Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 13

J

Почему же столь валено такое начало? Потому что оно способствует заинтересованности в точке зрения другого человека Это склонмег к принятию ответственности, а не отталкивает от такого шага

Наконец, меняется и непосредственное задание, в данном случае — самым значительным образом Вместо переубеждения других — изменение собственного мнения для приобщения к коллективному разуму Другими словами, задание теперь заключается в объединении как своих запасов информации, так и знаний других, а также в обоюдном использовании способностей строить умозаключения Тел) не менее измененное задание не предполагает, что противоположная сторона обязательно привнесет нечто полезное Просто остается возможность такого вклада, который выходит за пределы имеющейся информации и способностей одного человека

Но слушая, как групп: расходов Первого Комме] что все стремятся к бола переменам, а не просто хот и сместить его с должности

2) Обсуждение возможнг

При формировании кон определенное количество г следующее задание заключа

Цель такого шага-вни предложениям, а не ограни обсуждаемых идей. Посте™ кратит список. Здесь тоже е рой можно легко вносить i пасть в неловкую ситуаци: не слишком придирчиво ра( список. И, уж конечно, ни значимость или отвергать с ровании решения ненужные

Вариант нужно предла] рня, рассказа со счастливы тельного результата. В и< внутренняя логика, но на эт вать ее правдивость. Боле зывать, подходит этот вар* ставить, что он может ов принимать п расчет до тех' нерки. Представление вар! гарантировать, что к нему к нашему личному мнению, вательночу. Это просто м

, ""«Упоииташпривлекает

"ЧТДсшаишго заданна, а не от-

_и "»u*uiui. Ош признает, что обе

' ' " ¹⁰ важное. И возможно, хотя

, ^|1к|"«Ш10],

„ ^«чиниться измененными рам-

, _| ' """I'M ясны, ю возникает опасе-

_r ^,^u*MiUK' принципы будут паруше-

J"⁴" ^м «wiiraii уверенности в том,

_t ""Ищи. Л признание возможной ^ ¹¹1"Ш мпюг заставить потерять кон-' Г^ичинчу лепкрнмаггу подходят с не-"^щщ»>*>\\ опасением, чюамо по себе ¹ ^l*^,»iii|Kiiii'iiHWM страхом Поскольку 'ии Щ'мнорою замешательства, во "*щт\\,\ я прошу участника согла-

:;i.';::;l: I	ж первые шаги
юк 0г[	ягапкшя спектр
	дины действием,
уиыю	гш кажется, что
	опали в неловкое
;сперим<	ш после первого

piMHiiii к запланированному дсист-

ушнику дичяточио времени, чтобы

i|M«i it измененным радам до вступ-

^lliwyi обдушть каждый аспект из-^идешми их с Другими людьми: _: | Lчто я пропускаю. Прошцатепь-, nMf.w.wJii/ пошшшю Мы с Бобам мо-

^цуттю.чемтщчижяу неплодного".

Рамочный эксперимент 173

Несмотря на всю подготовку, опасения обычно остаются. Что касается глубоко укоренившегося принципа победить и -не проиграть, человек боится, что другие воспримут эти рамки как проявление слабости и воспользуются ею. Поэтому я предоставляю еще одну лазейку.

Я прошу участника поучаствовать в рамочном эксперименте только в течение первых пяти минут взаимодействия. Если сю истечении этого времени он почувствует себя неуверенно, то сможет вернуться к своим старым рамкам и продолжить разговор.

Обычно такой вариант всех устраивает. Все, чего требует рамочный эксперимент, — это приоткрыть дверь на пять минут. Многие подозревают, что оппоненты поведут себя недостойно, если им представится такая возможность, поэтому четко определяют для себя свои первоначальные рамки. Но, требуя так мало, я добиваюсь их согласия.

