Президенте Российской Федерации» (рагс) при поддержке Российского гуманитарного научного фонда (ргнф) проведена работа по проекту «Ресурсный подход к оценке управленческого персонала» под руководство

Вид материала

Руководство

Содержание 2. Оценка управленческого персонала: управленческий потенциал 3. Теоретико-методологические аспекты использования ресурсного подхода в оценке управленческого персонала 4. Взаимосвязь компетентностного и ресурсного подходов в оценке управленческого персонала: управление человеческими ресурсами Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Психофизиологические особенности (или свойств Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях. Навык.

Подобный материал:

• Ф. Г. Хисамитдинова мифологический словарь башкирского языка, 25222.1kb.
• «интегративные исследования в медицине» Конференция проводится при поддержке Российского, 46.85kb.
• Исследование выполнено при финансовой поддержке Российского гуманитарного научного, 11340.18kb.
• Объективное знание. Эволюционный подход, 7994.25kb.
• Объективное знание. Эволюционный подход, 6721.54kb.
• Программа 11-13 ноября 2009 г. Мирэа конференция проводится при финансовой поддержке, 317.74kb.
• -, 3783.15kb.
• Первый опыт религиозно-философских исканий в творчестве Ф. Достоевского (повесть «Хозяйка»), 293.88kb.
• Конференция проводится при поддержке Российского гуманитарного научного фонда (проект, 46.48kb.
• В контексте болонского процесса, 3478.87kb.

2. Оценка управленческого персонала: управленческий потенциал


Идеи ресурсного подхода в значительной степени легли в основу активно разрабатываемого сегодня и понятия «потенциал». Под потенциалом в исследовании понимается кластер ресурсов, определенный уровень развития которых обеспечивает возможность успешного выполнения определенного круга или класса задач.

Исследование в рамках данного проекта показало, что при оценке управленческого потенциала, в отличие от потенциала личностно-профессионального необходимо учитывать и то, что ключевой особенностью управленческой деятельности выступает не только активная работа с собственными ресурсами, но также способ и содержательные характеристики работы с ресурсами других людей. Если потенциал профессионала определяется, прежде всего, его собственными возможностями, то потенциал управленца зависит от того насколько он способен организовывать других, обеспечивая максимальное раскрытие личностно-профессионального потенциала окружающих его людей. Отсюда в структуре управленческого потенциала необходимым выступает выделение составляющих, определяющих и эту сторону деятельности. Исследования показывают, что на первое место здесь выходят как лидерские качества, способность и склонность быть независимым, так, с другой стороны, готовность к работе в команде, умение принимать поставленную задачу как свою собственную.

Многолетние исследования личностно-профессиональных особенностей руководителей в РАГС, позволили выделить комплекс показателей оценки управленческого потенциала, которые могут быть объединены в несколько блоков.

Первый блок составляют показатели, характеризующие объективный ресурс потенциального или реального управленца. Это возраст и здоровье, которые обеспечивают возможность реализации имеющегося потенциала, а также косвенно характеризуют возможности его наращивания и использования. Сюда же можно отнести блок показателей, характеризующих имеющийся у профессионала профессиональный и управленческий опыт.

Второй блок включает в себя комплекс мотивационных характеристик. Это энергетический блок, обеспечивающих как преодоление внешних ограничений, так и характеризующий внутреннюю силу личности в развитии и реализации своих потенциальных возможностей. Сюда могут быть включены: общая мотивация достижения, профессиональная мотивация, собственно управленческая мотивация, интернальность и сила личности.

Третий блок составляют характеристики задающие показатели возможностей наращивания ресурсов. В этот блок включаются: обучаемость, под которой понимается комплексная характеристика, отражающая склонность и способность человека наращивать свои знания, умения и навыки, а также социальная мобильность, выступающая условием, обеспечивающим открытость к расширению сферы социального взаимодействия и косвенно, показателем готовности к восприятию нового. В этот же блок включено и самопринятие. Динамика значений по этому показателю, как показывают исследования значимо связана со склонностью к самоизменениям и самосовершенствованию и, соответственно, с обучаемостью.

Следующий блок составляют характеристики ориентаций руководителя в сфере организационно-заданных и собственных задач. Этот блок в определенной мере отражает как возможности личности к реализации на различных иерархических должностях системы управления, так и отчасти направленность личности руководителя. Сюда включаются три показателя: а) ориентация на собственную кровную идею, б) ориентация на безопасность и в) ориентация на поставленную извне организационную задачу. Последний показатель, кроме всего прочего, характеризует также и степень включенности человека в процесс профессиональной деятельности.

