Внешние условия учреждения определяются главным образом состоянием, структурой, сложностью и динамикой компонентов среды.
Среда учреждения – это совокупность элементов, явлений, процессов и событий, а также других институтов, формирующих обменные отношения, сферу деятельности и перспективы развития организации.
Среда включает в себя все, что извне может воздействовать на внутреннее положение (потенциал) учреждения – например, экономический аспект среды – это в основном рынок продукции (товаров и услуг), рынок труда, финансовый рынок, источники капитала, а также шансы на получение прибыли с учетом изменения и тенденции в экономике; социальный аспект среды — это прежде всего отношение института и его стратегов к обществу, отдельным группам и людям. Существуют различные подразделения окружающей среды.
В процессе создания стратегии анализ и оценка среды являются очень важным и ответственным этапом, позволяющим выявить будущие возможности (возможности) и угрозы (ограничения) для функционирования и развития учреждения; особенно ценна информация о взаимном влиянии среды и учреждения.
Для эффективного анализа системы «среда – учреждение» полезен следующий набор вопросов:
1. В каких социальных, правовых, экономических и других условиях функционирует институт?
2. Каковы тенденции развития?
3. Как обстоят дела у конкурентов?
4. Какова ситуация на рынках труда, предложения и сбыта?
5. Какие решения необходимы для достижения успеха в данной конкурентной ситуации?
6. Какой спектр стратегий вытекает из учета намерений учреждения, существующих направлений и тенденций в области технико-технологического, организационного, экономико-правового и социально-политического развития?
Распознавание и диагностика факторов и элементов внешней среды заключается в выявлении ключевых для данного учреждения внешних факторов, создающих макросреду, и факторов, входящих в состав конкурентной среды. На этом этапе отдельные факторы внешней среды группируются по критерию оказания влияния на две категории — возможности или угрозы для данного института.
Затем составляется прогноз внешних факторов (окружающей среды) и развития ситуации в окружающей среде (в основном это будут прогнозы, определяющие тенденции развития ключевых факторов, выявленных при диагностике элементов внешней среды или сценарии развития ситуация в окружающей среде).
Это дает возможность оценить будущее положение учреждения во внешней среде, ожидаемые изменения факторов, создающих благоприятные (возможности, возможности) или неблагоприятные (угрозы, ограничения) условия.
Также оценивается вероятность повторяемости, продолжительности и тенденций изменения факторов, создающих благоприятные или неблагоприятные условия в окружающей среде.
Результаты анализа и оценки внешних факторов (элементов среды) позволяют выделить следующие ключевые стратегические ситуации.:
• отличные сделки- ситуация, когда многие значительные рыночные возможности сопровождаются небольшим риском угроз;
• стабильная работа- это ситуация незначительных угроз и ограниченных возможностей развития (они создают возможность получения небольших выгод);
• рискованные предприятия- это ситуация, когда внешние условия характеризуются накоплением возможностей и угроз;
• неприятные действия- это ситуация, когда прогнозируемые изменения внешней среды не создают возможностей для развития, но в то же время вызывают многочисленные угрозы.
При анализе и оценке состояния и компонентов окружающей среды используется множество методов и приемов ее изучения, которые в целом делятся на два класса — аналитические и синтетические.
Аналитические (частичные) методы опираются на независимые анализы воздействия различных компонентов окружающей среды. К этому классу относятся следующие методы: статистико-математические (развитие тренда и модели экстраполяции тренда, причины и следствия), историко-географическая аналогия, экспертная оценка (метод Дельфи), наблюдение, экспериментальные методы, методы опроса, отдельные группы эвристических методов как а также метод «пяти сил», структурный отраслевой анализ, анализ стратегических групп, анализ реакции конкурентов, сценарные методы и другие.