Однако уже в начале эксперимента обычно происходит удивительная вещь. Противоположная сторона не eedqm себя недостойно. Оппонентов вдохновляет открытость и" готовность экспериментирующего к сотрудничеству. Другая сторона действительно видит то, чего не замечает или не понимает мой подопечный. И это 'действительно во многом помогает в достижении понимания. В результате при помощи друг друга они действительно приходят к лучшему решению. Во время взаимодействия моему подопечному довольно легко удается формировать измененные рамки. Более того, исходные рамки кажутся все более обременительными. В конце экспериментирующие обычно удивляются, что, черт возьми, до этого заставило их настолько недооценивать такого умного и полезного собеседника. Это еще раз подтверждает, что для танго нужны двое. Статическое сохранение ответственности остается неизменным. В тот момент, когда одна из сторон решает не за-

^ 174 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

хватывать контроль и не занимать пассивную позицию, их собеседники чувствуют приглашение к настоящему разговору. И это приглашение нельзя не принять. У другой стороны недостаточно энергии, чтобы впасть в крайность, поскольку экспериментирующий не предоставляет им этой энергии, отказылаясь от излишней ответственности. Основным руководящим принципам открыто ничто не угрожает. Как результат, не возникает необходимости вести себя неподобающим образом.

Обычно после окончания рамочного эксперимента участники ощущают эмоциональный подъем. Как правило, после первого такого опыта они говорят, что это была лучшая встреча за всю их деловую карьеру. Степень познания друг друга, качество мышления и вновь обнаруженная образованность партнера — это положительное откровение для них.

Участники эксперимента также с радостью наблюдают, как исчезает ведущая вниз спираль в их взаимоотношениях и появляется движение вверх, к доверию, пониманию и взаимной выгоде. После окончания рамочного эксперимента они хотят, если не сказать страстно желают, углубить его. Скорее всего, на следующую встречу они придут уже с измененными рамками. И то, что обе стороны продуктивно и интеллигентно сотрудничали во время разговора, само по себе подтолкнет их к разумному перераспределению обязанностей после встречи.

На собственном опыте я убедился в ошеломляющем успехе рамочного эксперимента. Лишь в редких случаях он не дал таких замечательных результатов. И никогда не бывало такого, чтобы после эксперимента ситуация ухудшалась. Положительные результаты в значительной степени способствуют тому, что человек углубляет этот опыт при следующих встречах и в других отношениях, С каждым экспериментом растет уверенность и способность быстрее вылечиться от Вируса ответственности.

₉

ГЛАВА

Лестница

ответственности

В начале 1996 года я тоже пытался противостоять Вирусу. За полтора года до этого меня назначили на должность управляющего по текущим делам одной консалтинговой фирмы. Маша компания насчитывала тринадцать представительств по всему миру и около тысячи сотрудников. Я взял на себя огромную ответственность и знал, что сгорю на работе, если ничто не изменится. У коллег я заметил те же самые признаки "недостаточной ответственности", с которыми сталкивались мои клиенты. Более того, я сам очень быстро привык к положению излишней ответственности, которое когда-то угрожало и их благополучию.

"У нас проблемы с поступлениями",- слышал я от Бренды, заведовавшей финансовым отделом. Затем она терпеливо ожидала, какой план действий я предложу, что

^ 176 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

я, конечно же, и делал, тем самым возлагая на себя весь объем ответственности за решение проблемы.

Сэм, начальник отдела информационных технологий, обычно излагал дело более обоснованно, но так казалось лишь на первый взгляд. "Роджер, система безопасности нашей центральной голосовой и информационной сети совсем ненадежна. Я бы посоветовал как можно скорее зачислить кого-то в штат. Однако бюджетом это не предусмотрено. Но в целом ты согласен?" Сначала я подумал: "Отлично. У него есть и проблема— ненадежность системы безопасности, и решение— прием на работу специалиста". Однако, тщательно все обдумав, я понял, что проблема была не в уязвимости системы безопасности, решением которой он как раз занимался, а в непредвиденном перерасходе бюджета. И решение именно последнего вопроса он перекладывал на мои плечи.

