Немногие организации сразу выходят на международный уровень. Большую часть времени компания проходит несколько этапов интернационализации и на каждом из них все больше общается с потребителями в других странах.
Первые два этапа включают в себя экспорт — продажу товаров отечественного производства на внешних рынках. На первом этапе интернационализации компании лишь пассивно ведут переговоры с зарубежными партнерами и организациями. На этом этапе организация может, например, довольствоваться зарубежными заказами, которые приходят как бы сами собой, без особых усилий со стороны компании по их реализации. На этом этапе соблюдение международных соглашений может обеспечиваться специальным отделом. Третьи лица — агенты и брокеры — часто выступают в качестве посредников для компании.
На втором этапе компании напрямую реализуют свои интересы за границей, но иногда они все же могут действовать через третьих лиц. На данном этапе компании по-прежнему рассчитывают не на иностранных сотрудников, а на сотрудников из своей страны, которые регулярно выезжают за границу с деловыми целями.
На третьем этапе международные интересы определяют всю дальнейшую структуру компании. По сути, еще будучи местной компанией в своей стране, она уже осуществляет прямые импортно-экспортные операции и уже может производить свои товары или оказывать услуги за границей.
Именно на этом этапе менеджеры сталкиваются с возможностью установления формальных, договорных отношений с менеджерами в других странах. Они могут выдавать лицензии — права продавать продукты под определенным именем, использовать запатентованные процессы или материалы, защищенные авторским правом; или может продавать франшизы — особый тип лицензий. По их словам, компания продает пакет, который включает в себя бренд компании, оборудование, материалы и инструкции по управлению. Последний метод был основным, когда «Макдоналдс», «Пицца Хат» и другие сети быстрого питания расширялись на международном рынке.
Хотя лицензирование и концессии дают компании право на зарубежную прибыль, в этом случае ее роль в управлении ограничена. Для того, чтобы получить большее право голоса в управлении, компаниям приходится выбирать вариант прямого инвестирования — либо создавать собственный филиал за границей, либо приобретать контрольный пакет акций уже существующей иностранной компании.
Другой возможный вариант — совместное предприятие, когда местные и иностранные компании делят расходы на разработку новых продуктов или установку новых производственных мощностей в другой стране. Совместное предприятие может быть единственным жизнеспособным способом въезда в некоторые страны, законы которых запрещают иностранцам быть владельцами бизнеса. В других случаях совместные предприятия позволяют компаниям объединить свой технологический опыт и разделить риски и затраты на исследования, которые могут не привести к созданию востребованной продукции.
Фирмы, формирующие такие стратегические альянсы, стараются оставаться лидерами в качестве поставщиков с низкими издержками или становятся лидерами, предоставляя наилучшие продукты или услуги.
Глобальное стратегическое партнерство: альянс, созданный организацией с одной или несколькими зарубежными странами, обычно с надеждой использовать возможности другой страны и стать лидером либо в поставках, либо в производстве.
Глобализация культур. Конечный успех многонациональных компаний часто зависит от их способности адаптироваться к социальному контексту, созданному ценностями и культурой другой страны. Это особенно важно для менеджеров, которые должны мотивировать и вести за собой сотрудников, представляющих разные культуры, где различаются не только понятия формальности и вежливости.