных сторон. Первой и, пожалуй, самой важной чертой, характеризующей организации, является исторический подход. Еще в первой половине XIX века, когда в жизнь общества проникло механическое производство, господствовало мнение, что главная обязанность людей, работающих в организации, состоит в том, чтобы безоговорочно выполнять пожелания хозяев, а сами рабочие видели только как «рабочие руки» механической системы под присмотром «водителей» (мастеров — прим. авт.)». Такое отношение было не случайным, ведь в то время работодатели придерживались экономического подхода к подчиненным и были убеждены, что, нанимая нового работника, они приобретают определенный продукт, иначе говоря, «рабочие руки» определенной квалификации.
Фредерик У. Тейлор, пионер научной организации труда и науки управления, рассматривал организацию аналогичным, хотя и несколько усовершенствованным образом. По его мнению, концепция организации должна основываться на аспекте механического объекта (так называемая «механистическая организация»), где процветание работодателя сочетается с процветанием работника (2005). Для процветания работника Фредерик У. Тейлор рекомендовал работодателям систематически обучать подчиненных, чтобы они понимали, как анализировать поставленные задачи, как делить их на отдельные операции, для которых достаточно более низкой квалификации. Только в 1938 г. впервые в теории управления проф. Честер И. Барнард последовательно описал концепцию организации как социальной системы, в которой операционная эффективность связана с готовностью сотрудников работать и демонстрируемой активностью. качество их работы и другие взаимосвязанные факторы. С тех пор организация стала трактоваться как система, в которой важное место занимают люди, их группы, преследующие общие цели на сознательно согласованной основе.
Сегодняшний гуру управления организацией проф. Питер Ф. Друкер, обсуждая будущее «индустриального» человека в 1942 г., также убедительно доказывал социальную роль организации (1954 г.).. П. Ф. Друкерис в книге «Энциклопедия менеджмента» (2004) утверждает, что «компании создаются не для обеспечения рабочими местами руководителей и сотрудников, для выплаты дивидендов акционерам, а для предоставления товаров и услуг на рынок; больницы создаются не для врачей или медсестер, а для пациентов, единственная цель которых — выйти из больницы здоровыми и никогда в нее не возвращаться». По мнению П. Ф. Друкера, психологически, географически, культурно и социально организации всегда должны быть частью общества, поэтому автор подчеркивает, что результаты деятельности каждой компании возможны только извне. Результат деятельности организации – довольный клиент. Результат больницы – вылеченный пациент. Результатом деятельности школы является ученик, который чему-то научился и через десять лет будет использовать это в работе. А есть только затраты внутри компании (2009 г.).
Ичакас К. Адизесас, известный специалист в мире менеджмента, тоже разбирается в организации. По его словам, «организация определяется тем, что она делает для других. Это значит, что необходимо выяснить: кто наши клиенты и чего они хотят? Какие потребности мы удовлетворяем? Какие из них остаются неудовлетворенными?» (2007). Таким образом, обобщая мнения видных специалистов об организациях, можно сказать, что оценивать организацию следует прежде всего в контексте человеческого фактора.
Для всех организаций, которые стремятся к желаемым результатам работы, характерно действовать в соответствии с выбранными ими приоритетами, потому что только таким образом работающие в них люди могут осознать, что им выгодно работать вместе, оправдывая при этом свои личные ожидания. Талкотт Парсонс (1970) обратил внимание на важность организационных приоритетов еще в 1950 году. Он предложил обобщенную модель взаимодействия между организационным поведением и эффективностью и выделил в ней четыре фактора, позднее признанные парадигмой AGIL:
• адаптация (англ. Adaptation) — способность взаимодействовать с окружающей средой за счет мобилизации внутренних, в том числе человеческих, ресурсов;
• Целеустремленность – способность принимать соответствующие решения, в том числе социального характера, для достижения желаемых результатов в будущем;
• интеграция (англ. Integration) — способность сделать коллектив (сообщество) гармоничным, чтобы потребности и нормы коллектива достаточно надежно соответствовали друг другу;
• внутренний рост (латентность) — способности внести свой вклад в изменения, происходящие в сообществе (обществе), и их реализация как неотъемлемая часть изменений.
В целом опыт организаций показывает, что ни одна организация не может выжить без какой-либо целевой ориентации. Например, John W. Newstrom and Keith Davis (1997) при рассмотрении вопросов организационного поведения предложили различать несколько моделей организационного поведения (см. табл. 1.1.1).