Помимо этого, я испытывал трудности и с противоположной стороны, Френк, руководитель консалтинговой службы, привык принимать решения в одностороннем порядке, и когда он ставил меня перед фактом, я начинал волноваться. Однажды, когда было уже слишком поздно что-либо менять, он сообщил, что принял решение ликвидировать чрезвычайно популярную акцию по ежегодному награждению сотрудников, аргументируя это какими-то туманными причинами, которые мне были совсем не понятны.

Бренда и Сэм возлагали на себя слишком незначительную ответственность, а Френк принимал слишком много, в то время как другие руководители поочередно впадали то в одну, то в другую крайность. Я заметил, что подсознательно принимаю такие условия и тем самым способствую их дальнейшему развитию. Иногда я единолично решал, что определенный менеджер не справляется с поставленным заданием, if брался за дело сам; или же приходил к

^ Лестница ответственности 177

выводу, что он вполне способен разобраться с проблемой сам, поэтому оставлял все па пего. Меня просто ошеломил объем работы, которую мне пришлось выполнять. Однако мне вовремя удалось осознать, что если я не изменю как свое поведение, так и поведение сотрудников, то скоро наступит кризис,

Я собрал группу, чтобы обсудить полый подход к распределению ответственности. Сначала было предложено составить определенное соглашение, и котором бы очерчивались мои функции, а также коллективные обязанности команды менеджеров. Однако по двум причинам такой вариант показался мне слишком прямолинейным.

Во-первых, по степени сложности решения не было одинаковых вопросов и проблем, поэтому одно стандартное разделение обязанностей между мной и моими менеджерами вряд ли удалось бы применить. Для улаживания серьезных проблем, затрагивающих политику всей компании, мне пришлось бы брать па себя большую ответственность, чем можно было предусмотреть н первоначальном соглашении. Для проблем попроще, находящихся в падении отдельных менеджеров, мне нужно было бы использовать меньшую ответственность, чем та, что предполагалась по стандарту.

Во-вторых, каждый менеджер работа.'! исхода из собственного опыта, который в чем-то отличался от опыта других. Более опытные сотрудники могли заниматься решением сложных проблем, для которых у других недоставало умения.

Фиксированный перечень правил оказался непригоден с обеих точек зрения. Вместо этого мы разработали прием, который получил название "лестница ответственности". Подразумевалось, что это будет гибкий инструмент проведения совещаний для улаживания проблем, а не для авторитарного их решения. Лестшша стала главным инструментом построения пашихделовых отношений.

^ 178 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Если процесс формирования решения — это способ влиять на развитие событий, а рамочный эксперимент представляет собой лечебное средство, то Лестница ответственности — это инструмент для повышения способности принимать решения. Это способ построения беседы, при которой произойдет лучшее распределение ответственности, благодаря чему возникнет иммунитет к Вирусу ответственности.

Необходимо перестроить обычное

обсуждение распределения

ответственности

В основе Вируса ответственности лежат неэффективные совещания (или вообще их отсутствие) по вопросу распределения ответственности за принятие решений. Основные руководящие принципы победить и не протрать, удержать контроль, избежать замешательства и остаться рациональным приводят к появлению рамок "Я прав, а они ошибаются, поэтому мое задание — в том, чтобы открыть им глаза".

Принципы и рамки создают предпосылки для того, чтобы такие совещания усложнялись, становились неприятными и содержали потенциальную угрозу попасть в замешательство. Поэтому возникает реакция самозащиты, которая позволяет снизить беспокойство, а именно— создать видимость настоящего обсуждения, в то время как на самом деле все пытаются спрятаться за спину друг друга и сохранить привычный ход вещей.

Цель этих совещаний должна заключаться не в том, чтобы решить, кто будет главным, а в распределении ответственности таким образом, чтобы она соответствовала способностям каждого участника. Это единственный способ

^ Лестница ответственности 179

максимально развить у каждого человека умение принимать решения.

Во время подобных обсуждений у всех присутствующих должно возникнуть внутреннее осознание того, что каждый отвечает за те задания, которые на себя возложил. И наконец, стороны должны почувствовать стремление к сотрудничеству и ощутить взаимную поддержку на пути к общей цели.

