1. Понятие, задачи и виды производственных структур
| Вид материала | Реферат |
- Задачи криминалистики на современном этапе. Понятие, виды и формы криминалистической, 96.42kb.
- Понятие, классификация и оценка материально-производственных запасов понятие материально-производственных, 106.29kb.
- Тема Основные понятия о правовых явлениях, 165.32kb.
- Контрольные вопросы по курсу в целом Вопросы к зачету, 87.71kb.
- Гражданское и торговое право зарубежных стран, 31.15kb.
- 1. Теория государства и права, 63.79kb.
- Учебная программа дисциплины «логистика» для студентов специальности 061100 Менеджмент, 124.72kb.
- Рекламное планирование, его цели и задачи, основные этапы. 17. Рекламные исследования:, 16.94kb.
- В. Н. Татищева Факультет юридический Специальность юриспруденция Кафедра уголовного, 1447.27kb.
- Лекция №1, 17.29kb.
Дивизиональная структура управления
Таблица 4
^ Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. ХХ в. Многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название- органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе
будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех или других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Если выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур- проектные и матричные.
^ Проектная структура- это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Пример матричной структуры управления, ориентированной на продукт представлен в таблице 5. А матричная структура управления по проектам представлена в таблице 6.
Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Таблица 5
Матричная структура управления по проектам
Таблица 6
Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры- ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице 7.
^ Преимущества и недостатки структур управления
Таблица 7
| Структура | Преимущества | Недостатки |
| Линейная | Единство и четкость распорядительства. Личная подотчетность исполнителя одному лицу. Ответственность каждого за выполнение задания(дисциплина). Стимулирование развития компетентности. | Увеличенное время прохождения информации. Келейность при принятии решений. Выполнение исполнителями помимо всех обязанностей «штабной» работы по учету и контролю. |
| Функциональная | Уменьшенное время прохождения информации. Специализация деятельности руководителей. Высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре. | Возможность получения протеворечивых указаний. Сложность разделения взаимосвязанных функций. Сложность контроля. Недостаточная гибкость управления. |
| Линейно-функциональная | Расширение возможности принятия компетентных решений. Сокращение времени на решение технологических вопросов производства. | Трудности при регулировании отношения линейных и функциональных руководителей. |
| Дивизиональная | Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. | Рост управленческого аппарата. Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов. |
| Адаптивная | Быстрая адаптация к изменениям внешней среды. Мало правил и процедур. Большая возможность для творческого подхода. | Уровни управления размыты. Неопределенность целей и задач. Сложность контроля |
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на прицесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управленияи выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований.
^ Требования к структуре управления
Таблица 8
| Оптимальность | Оперативность | Экономичность |
| Число ступеней управления следует свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление. | Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять права и ответственность. | Достигается путем разделения управленческого труда. |
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
1. масштабы бизнеса (малый, средний, большой)
2. производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
3. характер производства (массовый, серийный, единичный);
4. сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
5. уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
6. квалификация работников.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
1. соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
2. единство структуры и функции управления;
3. первичность функции и вторичность органов управления;
4. рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
5. соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
6. комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
7. соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
^ 3. Пути совершенствования производственной и организационной структуры предприятия.
Пути совершенствования производственной структуры предприятия
^ На производственную структуру влияет ряд факторов:
1. отраслевая принадлежность предприятия — номенклатура выпускаемой продукции, ее конструктивные особенности, используемые материалы, способы получения и обработки заготовок; простота конструкции и технологичность изделия; уровень требований, предъявляемых к качеству продукции; тип производства, уровень его специализации и кооперирования; состав оборудования и технологической оснастки (универсальное, специальное, нестандартное оборудование, конвейерные или автоматические линии);
2. централизованная или децентрализованная организация обслуживания оборудования, текущего ремонта его и технологической оснастки;
3.способность производства оперативно и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции в измененной номенклатуре изделий;
3. характер производственного процесса в основных, вспомогательных, побочных и подсобных цехах.
Производственная структура предприятия различных отраслей имеет свои особенности, вытекающие из характера основного производства.
На текстильных фабриках в большинстве случаев действует технологическая структура с одновременной специализацией отдельных участков на определенных номерах пряжи и артикулах суровья. Наибольшее число фабрик имеет все стадии изготовления тканей: прядение, ткачество, отделку. Часть фабрик специализируется на выполнении одной или двух стадий.
