эффективными по сравнению со специалистами — выдвиженцами на эту же роль из ИТ-сферы. Все это объясняется тем, что первые — в своей профессиональной деятельности руководствуются принципом: «от бизнеса к информационным технологиям»; а вторые в силу специфики своего менталитета, как правило, идут «от информационных технологий к бизнесу». Естественно, это подчас влечет за собой диаметрально противоположные результаты, и «то, что порождает гордость у разработчиков, иногда может стать обременительным для пользователя»[1].
Следовательно, в основе определения состава и характера задач, подлежащих автоматизации, в первую очередь должны лежать не возможности информационных технологий, а потребности бизнеса, а это полностью является сферой компетенции и прерогативой специалистов по управлению[2].
Исходя из всего вышесказанного и анализа приведенной в кейсе ситуации можно констатировать, что у топ-менеджмента компании могут начать культивироваться мысли об ИТ департаменте как о бездонной бочке, высасывающей финансы компании и съедающей долю рентабельности. Нужно постараться убедить руководство, что негативное отношение к Ит технологиям может сильно навредить бизнесу, а проблемы в создании данной ситуации лежат как раз в недостаточном внимании к управлению процессом построения информационной системы.
- Следует сформировать идеи по подключение ИТ департамента к решению задач компании, поиск новых решений воздействия ИТ технологий на бизнес.
Поскольку из анализа ситуации видно, что штат департамента не объединен единой идеей, нет видения своего места в системе бизнес-процессов компании, стратегия компании на ИТ департамент не транслируется, а результаты труда на заработной плате не отражаются прямо и непосредственно, то следует постараться такую ситуацию изменить.
Прежде всего, поскольку выявлено несколько несоответствий, следует рекомендовать проведение внеочередной аттестации персонала. Внеочередная аттестация вполне легальна и проводится при необходимости оценки деятельности какого либо подразделения.
По результатам аттестации на вполне законных основаниях можно сделать выводы о составе и структуре ИТ департамента, с которым ВА будет осуществлять необходимые реформы.
Естественно, что штат должен соответствовать задачам, которые будут сформулированы в результате всего комплекса предложенных мероприятий.
- Необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и разработать нескольких вариантов развития ситуации в сфере основного бизнеса компании и предположить возможное их влияние на ИТ бюджет и возможность развития ИТ проектов.
Внешняя среда имеет сильное влияние на развитие ИТ процессов. В торговле все было стабильно в последние 15 лет, когда динамика продаж (прирост) исчислялась двузначными цифрами. Учитывая существующие экономические и геополитические риски это вряд ли является трендом ближайшего будущего. Но тем не менее возможны различные варианты. В условиях пессимистического сценария возможностей для кардинального исправления ситуации будет меньше. Поэтому нужно предусмотреть – что все-таки можно сделать, если ситуация ухудшится до крайней степени.
Внутреннюю среду следует сканировать на соответствие возможностей Ит в разных условиях развития ситуации и финансирования.
- Рассмотреть возможность передачи ИТ компании на аутсорсинг.
Для рассматриваемой компании, которая не специализируется на ИТ, обслуживание систем и другие сопутствующие работы являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают конкурентных преимуществ на рынке, однако являются значительной статьей затрат. Поэтому
[1] Крагинский М. Создание и эксплуатация хранилищ данных // Банковские технологии. 1998 (апрель). — С. 55.
[2] Еремин Л. Роль специалистов по управлению в создании эффективных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 35.