Но такие беседы требуют более развитых языковых навыков, которые выходят за рамки традиционных "Я главный" или "Ты главный", чтобы обязанности были распределены более качественно. Необходимо отойти от "черно-белого" мышления. Только научившись различать оттенки, мы сможем эффективно справиться с этим заданием.

Потребуется также более гибкий и широкий словарный запас, чтобы можно было обсуждать постепенное увеличение уровня ответственности, которое соответствовало бы повышению способностей. Если в лексиконе преобладают фразы "Я главный" или "Ты главный", то возможности индивидуального развития ограничиваются, что часто приводит к болезненным неудачам.

Лестница ответственности

Концепция Лестницы ответственности включает шесть различных уровней, каждым из которых мы можем воспользоваться для того, чтобы заявить о своем участии в решении проблемы. Хотя молено выделить любое произвольное количество уровней ответственности, но я на собственном опыте убедился, что люди чаще всего прибегают именно к этим шести. Поэтому ступеньки расположены так, что представляют собой естественные границы ответственности за принятие решения, начиная с самого низкого уровня.

^ 180 8ИР>С ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Нижняя ступенька лестницы, уровень 6, подразумевает отказ от принятия какой-либо ответственности, классический пример спнхивлння проблемы на чужие плечи, чаще всего— на шечи руководитем Каждый из мае может вспомнить ситуации, когда подчиненный входит в кабинет, чтобы сообщить о точ{ что случилось нечто страшное, а затем стоит с широко открытыми iлазами и ждет, что вы примете решение При этом сам он и пальцем не пошевельнет, чтобы помочь Такой уровень ответавенности не подходи! никогда Конечно я могу согласиться с тем. что мои одиннадцатилетнии сын скажет мне, что щенок сделал на ковре чужу, вместо того чтобы убрать за ним самостоятельно Но v меня нет никакого желания выслушивать жалобы начальника финансового отдела о проблемах с поступлениями, причем сама она при этом берет на себя не больше ответственности, чем мои сын со своей собакой

Уровень 5 во mhoi dm похож на уровень G, но есть важное различие становится понятно, что вы обязательно примените в следующий раз все то, чему сможете научиться у другой стороны при улаживании уже вочникшей проблемы Это подразумевает принятие дополнительного уровня ответственности, даже если речь идет о будущем Другая сторона начинает думать, что ее не попросят взять на себя всю ответственность за решение всех проблем, которые могут появляться Б дальнейшем Уровень 5 свидетельствует о наличии интереса и же чания р;ививать способности к принятию решения, для того, чтобы в будущем быть в состоянии радтелт ь тяжелую нпшл

Такой, пусть не очень сильный, сигнал позволяет предотвратить заражение Вирусом ответственности Вероятнее всего, человек попытается объяснить ход своих мыслей для решения возникшей проблемы в надежде на то, что этот опыт можно будет применить в будущих похожих си-

Лестница ответственности Ш

туациях Собственно говоря, к человеку, избравшему уровень 5, отнесутся с намного большим уважением, чем к тому, кто постоянно предпочитает уровень 6

РИС Э 1 Лестница ответственности

_А

. варианты и принят» решение в

— -

. 1, Рассмотрел, привиты игр. ._.„....._г

[ порядке, алишьзатемпмтавитъвиэвестнрстьдругуюстороиу I

_D
5. Попросит» друг,,. сторону решит, проблему, но обязательно ■м -присутствовать при этом и учиться на будущее

в. Перенаправить проблему кдругой стороне и объявить □ собственной беспомощности.",.;

I

_э

^ 182 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

На уровне А один из участников обращается к другим за помощью в структурировании вопроса или проблемы. Это самая абстрактная часть процесса принятия решения, к тому же и самая сложная. Главный вопрос — в том, как определиться с требуемым решением. На языке процесса формирования решения это означает, что берется неясно сформулированная проблема пли вопрос и для выбора оптимального решения рассматриваются взаимоисключающие варианты. На этом уровне человек дает попять другой стороне, что он не хочет, чтобы та улаживала трудности за него. Он стремится участвовать в совместном процессе решения проблемы. Такой уровень свидетельствует скорее о желании сотрудничать, а не отойти на второй план.