На металлургических заводах преобладает технологическая структура. Создаются копровые, доменные, сталелитейные, прокатные цехи. В состав металлургических комбинатов нередко входят агломератная фабрика и коксовый цех.
Общее в производственной структуре предприятий различных отраслей — организация вспомогательных и обслуживающих хозяйств. Цехи главного энергетика и главного механика, транспортное и складское хозяйство имеются на предприятии любой отрасли промышленности. На машиностроительном заводе всегда имеется инструментальный цех, на текстильной фабрике — валичная и челночная мастерские, изготовляющие инструмент для текстильного производства.
Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.
Основные пути совершенствования производственной структуры:
1. укрупнение предприятий и цехов;
2. поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов и производственных предприятий;
3. соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;
4. постоянная работа по рационализации планировки предприятий;
5. интеграция отдельных предприятий, создание мощных промышленных и научно-производственных объединений на основе концентрации производства;
6. обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия;
7. изменение производственного профиля, т.е. характера выпуска продукции, специализация и кооперирование; развитие комбинирования производства; достижение конструктивно-технологической однородности продукции за счет широкой унификации и стандартизации; создание бесцеховой структуры управления предприятием. Укрупнение предприятий и цехов позволяет в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства.
Выявление и реализация резервов улучшения структуры цехов и производственных участков — факторы постоянного совершенствования производственной структуры, повышения эффективности производства.
Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.
Рационализация планирования подразумевает совершенствование генерального плана предприятия.
Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом планирования производства. Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по планированию производства.
^ Генеральный план предприятия — одна из важнейших частей проекта промышленного предприятия, содержащая комплексное решение вопросов планировки и благоустройства территории, размещения зданий, сооружений, транспортных коммуникаций, инженерных сетей, организации систем хозяйственного и бытового обслуживания, а также расположения предприятия в промышленном районе (узле).
К генеральному плану предъявляются высокие требования, главные из которых:
1. расположение производственных подразделений строго по ходу технологического процесса — склады сырья, материалов и полуфабрикатов, заготовительные, обрабатывающие, сборочные цехи, склады готовой продукции;
2. размещение вспомогательных участков, хозяйств вблизи цехов основного производства, которые они обслуживают;
3. рациональное устройство железнодорожных путей внутри предприятия. Они должны быть подведенными как к помещениям складов сырья, материалов и полуфабрикатов, так и к складу готовой продукции, где производятся доукомплектование изделий съемным оборудованием, запасными частями, консервация, упаковка, укупорка, погрузка, отправка продукции потребителю;
4. наибольшая прямоточность и кратчайшие пути транспортировки сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;
5. исключение встречных и возвратных потоков как внутри, так и вне помещений;
6. наиболее целесообразные варианты расположения внешних коммуникаций предприятия и присоединения их к инженерным сетям, шоссейным дорогам, железнодорожным путям и т.п.
7. размещение в блоках цехов лабораторий (измерительной, химической, рентгено-контроля, ультразвука и др.), обслуживающих их, а также цехов термической обработки и защитных покрытий деталей, готовых изделий. •
На крупных предприятиях цехи целесообразно объединять в корпуса.
При проектировании предприятий необходимо заботиться о компактности застройки. В зависимости от характера продукции, ее конструктивных особенностей по возможности строить корпуса в многоэтажном исполнении. Выбирать рациональные расстояния между цехами, блоками цехов и корпусами, соблюдая санитарно-технические условия, требования техники безопасности и пожарной безопасности.
Генеральный план должен также предусматривать возможность дальнейшего развития предприятия и обеспечивать такую производственную структуру, при которой могут быть достигнуты наивысшие результаты производства при наименьших затратах; создавать условия для максимального удовлетворения интересов всех работников предприятия.
Размещение основных, вспомогательных, побочных, подсобных цехов и участков, обслуживающих хозяйств, органов управления, транспортных магистралей на территории предприятия оказывает огромное влияние на организацию производства, его экономику; определяет направление грузопотоков, протяженность трасс рельсовых и безрельсовых путей, а также эффективность использования производственных площадей.