Таблица 1.1.1. Целевая ориентация/модели поведения организаций по
| Критерии | Модели поведения | |||
| Автократический | Опека | Поддерживать | коллегиальный | |
| Модельная база/основы | Мощность | Экономические ресурсы | Лидерство | партнерство |
| Ориентация менеджеров | Авторизации | Деньги | Поддерживать | Командная работа |
| Ориентация на сотрудников | подчинение | Безопасность и преимущества | Рабочее задание | Ответственное поведение |
| Психологические последствия для работника | Зависимость от непосредственного руководителя | Зависимость от организации | Участие в процессе управления | Самодисциплина |
| Удовлетворение потребностей сотрудников | Экзистенциальный | Безопасность | Статус и признание | Самовыражение |
| Участие сотрудников в рабочем процессе | Минимальный | Пассивное сотрудничество | Пробужденные мотивы | Умеренный энтузиазм |
Как видим, основное внимание авторы уделяют характеристикам, описывающим организационную среду. Согласно Дж. В. Ньюстрому и К. Дэвису (1997):
• автократическая модельгосподствовал в период промышленной революции, когда менеджерам было свойственно диктовать, заставлять работать, жестко контролировать. От подчиненных требовалось лишь выполнять указания руководителя. Размер заработной платы ориентирован на удовлетворение физиологических потребностей. Замечено, что автократическое управление в кризисной или подобной ситуации повышает эффективность организации, но самым большим его недостатком является высокое человеческое усилие для достижения цели;
• модель уходапоявление связано с неспособностью авторитарной системы организации привить удовлетворенность работой и недостаточное чувство защищенности у сотрудников. Первые признаки модели можно увидеть на рубеже XIX и XX веков, когда устоявшиеся организации стали организовывать программы социальной поддержки (в дальнейшем эта организационная практика получила название «патернализм»). Для модели заботы характерно постоянное внимание к экономическому продвижению сотрудников, социальным и другим гарантиям. Цель реализации программ социальной поддержки – оказать психологическое воздействие, чтобы работник чувствовал себя удовлетворенным жизнью. Модель патронажа обеспечивает условия для снижения личной зависимости от непосредственного руководителя, но значительно увеличивает зависимость от организации, что может привести к новым трудностям, что создает среду пассивного сотрудничества,
• модель поддержкипроисхождение — подход к организации как к социальной системе, в которой, после того как Ренсис Лайкерт (1961) опубликовал результаты своих исследований, важнейшим элементом является не власть или деньги, а управление и лидерство, создавая тем самым необходимые условия для индивидуального роста сотрудников и использование их способностей для достижения целей организации. Основная предпосылка модели поддержки заключается в том, что люди активны по своей природе, они соглашаются нести ответственность при принятии решений, стараются реализовать цели организации, используют «мы», а не «они», когда говорят об организации. При применении модели поддержки мотивация сотрудников организации проявляется не только в уровнях статуса и признания, но и в потребности самовыражения. Понимает, что пассивность и равнодушие — результат плохой рабочей обстановки;
• модель коллегиальностиВозникновение связано с последовательным развитием идей фундаментальной модели поддержки, когда цели организации достигаются путем совмещения личных и организационных целей каждого сотрудника, что создает у сотрудников чувство партнерства, ответственности, необходимости и полезности. В организациях, которые принимают коллегиальную модель, понятие «начальник» и «подчиненный» обычно исчезает. Активная самодисциплина сотрудников помогает контролировать рабочий процесс демократичными средствами.
Среди литовских специалистов, интересующихся моделями организационного поведения, можно отметить проф. Повилас Закаревичюс (2003). Он предлагает разделить все организации на общее поведение и поведение по отношению к другим организациям. По мнению автора, к первой группе организаций относятся такие модели поведения, как адаптация (приспособление к среде), интеграция (сложная связь с окружающей средой), сопротивление (несогласие с условиями среды), адаптация (поглощение среды) и влияние ( изменение и реорганизация окружающей среды). По отношению к другим организациям поведение может означать нейтральность (нет проблем, вызывающих озабоченность, поддерживаются только общие, ни к чему не обязывающие отношения), партнерство (сотрудничество для достижения результатов, выгодных для всех) и конкуренцию (борьба за сферы влияния является проявляется).
Выбранное каждой организацией целевое поведение должно сочетаться с приоритетами, заданными конкретными поставленными задачами, и поэтому каждую модель необходимо рассматривать вместе с другими.
Организации, являясь частью социально-экономической системы страны, выполняют уникальную для них миссию, позволяющую формировать свое видение будущего. Миссия помогает организациям заявить о своей цели/роли в обществе. Оно представляется как основное стремление организации, описывающее причины существования (удовлетворение социальных и иных потребностей общества, воспитание ценностей и т. д.). Миссия – это ориентированная на завтра, наименее меняющаяся часть ее идентичности, которая способствует объединению людей и их мотивации работать, учиться или пользоваться услугами данной организации.