Пятый блок описывает характеристики отражающие модели поведения руководителя в организационных структурах, а также его способность к командному взаимодействию. Это лидерство и независимость, способность к подчинению, способность к командному взаимодействию, коммуникативная компетентность, предпочитаемая управленческая концепция и организационная дистанция.

На основе серии эмпирических исследований выделенных параметров и структурных составляющих управленческого потенциала были разработаны специализированные опросники экспресс-оценки управленческого потенциала руководителей. Один из них направлен на выявление объективной составляющей управленческого потенциала с использованием данных психобиографического анализа. Второй – на выявление показателей субъективного плана. Последний опросник выступил интеграцией двух первых и является комплексной методикой экспресс-оценки управленческого потенциала руководителя.

Следует подчеркнуть, что как сам управленческий потенциал, так и выделяемые в нем блоки и признаки являются индикаторами сложной и многоуровневой психической реальности, которая может быть успешно проанализирована на основе использования целого комплекса методических процедур, взаимодополняющих друг друга. Предлагаемая методика¹ – инструмент экспресс диагностики, дающая с определенной долей вероятности лишь общую картину, выступающую основой последующего более глубокого исследования.

Так, одной из сфер, где идеи ресурсного подхода уже нашли свое применение выступает оценка управленческого персонала организации.

По сути, оценка управленческого персонала организационной структуры необходима для решения различных тактических и стратегических задач организации. В первую очередь, она необходима для объективного представления об имеющихся управленческих ресурсах, что весьма важно особенно в ситуации роста и развития, когда ставятся новые цели и задачи, открываются новые направления деятельности. Не менее важной эта оценка является и в кризисных ситуациях, когда особенно нужна сильная и сплоченная управленческая команда и сильные линейные руководители.

Подчеркиваем, что в ситуациях стабильного функционирования оценка позволяет более эффективно решать организационные задачи за счет перепозиционирования сотрудников с учетом их личностно-профес-сиональных и индивидуально-психологических особенностей, что выступает основой разработки программ личностно-профессионального роста и развития. Оценка выступает весьма важным средством повышения эффективности его деятельности за счет того, что она позволяет более четко осознать человеку какого его реальное место в организационной структуре, каковы перспективы собственного карьерного роста.

В целом, анализируя цели и задачи оценки персонала, можно сказать, что основными целями оценки и диагностики персонала в организации выступают:

– получение информации о человеческих в том числе и управленческих ресурсах организации на основе использования унифицированных диагностических процедур;

– выявление потребности в обучении персонала по различным направлениям профессиональной деятельности, повышении управленческой компетентности, развитии профессионально-важных личностно-профессиональных качеств, построение индивидуально-ориентированных программ личностно-профессионального развития персонала организации;

– формирование эффективных управленческих команд внутри организации;

– эффективное позиционирование персонала внутри организационно-управленческой структуры, планирование индивидуальной карьеры; формирование резерва на выдвижение; информационное обеспечение осуществления кадровых процедур: прием, адаптация, увольнение, ротация персонала;

– определение готовности как существующего персонала, так и претендентов на замещение вакантных должностей к профессиональной и управленческой деятельности;

– эффективное мотивирование и поощрение сотрудников организации на основе объективных результатов профессиональной деятельности.

Эти же цели стоят обычно и при оценке управленческого персонала организации. Вместе с тем, оценка управленческого персонала имеет особое значение поскольку именно собственные личностно-профессиональ-ные качества управленцев существенно влияют на всю организационно-управленческую структуру на латентном уровне ее функционирования, задавая специфические «идеальные» модели рабочих мест в организации.


3. Теоретико-методологические аспекты использования ресурсного подхода в оценке управленческого персонала


Прежде всего обращает на себя внимание то, что идеи ресурсного подхода сегодня оказываются весьма востребованными в управленческой практике применительно к оценке управленческого персонала организации. Поэтому их дальнейшее развитие является весьма перспективным.

В широком смысле слова ресурсы личности это все, что принадлежит человеку. В толковых словарях под ресурсами обычно понимаются «запасы, источники чего-нибудь, а также средства, к которым обращаются в необходимом случае». Интересно, что в более ранних изданиях упоминалось еще одно значение понятия «ресурс», как место отдыха, восстановления сил.