Компактность застройки, ее рациональная плотность и этажность позволяют экономить капитальные вложения, снижать объемы строительных работ и внутризаводских перевозок, уменьшать протяженность коммуникаций, сокращать длительность производственного цикла, в более широких масштабах внедрять комплексную механизацию и автоматизацию производственных и вспомогательных процессов, уменьшать время пребывания готовой продукции на складе, повышать производительность труда, улучшать качество продукции, снижать ее себестоимость.
Задача сотрудников проектных институтов, инженерно-технических работников и производственников промышленных предприятий — постоянное улучшение производственной структуры, размещения цехов и производственных участков. Особо серьезное внимание этому вопросу необходимо уделять в период реконструкции, технического перевооружения, расширения предприятия и нового строительства. Совершенствование генерального плана завода — проявление заботы о повышении эффективности производства, улучшении качества выпускаемой продукции и условий труда.
Анализ информации о динамике внутреннего обеспечения производства предприятия и востребованности его продукции рынком является условием качественной оценки его устойчивости. Одновременно уделение внимания обслуживанию производства на предприятии может раскрыть факторы способности или неспособности предприятия и устойчивому развитию в будущем. При этом механизмом такого анализа может выступать фиксация отношения свойств обслуживания и целей обеспечения общей характеристики обслуживания производства на предприятии.
^ Пути совершенствования организационной структуры предприятия
Для решения практических и теоретических вопросов по совершенствованию организационных структур необходим комплекс показателей, который характеризовал бы их эффективность.
Следует отметить, что вопросы эффективности организационных структур имеют самостоятельные аспекты и отличаются от оценок эффективности функционирования фирмы в целом, а также от оценки эффективности системы планирования, оперативного управления и т.д.
Отдельно необходимо рассмотреть вопросы оценки эффективности стимулирования труда исполнительной дирекции. При этом выделим общие и частные аспекты данной проблемы. Эффективность определяется как ":способность приносить эффект, оказывать действие".1
Понятие "эффективность труда" определяется как важнейший экономический показатель, ": характеризующий результативность трудовой деятельность людей; выражается в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах труда".2
Следует отметить, что в экономической теории и на практике различают понятия экономической эффективности и экономического эффекта. Первое определяется как отношение результата к затратам и часто используется как качественная характеристика результативности любых нововведений, в том числе и совершенствования механизма (системы) стимулирования труда. Второй показатель - экономический эффект - определяется как разность дохода от деятельности и расходов на ее осуществление, выраженная в денежной форме. Данный показатель используется для решения задач выбора оптимального варианта действия и, по существу, конкретизирует понятие эффективности.
Применительно к оценке эффективности стимулирования труда менеджеров, по нашему мнению, можно ограничиться оценкой затрат, равной расходам предприятия (фирмы) на вознаграждение их дополнительного труда. В этом случае проблема эффективности труда может быть перенесена в "плоскость" эффективности предприятия. Такой подход к оценке эффективности нововведений по труду использует ряд авторов. Показатель эффекта воздействия программ обучения оценивается как разность стоимостной оценки прироста результатов труда и затрат на обучение работников. Вместе с тем не все авторы разделяют данную точку зрения. В частности, многие экономисты считают необходимым использование системы показателей при оценке эффективности труда. По нашему мнению, в данном вопросе нет противоречия, так как любой интегральный показатель выражается совокупностью частных показателей. Надо отметить, что понятие эффективности включает понятие производительности труда, так как для расчета затрат при оценке производительности труда имеется в виду потребленный труд, а при оценке эффективности - весь функционирующий.3 Применительно к оценке эффективности труда исполнительной дирекции необходимо учитывать всю совокупность затрат, включая затраты за использование основных фондов. При этом надо учитывать и прошлые затраты работников, связанные с обеспечением их высокой квалификации, развитием предпринимательских способностей. Поэтому в данном случае, по нашему мнению, не является принципиальным детальное разделение понятий производительности и эффективности труда, так как различные способы достижения высоких результатов, кроме повышения уровня трудовой активности, мы в рассмотрение не вносим.
Еще одно понятие необходимо рассмотреть в аспекте эффективности труда - результативность труда. В литературе под результативностью труда понимается ":степень достижения целевой функции - обеспечение заданных объемов производства, сохранение высокого уровня конкурентоспособности качественных параметров продукта, при минимизации трудовых и ресурсных затрат". Данное определение может, по нашему мнению, служить мерой эффективности труда в случаях, когда сама целесообразность приложения труда уже доказана.