Как утверждают Майкл Х. Мескон и его коллеги (1997), при выборе миссии менеджеры организации должны ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» П. Закаревичюс придерживается того же мнения, утверждая, что «существенным аспектом описания миссии является определение роли организации в удовлетворении потребностей пользователей» (2003). Рассматривая миссию организации с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов, по словам одного из самых известных специалистов по менеджменту П. Ф. Друкера (2004), организация тем самым создает клиентов для выполнения своих бизнес-целей. В этом случае можно полностью согласиться с мнением П. Закаревичюса о том, что цель организации, которая не признается обществом и потребителями производимой ею продукции или оказываемых ею услуг, становится ненужной (2003). Так,
Если бы организация не определила свою миссию, в каждом случае руководители должны были бы принимать все решения, исходя только из своих личных ценностей, и в результате нередки ошибки. В то же время следует отметить: если пользователи не осознают миссию организации, создание видения будущего организации, постановка целей и даже подготовка текущих планов деятельности становится бессмысленной.
Видение организации обычно отражает общее представление о возможностях реализации миссии ее руководителями: за что организация будет бороться, каковы должны быть результаты реализации миссии и как их достичь. Видение, по мнению П. Закаревичюса (2003), следует рассматривать как «интегральную характеристику организации в ближайшей и дальнейшей перспективе ее существования». Он называет то, как должна выглядеть организация, описывая ее во всех аспектах — общий рост, изменение выпускаемой продукции, развитие рынков и потребителей, технико-технологическое развитие, обучение персонала, совершенствование управления и т. д.». Согласно Ромуальдо Гиневичюсу и Витаутасу Суджюсу (2008), видение — это «определенное и сформулированное положение для сотрудников и общества в отношении цели и задач организации». Таким образом, видение должно показывать будущее лицо организации.
В экономической, социальной и политической жизни страны организации государственного сектора (министерства, суды, органы контроля и местного самоуправления, а также организации, закрепленные за сферой их деятельности) выделяются своими особенностями, поскольку, в отличие от бизнеса организации свободно избранного характера деятельности, общественные организации характеризуются определенными чертами существования. Причиной этих особенностей можно считать то, что организации этого типа имеют определенные операционные функции по самой своей природе (Смит, 1994). Теоретические основы восприятия организаций государственного сектора были заложены Максом Вебером (1947), известным пионером социологии и специалистом по административной работе. По его мнению, это характерно для общественных организаций.:
• организовывать деятельность на законных основаниях и в строгом соответствии с установленными правилами и инструкциями; правила не нацелены на отдельного человека и распространяются на всех, поэтому большое внимание уделяется таким направлениям, как контроль деятельности сотрудников, их прав и обязанностей;
• обеспечить четкую иерархическую подчиненность структуры управления;
• устанавливать рабочие места с учетом сложившегося разделения труда, при котором само рабочее место важнее отдельного работника;
• особенно оценивать компетентность сотрудников и их знание процедур и методов работы, поэтому сотрудники отбираются на определенные должности на основе технической компетентности и образования;
• уделять особое внимание профессиональному развитию сотрудников, оценке и аттестации их деятельности.
Такой подход к государственному сектору показывает, что в силу господствующей шаблонности и запрограммированности операций, высокой взаимозависимости структурных подразделений и необходимости координации их деятельности организациям свойственна бюрократизация, которую, по М. Веберу, следует считать «самой вершина общественной организации».. В то же время необходимо признать, что эти организации успешно функционируют только в устойчивой среде. Организации, основывающие свою деятельность на принципах бюрократизма, характеризуются большим объемом работы, мало кому свойственна монотонность и шаблонность их работы. Организации государственного сектора относительно медленно реагируют на быстро меняющиеся условия внешней среды и с трудом приспосабливаются к изменениям.
Уолтер Ф. Бабер, специалист по организационным структурам управления, при сравнении характеристик государственного и частного секторов еще в 1983 г. подчеркивал, что они различаются по многим признакам, из которых для государственного сектора в первую очередь характерны:
• решать неоднозначные задачи;
• преодолеть еще много проблем в реализации решений;
• больше заботьтесь о гарантиях;
• стремиться устранить или, по крайней мере, уменьшить влияние рыночных потрясений;
• придерживаться стандартов общественной лояльности и законности;
• обеспечивать соблюдение требований справедливости;
• руководствоваться общественными интересами;
• добиваться большей общественной поддержки;
• не характеризуется постоянством — улучшаться по мере изменения обстоятельств.
При обсуждении концепции организации следует обратить внимание еще на один вопрос, который периодически обсуждался с момента возникновения науки управления: существует ли или, по крайней мере, реально возможна ли хотя бы одна совершенная организация? Сегодня уже должно быть ясно, что поиски идеальной организации бессмысленны, поскольку, как отмечают П. Ф. Друкер (Вызовы менеджмента в 21 веке, 2004), И. К. Адизес (2007) и некоторые другие организационные исследователи, таких организаций не существует. вообще. По их мнению, можно говорить лишь о некоторых сильных чертах организации, наиболее подходящих для определенных сфер деятельности, и некоторых ее ограничениях. П. Ф. Друкер предлагает рассматривать организации как средство, помогающее людям работать вместе более эффективно (там же).