В современных психолого-акмеологических исследованиях (Селезнева Е.В., Степнова Л.А.) отмечается, что в качестве акмеологических ресурсов могут рассматриваться такие личностные образования как способности (сложные и частные); профессионально-важные качества, высокая самоэффективность в сфере предметной деятельности; высокий уровень самоконтроля и личной ответственности; развитая способность к прогнозированию; низкий уровень нейротизма и психотизма; высокий уровень развития коммуникативных качеств; позитивное самовосприятие; высокий уровень интегрированности личности; наличие инициативы и ответственности; стремление к высоким профессиональным достижениям; высокий уровень развития механизмов саморегуляции; позитивная Я-концепция; высокая степень удовлетворенности своим трудом и жизнью; рефлексивная организация деятельности и рефлексивная культура; самооценка; креативность; высокая мотивация достижений. Однако даже этот весьма широкий спектр ресурсов вряд ли можно считать исчерпывающим.

Ресурсная концепция как концепция стратегического управления стала доминировать в экономике в 90-х годах ХХ века. В качестве пионерской работы в рамках новой философии бизнеса считается статья профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта, опубликованная в 1984 году – «Ресурсная трактовка фирмы». Однако взрыв интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 году статьи К.К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации», в которой в доступном стиле и убедительно, на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц. Авторы сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях менеджмента консолидировать рассредоточенные по компании технологии и производственные навыки в компетенции (например, управление качеством, миниатюризация, системная интеграция), наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Работы Хамела и Прахалада (особенно книги «Конкурируя за будущее» и «Во главе революции в бизнесе») не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли менеджерам необходимость отказа в современных условиях конкуренции от традиционных концепций. Именно после этих работ интерес к человеку в организации, его роли в развитии производства и бизнеса особенно усилился.

Существует несколько подходов к анализу организации как объекта управления. Выявлено, что управление организацией также часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно этому подходу основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов (концепция 5М): люди (manpower); деньги (money); сырье и материалы (materials); оборудование и прочие средства производства (mechanisms); информация и технологии (methods).

Ресурсный подход подразумевает активность и проактивность руководителя как субъекта, поэтому неслучайно сегодня в качестве особого ресурса все чаще рассматривают время. Зачастую скорость принятия управленческих решений становится важнее их качества – лучше совершить, пускай даже и минимально прогнозируемое, действие, чем простаивать и бездействовать.

Наибольшее развитие ресурсный подход получил в работах сторонников Количественной школы или Школы науки управления. Возникшая в начале 50-х годов ХХ века, количественная школа была ориентирована на оптимальное использование ограниченных ресурсов на основе применения методов математического моделирования, формальной оптимизации и вычислительной техники. Выдающихся успехов сторонникам ресурсного подхода удалось добиться в создании управленческих информационных систем. Ограничения ресурсного подхода заключаются в том, что управление представляет собой не дискретные действия и решения.

В процессном подходе управление рассматривается как непрерывный многоаспектный процесс. С позиций этого направления в организациях можно выделить четыре различных вида протекающих процессов: основные процессы, непосредственно направленные на производство основного продукта организации – товара или услуги; вспомогательные (обслуживающие) процессы – непосредственно не связанные с производством, однако направленные на обеспечение успешного протекания прочих процессов (например, управленческие процессы); венчурные процессы – непосредственно направленные на производство не основного продукта организации; связующие процессы – объединяющие первые три типа процессов в единое целое, пронизывающие всю организацию, к ним принято относить коммуникации и принятие управленческих решений.

Одним из наиболее сложных и детально проработанных способов анализа организаций и систем управления стал системный подход, где организация рассматривается как система, т. е. некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. Возникновение этого общенаучного подхода связано с именем австрийского биолога Л. фон Берталанфи. В теории систем принято выделять две основные категории: закрытые системы (имеют жесткие фиксированные границы, являются самообеспечивающимися, самодостаточными, не (относительно) зависят от среды, окружающей систему; открытые системы – не имеют жестких границ, находятся в постоянном взаимодействии со внешней средой, как правило имеют механизмы адаптации к изменениям.

В наиболее общем плане модель организации как открытой системы состоит из трех элементов: входы – все, что организация потребляет из внешней среды: материальные, финансовые, трудовые и информационные ресурсы; преобразования – комплекс переработки входов, который непосредственно зависит от эффективности управления; выходы – результат переработки входов, который может выражаться в конечной продукции (услугах), прибыли, социальном взаимодействии, доле рынка, капитализации, росте и развитии организации, удовлетворенности сотрудников и т.п.