Переходя к показателям производительности и эффективности труда в наших условиях, следует принять рекомендации авторов о включении в их число показателей следующих направлений деятельности предприятия:
- анализа объема продаж;
- сопоставления доли, занимаемой предприятием на рынке, с долей, занимаемой на рынке фирмами-конкурентами, по каждому товару;
- анализа соотношений между объемом сбыта и затратами;
- сопоставления прибыли и затрат по различным товарам для различных рынков;
- оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия в целом и отдельных ее компонентов. Мы считаем, что оценку результатов деятельности исполнительной дирекции можно провести на основе показателей, выраженных в текущих или будущих стоимостях. Это особенно важно в случаях, когда по системе показателей с учетом "весовых коэффициентов" вычисляется интегральный показатель. При этом можно выбрать величины прироста частных показателей, зависимые только от уровня трудовой активности менеджеров. При стимулировании труда исполнительной дирекции за счет более высокого уровня трудовой активности прямо или косвенно формируется фонд оплаты труда с последующим применением долепаевой системы распределения коллективного заработка. Это разделение можно провести с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) и величины фактически отработанного работником времени.4 Далее рассмотрим частные аспекты проблемы эффективности труда исполнительной дирекции как особой группы стимулируемых работников. По нашему мнению, они связаны с тем, что характер труда менеджеров является творческим, направлен на реализацию их предпринимательских способностей и должен оцениваться по конечным результатам. Объективной основой такой оценки является непосредственная зависимость этих результатов от деятельности менеджеров. В основе количественной оценки результатов труда работников используются закономерности, вытекающие из современной теории мотивации. При этом внешняя оценка формируется рынком труда, а внутренняя определяется расходом рабочей силы и затратами на ее восстановление.
Указанные оценки зависят от вида трудовой деятельности, характеристиками которой выступают:
1) a-труд (без развития рабочего места);
2) b-труд (с развитием рабочего места).
Увеличение конечного продукта за счет a-труда возможно при увеличении числа работников, продолжительности рабочего времени, увеличении интенсив-ности труда.
Увеличение конечного продукта - b-труда - дополнительно за счет создания новых видов изделий, снижения затрат труда, экономии затрат.
Основными факторами эффективности труда исполнительной дирекции, относящегося к предпринимательской деятельности, являются те, которые повышают результативность использования на практике других ресурсов предприятия, включая повышение эффективности производства, снижение себестоимости выпускаемых изделий. Необходимо учитывать при этом снижение затрат, связанных с обеспечением предпринимательской способности.
Мы считаем, что стимулирование предпринимательской способности менеджеров должно осуществляться по особой (гибкой) системе из специально создаваемого для этих целей дополнительного фонда оплаты труда. В этом состоит особенность оценки эффективности труда исполнительной дирекции.
Проведенный анализ позволяет принять при стимулировании труда менеджеров количественный показатель, выражающий эффективность их работы.
При анализе уровней производительности труда широко используют показатель производительности труда на одного работника или на единицу времени. Эту группу индексных показателей можно использовать для сравнительного анализа эффективности стимулирования труда и для мониторинга трудовой активности менеджеров, для оценки их деятельности в разные моменты времени и по группам сопоставимых предприятий.
Следует отметить, что количественные методы описания результативности стимулирования и зависимостей типа "стимул-реакция" в литературе встречаются редко, а их практического использования при разработке оптимальных систем оплаты и стимулирования труда менеджеров предприятий и фирм автором не найдено. Поэтому одной из важных задач данной работы является выбор методов, позволяющих оптимально объединить цели собственников и наемного персонала, чтобы результаты стимулирования были максимальны.
Проведенный анализ показывает, что отсутствие количественных зависимостей типа "стимул-реакция" не позволяет получить полную модель поведения персонала на рабочих местах и в полной мере реализовать идею управления производительностью. В этих условиях оценка эффективности той или иной системы стимулирования затрудняется. Однако ясно, что при более высокой оплате труда, увязанной с результатами предприятия, работники более полно реализуют свой трудовой потенциал. Конкретный характер зависимости производительности труда от уровней стимулирования подлежит определению для конкретных трудовых процессов. Эта задача становится особенно актуальной при определении системы оплаты и стимулирования труда менеджеров, объективную оценку которого можно получить только по конечным результатам.