На уровне 3 человек берет на себя ответственность за формирование решения и разработку вариантов, но все еще не ощущает в себе силы выбрать самое лучшее решение из нескольких возможных. Такое поведение найдет понимание у руководителя. На этом уровне подчиненный говорит: "Я заметил проблему, поразмыслил над ней и пришел к выводу, что существуют четыре способа решить ее. Что вы посоветуете?" Как известно, это звучит намного лучше, чем: "Я заметил проблему, и как Вы собираетесь ее решать?"

Па уровне 2 человек считает, что может проанализировать варианты и предоставить другой стороне рекомендации. Он все еще не настолько уверен в своих способностях, чтобы принять решение и встретиться с последствиями, но уже в состоянии перейти от простого перечисления вариантов к рекомендации одного из них. На этом уровне человек берет на себя значительную часть ответственности за принятие решения, даже если другая сторона (скорее всего, начальник) будет отвечать за выбор окончательного решения. Люди, работающие на уровне 2, могут быть подчиненными, но мы относимся к ним скорее как к коллегам.

^ Лестница ответственности 183

На уровне 1, разработав варианты, проанализировав их и приняв окончательное решение, человек действует в одностороннем порядке. Его единственное взаимодействие с другой стороной заключается в том, чтобы проинформировать ее о принятом решении. В отношениях начальника и подчиненного, если последний постоянно действует на уровне 1, такое поведение будет сигналом, что этот человек больше не должен быть подчиненным. Повышение по службе не только еще больше разовьет его способности, но и предоставит бывшему начальнику больше времени, которое можно уделить руководству другими делами и людьми.

Хотя все описанные уровни встречаются всегда, когда необходимо совместно принять решение, к сожалению, в большинстве случаев мы выбираем или уровень 1, или уровень 6.

Уровень 1 - это традиционное определение героического лидерства. Он кричит: "Я главный" и подразумевает: "Вам лучше убраться с дороги".

Уровень 6 предупреждает, что вам лучше вмешаться, иначе решение не будет принято, и при малейшем затруднении ситуация только еще больше осложнится.

В большинстве случаев ни уровень 1, ни уровень 6 не соответствуют нашим реальным способностям. Такое несовпадение приводит к тому, что и мы, и другая сторона все больше укрепляемся в положении недостаточной и излишней ответственности. Любой из этих уровней свидетельствует о появлении Вируса ответственности.

Кроме того, эти два уровня требуют минимального взаимодействия и построения взаимоотношений. Деятельность на этих уровнях способствует усилению отрицательных рамок, которые подпитывают Вирус и исключают любое стремление к сотрудничеству.

В свою очередь, уровни ответственности со второго по пятый приводят к тому, что стороны работают и думают вместе, в

184 вирус ответственности

результате чего строятся рациональные взаимоотношения, усиливаются позитивные рамки и иммунитет к Вирусу.

Чаще всего нам хотелось бы оказаться именно на этих уровнях, но при существующем распределении ответственности очень трудно даже говорить о таких возможностях Более того, популярные ныне разговоры о "предоставлении больших полномочий" подсознательно подталкивают отдельных работников и целые группы, обладающие незначительными способностями и без практического опыта, к выбору уровня 1 Лестницы ответственности. Некоторые "уполномоченные" достаточно умны для того, чтобы понять, что они еще не готовы к такой независимости. К сожалению, на собственном опыте они часто убеждаются, что те руководители, которые предоставили им большие возможности, либо неискренни, либо не очень одаренны, либо и то, и другое.

Жаль, что руководители, стремящиеся к наделению своих сотрудников большими полномочиями, часто убеждаются, что те, на кого направлены их усилия, не слишком талантливы и не. хотят сотрудничать. Другие, не столь умные, возлагают на себя слишком большую ответственность, терпят неудачу, а затем обвиняют руководителя, который, как им кажется, отвечает за это поражение. В свою очередь, начальник решает, что наделение широкими полномочиями не срабатывает из-за врожденной неспособности сотрудника брать на себя ответственность.