К синтетическим методам анализа среды (помимо SWOT-анализа) относятся в основном: отраслевой анализ (анализ инвестиционной привлекательности секторов), анализ конкурентной позиции учреждения (оценка конкурентоспособности), структурный анализ сектора Портера (относительно конкурентоспособности). анализ), а также жизненный цикл продукта (применительно к анализу спроса) или жизненного цикла технологии.
К наиболее часто используемым методам отраслевого анализа относятся: анализ «пяти сит» М. Э. Портера, карта стратегических групп и оценка привлекательности рыночного сектора. Однако наиболее популярной является модель «пяти сит», заключающаяся в оценке отрасли деятельности на основе пяти факторов: рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, интенсивность конкуренции между субъектами отрасли, угроза выхода с новыми товарами и угроза появления заменителей.
Предметом анализа и оценки потенциала компании является установление ее профиля.. Это, в свою очередь, позволяет выделить ключевые показатели (важные события или тенденции) и основные факторы, их формирующие (влияющие на потенциал компании).
Профиль компании включает:
1. миссия и цели;
2. базовые стратегии (основные и предметно-функциональные);
3. выявление основных признаков конкурентоспособности;
4. сведения о человеческих ресурсах (их компетенциях), технологических, технических, производственных, маркетинговых, информационных, финансовых и других ресурсах;
5. конкурентное положение на своих основных рынках и оценка основных конкурентов (в виде матрицы производителей или клиентов для этих рынков);
6. организационная культура, методы и стили управления;
7. анализ операционных затрат и связей с поставщиками и получателями (заказчиками).
Анализ и оценка потенциала учреждения дает возможность детально ознакомиться с ресурсами и компетенциями (навыками) вуза и на этой основе определить его сильные и слабые стороны. Выявление сильных и слабых сторон особенно важно при формулировании стратегии, так как с одной стороны — наличие у учреждения соответствующих ресурсов является основой для последующей реализации принятого стратегического варианта, а значит, общей целью или основным направлением действий, на с другой стороны — выбранная стратегия должна позволять — плохое использование имеющихся ресурсов и признанных ценностей, а также способностей и навыков учреждения.
При разработке профиля учреждения определяется сфера его деятельности, определяются стратегические сегменты, основные клиентские (потребительские) группы и стратегическая политика руководства. Путем анализа текущего потенциала оценивается возможность изменения ситуации внутри организации, производятся изменения в ресурсах и навыках (компетенциях), которые в будущем будут сильными и слабыми сторонами учреждения.
Проанализировав и оценив потенциал учреждения и выявив его сильные и слабые стороны, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Как организация намерена использовать свои сильные стороны?
2. Как он намерен уменьшить негативное влияние своих слабостей?
3. Какие возможности, создаваемые окружением, являются для нее наиболее привлекательными и как она намерена их использовать в сочетании со своими сильными сторонами?
4. Как он собирается бороться с возможными угрозами?
Результаты анализа и оценки внутренних факторов(ресурсы и навыки) учреждения, по сравнению с положением конкурентов, позволяют выделить следующие стратегические ситуации • абсолютное внутреннее преимущество, когда сочетание сильных и слабых сторон данного учреждения явно лучше, чем у конкурентов;
• частичное внутреннее преимущество – на основе выбранных сильных сторон (суммарные сильные стороны учреждения преобладают над сильными сторонами конкурентов);
• средняя позиция, когда профиль сильных и слабых сторон вуза в основном совпадает с оценкой позиции конкурентов;
• неблагоприятная позиция, когда сильные стороны конкурентов больше, чем у анализируемого учреждения.
К наиболее часто используемым методам анализа потенциала, помимо метода SWOT, относятся портфельные методы, которые позволяют оценить способность учреждения функционировать и определить его будущее положение на рынке.
Наиболее известные портфельные методы включают следующие матрицы: рост доли рынка (BCG), отраслевая привлекательность (McKinsey/GE), зрелость сектора (ADL) и матрицы жизненного цикла продуктов и технологий.