Анализ литературы показывает, что в оценке эффективности организационной структуры в настоящее время отсутствует единая точка зрения.
У ряда авторов в комплексе показателей, по нашему мнению, присутствует избыточность. Отдельные авторы используют для характеристики организационных структур излишне общие показатели, которые зависят также от других аспектов деятельности фирмы, организации.
Кроме того, используемые в литературе комплексы показателей не позволяют однозначно судить о причинах их снижения и о направлениях совершенствования используемых организационных структур.
Мы предполагаем оценку эффективности организационных структур проводить с использованием следующих показателей:
1) показатель (эффективности) результативности управления;
2) удельные трудозатраты административно-управленческого персонала в целом по организации и по отдельным структурным подразделениям;
3) показатель управляемости, который характеризует степень своевременного и качественного принятия решений по организации в целом и по ее структурным подразделениям;
4) показатель согласованности работников административно-управ-лен-ческих служб и организации в целом, а также в разрезе отдельных структурных подразделений, который определяется на основе данных экспертного опроса.
Охарактеризуем кратко данную основу показателей.
Первый показатель отражает степень выполнения стратегических целей организации в целом и определяется как часть общей эффективности (результативности) фирмы, зависящей от качества ее управления.
Это наиболее сложный показатель, его конкретная реализация и анализ определяются на основе данных прибыли и убытков или на основе сопоставления базового и потенциального достижения результата, как это выполнено в работе.
Недостатком указанных подходов является то, что в данном случае не удается вычленить в чистом виде составляющую, эффективно зависимую только от используемой организационной структуры. Эту характеристику предполагается получить с помощью других используемых в предполагаемом комплексе частных показателей.
Показатель управляемости характеризует степень исполнительности работников, включенных в организационную структуру. При этом учесть всю совокупность распоряжений при функционировании организационной структуры, включая устные договоренности, выполнение работ по умолчанию и другие, не представляется возможным.
Поэтому расчет и прогнозирование значения данного показателя можно осуществить двумя путями.
Во-первых, выбрать перечень распоряжений, которые фиксируются в системе контроля их исполнения. Это, главным образом, поручения, инициированные приказами и распоряжениями, а также работы, выполняемые по действующим регламентам.
Во-вторых, оценивать степень исполнительности работников в организационной структуре методом анонимного экспертного опроса, придавая априори веса экспертов по их роли в организационной структуре и по объему выполняемых или контролируемых ими объема поручений.
Указанных два способа можно совместить, дополняя или уточняя получаемые оценки.
Оценка трудозатрат работников (третий показатель) производится по специальной методике, изложенной в работе (копия). Суть данной методики состоит в систематизации всех управленческих работ по функциям управления и по стадиям управления.
Далее для каждой выделенной управляющей операции производится ее характеристика по сложности, по трудоемкости, при этом уровень трудоемкости оценивается комплексно как затраты всех управленческих работников, участвующих в их выполнении.
Некоторые управленческие операции детализируются по технологии их выполнения на совокупность подопераций. Трудоемкость оценивается в расчете на проведение всех работ по данной операции в течение одного рабочего дня при условии, что она в данный момент выполняется.
Требование к такой характеристике управленческой операции существенно ниже требований, предъявляемых к обоснованию норм труда. Это утверждение является справедливым, поскольку рассматривается характеристика организационной структуры и не решаются вопросы оплаты и стимулирования труда.
Для рассматриваемой организационной структуры число управляемых ситуаций может быть дополнено за счет операций, обслуживающих организационные структуры.
В результате получаем совокупность управленческих операций и их характеристик, которые выполняются управляющим персоналом.
Вторым этапом расчетов является решение задачи о назначении, при котором вся совокупность людей, работающих в рассматриваемой организационной структуре, распределяется по выделенным управленческим операциям. С учетом личностных качеств людей производится корректировка затрат времени выполнения управленческих операций. Данная корректировка может быть выполнена путем введения специального коэффициента, индивидуального для каждого работника и управляемой операции, значение которого изменяется относительно единицы.
Если коэффициент равен единице, то корректировка не проводится. При значении коэффициента больше единицы фактическое время выполнения управленческой операции снижается. При значении коэффициента больше единицы фактическое время возрастает.