Использование Лестницы ответственности

Лестница ответственности обеспечивает язык и структуру, необходимые для достижения соглашения на промежуточном уровне распределения ответственности, при котором руководитель и подчиненный действительно пыта-

^ Лестница ответственности 185

ются разделить между собой обязанности по решению возникшей проблемы. Они оба могут воспользоваться любым пз уровней, со второго по пятый, когда возможно более точное распределение ответственности исходя из способностей. Лестница развивает навыки, предоставляя участникам первоначальный объем ответственности, который они могут изменять по мере роста их способностей.

Благодаря Лестнице возможно эффективное обсуждение, с помощью которого происходит более точное перераспределение ответственности в зависимости от уровня способностей. Кроме того, она помогает преодолеть классические трудности, с которыми сталкиваются подчиненные, принимая на себя определенную долю ответственности.

Они волнуются, стоит ли браться за какое-то новое дело, и обычно перед ними встает дилемма: либо справиться с беспокойством и согласиться на задание, осознавая, что попытка может закончиться неудачей, либо поддаться нервозности, пгжзнать себя неспособным ^и^рстаться в стороне. Если под- _ чиненные склонны сопротивляться трудностям, то они, скорее, прибегнут к первому варианту. Если же они привыкли излишне прислушиваться к своей тревоге и позволяют другим решать за себя, то предпочтут вторую возможность. Они опасаются, и совершенно обоснованно, что руководство "на взводе" и любое колебание с их стороны приведет к тому, что шеф возьмет на себя всю ответственность.

С помощью Лестницы ответственности руководитель может избежать ситуаций, когда подчиненные сталкиваются с подобной дилеммой, ведь он может предложить им перечень различных уровней. Существование такой четкой градации помогает подчиненным почувствовать себя "в своей тарелке" и не пытаться перебороть или скрыть свое беспокойство. Лестница предоставляет действенный способ обсудить свои чувства в понятных терминах.

^ 186 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Такое ощущение комфорта чрезвычайно важно для человека, которому необходимо пересмотреть свои традиционные руководящие принципы, чтобы просто решиться на такое обсуждение. Это взаимодействие может привести подчиненных на тот уровень ответственности, который соответствует их способностям, и позволит руководителю ощутить уверенность и заниматься непосредственно собственными обязанностями.

Лестницу ответственности можно использовать и в ретроспективе, анализируя постигшие неудачи и извлекая из них уроки, вместо того чтобы обвинять друг друга. Не отчаиваясь при неудаче, стороны могут проверить, какие уровни ответственности заняла каждая из них, и почему такое распределение обязанностей сказалась проигрышным. При этом можно избежать огульных обобщений и обвинений, которые обычно следуют за неудачей. Непроверенные утверждения редко способствуют развитию способностей. Лестница — это не исходный пункт для роста. С ее помощью возникает эффективная беседа о необходимых изменениях, которые помогут избежать неудач в будущем.

Цель каждого из нас должна заключаться в развитии собственных способностей принимать решения и в возложении на себя со временем все большей ответственности, Поскольку совершенствование способностей происходит не огромными скачками, а небольшими шагами (быстрыми или медленными), ответственность также должна возрастать постепенно. Лестница ответственности предлагает действенное средство для индивидуального развития путем замены существующих понятий лидерства, которое навязывает новые обязанности, зачастую впадая в крайности.

В свете распределенных заданий руководитель приходит к решению, что подчиненный "может справиться с этим" или "еще не готов для этого", а такой способ мышления не спо-

^ Лестница ответственности 187

собствует плавному росту ответственности. Подчиненный либо обречен всегда быть неготовым и не иметь достаточных шансов научиться чему-либо, либо однажды, совершенно неожиданно, сверху приходит решение, что он "с этим справится", вследствие чего па человека внезапно "сваливается" доверие, которое он не сможет оправдать.

Из-за четкого определения специальностей в большинстве организаций люди слишком долга занимаются одним и тем же делом, закостеневая па одном уровне ответственности, а затем внезапно оказываются па таком, к которому зачастую совершенно не готовы. В результате большинство из нас проводит свою жизнь, либо засидевшись на уровне ответственности ниже своих способностей, либо ужасаясь ответственности, превышающей свои умения. Такое колебание замедляет развитие, а мы этого даже не замечаем.

Использование Лестницы помогает осознать изменения ответственности но истечении определенного времени. Это не только снижает действие Вируса, но и увеличивает темпы индивидуального развития. Небольшие шаги но Лестнице сглаживают переходы, при этом нет необходимости брать на себя слитком большую или слишком маленькую ответственность. Передвижение по ней также предоставляет нам исходные данные для оценки своего прогресса. Можно попробовать ступеньку повыше, когда становится ясно, что нам удалось справиться с предыдущей. Такое постепенное изменение постоянно ободряет и снижает страх перед неудачей.

С помощью Лестницы ответственности мы можем проводить более сложные и глубокие обсуждения, когда тип полученных заданий соответствует реальной доле ответственности. В целом индивидуальное развитие в определенной сфере отражается в продвижении по Лестнице (т.е. лучше подняться па второй уровень, чем неоправданно долго задерживаться на третьем), хотя сложность заданий и неодинакова.

^ 188 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Каждому из нас уровень 5 может подходить для решения конкретного запутанного задания, при выполнении которого требуется помощь руководителя, а уровень 1 подойдет для другого задания, для реализации которого у нас достаточно опыта. Такие вариации часто благоприятно истолковываются при описании работы, а также в менее официальных беседах. Но благодаря Лестнице ответственности можно четко установить различия. Это позволит руководителю помочь подчиненному развить способности, которые потребуются ему для продвижения вверх.

Лестница ответственности наиболее эффективна, если команда, члены которой регулярно работают вместе, применяет ее сознательно. При распределении ответственности для принятия решения команда должна использовать ступени Лестницы как механизм получения подходящего задания. Цель каждого из участников должна заключаться в постепенном подъеме по ней, и задача коллег — помочь ему в этом. Не нужны долгие обсуждения. Более того, встречи можно использовать для эффективного и быстрого распределения ролей и ответственности внутри группы.

Лестница ответственности помогла мне как управляющему текущими делами повысить эффективность работы команды менеджеров, а также изменить мои взаимоотношения с ними. Например, улучшились наши отношения с Брендой, которая была склонна скрывать обеспокоенность и приниматься за дела, которые ей брать не следовало. В результате неудачи подорвали мою уверенность в ней, поэтому я наделял ее все меньшей и меньшей ответственностыо Благодаря Лестнице ответственности мы псе обсудили и пришли к выводу, что нам необходимо разделять ответственность за новые начинания. После этих обсуждений Бренда получила помощь и поддержку со стороны и других менеджеров.

^ Лестница ответственности

18Е

Применение Лестницы ответственности в ретроспективе оказалось особенно полезным в случае с Френком, отношения с которым значительна осложнились из-за его стремления использовать ответственность первого уровня. С помощью Лестницы мы спокойно проанализировали постигшие пас неудачи и разработали систему проведения эффективных совещаний, которые бы предваряли принятие Френком решений в одностороннем порядке.

Сэм, руководитель отдела информационных технологий, смог осознать, что тот тип поседения, к которому он чаще всего прибегал, тс. сообщить мне о проблемах с системой безопасности и посоветовать принять на работу специалиста по этим вопросам, с моей точки зрения, можно расценивать как типичное поведение шестого уровня Нам удалось все обсудить и определить для Сэма более высокий уровень ответственности для решения сложных заданий В вопросе безопасности информационных систем он мог предложить изменения бюджета для покрытия непредвиденных расходов без увеличения общих затрат. Это было ему вполне по силам и соответствовало ответственности второго уровня.

Кроме того, мы составили примерный набросок выступления, согласно которому Сэм начинал бы свою речь словами: "Я думаю, это вопрос для уровня ответственности номер два". Такой метод значительно повысил скорость и эффективность наших совещаний. С его помощью мне удавалось сразу же схватывать суть проблемы, а не гадать, куда же нас приведет этот разговор. В конце мы могли обдумать первоначальные предположения Сэма, Насколько они соответствовали действительности? Почему он пришел именно к такому выводу? Какую роль сыграл я в принятии этого решения?

^ 190 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В случае с Лесом, руководителем отдела тренингов и обучения, Лестница ответственности помогла ему справиться с привычкой всегда занижать ответственность на один уровень. Возможно, ь силу того, что он начинал свою карьеру в крупной забюрократизированной организации, у него появился страх перед принятием на себя слишком большой ответственности и возможностью потерпеть неудачу. Он предпочитал замедлить собственное разлитие и оставался на более низком уровне. Обычно Лес приходил ко мне с рекомендацией, хотя сам должен был принимать решения, или рассказывал мне о возможных вариантах, когда мог самостоятельно определиться с тем из них, который стоит порекомендовать. Используя Лестницу ответственности, я убедил его чаше рисковать. Он стал стремиться к большему, чтобы развить спои способности, Со своей стороны, Лес помог мне понять, что я могу сделать, чтобы поддержать его начинания.

Лестница ответственности помогла Триш, руководителю отдела кадров, которая, вероятно, была самой опытной из всех упомянутых менеджеров, научиться принимать окончательные решения, необходимые для самостоятельной деятельности. Триш близко подошла к этому уровню, но не совсем представляла, что нужно для того, чтобы предпринять независимые шаги. С помощью Лестницы ответственности мы установили, в каких областях она действовала на уровне ниже первого, поэтому смогли обратить на них особое внимание, чтобы вместе развить ее способности и уверенность в себе. Не имея Лестницы ответственности в качестве основы, нам с Триш было бы сложно обсуждать эти вопросы и определиться с требованиями, необходимыми для ее развития.

^ Лестница ответственности 191

Но наибольшую пользу Лестница ответственности

принесла, скорее всего, именно мне. Постоянно беря па себя излишнюю ответственность н тем самым поощряя со-грудников к пассивному наблюдению, я нее больше приближался к поражению, которое затронуло бы и всех моих сотрудников. Лестница позволила мне нронодпчь нндшш-дуальные и коллективные совещания, чтобы иерсраенре-цслпть ответственность между мной и другими менеджерами. С одним исключением члены команды смогли принять такие изменения, чему и значительно» степени епогпб-етвовало постепенное внедрение Лестницы ответственности. Четче разграничивая уровни, мы смогли намного быстрее прш'пп к окончательному решению. Каждый планируемый памп шаг мы сравнивали с моделью Лестницы, и при этом стороны быстро понимали, что имеется » и иду и па какой ступени находится тот или иной человек. При моей занятости такал экономия времени была бесценна.

Еще один полезный аспект Лестницы отиетспзепшк-тп состоял в том, что она пересматривала саму идею распределения ответственности. Вопрос теперь заключался не и двустороннем распределении задании между мной и представителем команды, а скорее, в многостороннем сотрудничестве. Лестница помогала нам адресовать задание тому человеку, который больше других подходил для его решения, и поэтому в группе ощущался настоящий командный дух. И наконец, как лидер я чувствовал себя не столь одинока, н у меня исчез соблазн при малейшем затруднении брать на себя лишнюю ответственность.

Несмотря па все сказанное, к моменту появления Лестницы ответственности я уже слишком закрепился в положении чрезмерной ответственности. Я выдохся » к концу года ушел с должности управляющего по текущим делам, вернувшись к полноценной консалтинговой деятель-

^ 192 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ности. Тем не менее я извлек из всего произошедшего два урока: как определить уровень ответственности для самого себя и как помочь членам команды двигаться иперед.

Blog

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ

Содержание