Солидную теоретическую конструкцию (1969) в рамках системного подхода разработали Эрик Трист и Фред Эмери. Согласно их теории, организация представляет собой открытую социотехническую систему, т. е. включает в себя как технические (механические), так и социальные подсистемы, и функционирует в контексте своего окружения (внешней среды). Альтернативную модель шести подсистем (1999) предлагают консультанты по организационным изменениям Синди и Билл Адамс. Они выделяют следующие подсистемы: система коммуникаций – обеспечивает организацию открытым свободным обменом информацией; система лидерства (стратегического управления) – создает и поддерживает условия процветания организации; система норм – позволяет организации оценивать собственные достижения; система производства – регулирует средства и методы производства товаров и услуг, востребованных потребителями; система ответственности – формирует такую среду, в которой люди чувствуют себя ответственными за эффективность деятельности организации; система производительности труда – отбирает, поддерживает и развивает сотрудников, соответствующих целям организации.

Однако теория систем, будучи описательной моделью, лишь раскрывает взаимосвязи в организации, но не дает никаких конкретных рекомендаций руководителям. Сущность системного подхода заключается в формировании системного мышления (взамен более привычного линейно-событийного), основные принципы которого – видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей; видеть процессы изменений, а не статичные состояния. По словам ведущего теоретика и практика системного мышления Питера Сенге, оно «позволяет через изолированные события разглядеть более глубокие паттерны и взаимосвязи; тогда как событийное мышление является линейным, системное мышление полагается на постоянную обратную связь».

В 1948 году профессор университета штата Огайо Ральф Стогдилл провел детальное исследование характерных качеств лидеров и их профессиональных умений. Он пришел к выводу, что по большей части наличие тех или иных черт и навыков, присущих лидерам было обусловлено конкретной ситуацией управления: внешним и внутренним контекстом работы топ-менеджера. Эти исследования, подкрепленные фундаментальными социально-психологическими теориями Курта Левина, легли в основу ситуационного подхода в управлении организациями. В рамках этого подхода предпринята попытка увязать конкретные практические приемы и научные концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективным способом. Сторонники данного подхода пытаются осуществить синтез двух идей: идеи уникальности (каждая ситуация в своем роде неповторима) и идеи универсальности (существует одно наилучшее решение).

Таким образом, ситуационные воззрения базируются на следующих предположениях: организационные феномены укладываются в логические структуры; в близких по характеру ситуациях менеджеры разрабатывают и осуществляют схожие действия. Что и было заложено в основу четырехшаговой методологии ситуационного подхода: 1) руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность; 2) каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, руководитель должен уметь просчитать последствия; 3) руководитель должен верно определять какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных; 4) руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект, с конкретными ситуациями. В качестве ситуационных переменных принято рассматривать две группы: внешние – конкуренты, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и т. п.; внутренние – люди, цели, технологии, задачи, структура и т. п.

Безусловно, описать все переменные влияющие на организацию невозможно. На практике каждый менеджер сам определяет критерии отбора значимых переменных, сознательно отказываясь от второстепенных. Задача науки управления – дать наиболее универсальные, но в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

В свою очередь, первостепенной задачей в подготовке диагностики управленческого потенциала руководителей является определение критериев отбора значимых, наиболее универсальных переменных. Рассматривая проблему специфики оценки личности и деятельности руководителя нельзя не иметь ввиду и то, что одной из главных характеристик его деятельности выступает способность и умение максимально эффективно использовать не только свой, но, прежде всего, человеческий ресурс других людей. Отсюда, если при оценке эффективности деятельности специалиста возможно построение модели оценки на основе сопоставления выявленных профессионально-личностных ресурсов с объективными результатами работы, а также требованиями должности, то в случае с руководителем подобная прямая оценка часто не дает объективных результатов. Иными словами, объективно высокая или, наоборот, низкая результативность работы подразделения не всегда однозначно определяется личностно-профессио-нальными характеристиками руководителя. Все это требует использования специальных критериев и показателей оценки в ходе диагностики управленцев.

Гарольд Левитт в разработке своей модели сделал основной акцент на системную природу организации. «Алмаз Левитта» представляет собой целостность четырех компонентов: Технологии, Задачи и Миссия, Структура и Люди. Смысл модели заключается в анализе того как могут (или должны) измениться «грани алмаза», при воздействии на одну из них. Например, если модифицируется структура – это появление потребностей в новых ролях и перераспределении ответственности; если модифицируется персонал – это появление необходимости в прививании новых ценностей, норм, отношений, межличностных взаимодействий и нового поведения.


4. Взаимосвязь компетентностного и ресурсного подходов в оценке управленческого персонала: управление человеческими ресурсами


В 1979 году Нобелевским лауреатом Теодором Шульцем было введено понятие «человеческий капитал», под которым понималась совокупность врожденных и приобретенных человеком ценных качеств, которые могут быть усилены соответствующими вложениями. В значительной мере интерес к этому было связан с появлением на рынке компаний, рыночная стоимость которых намного превосходила стоимость их материальных активов.

Развитие человеческого капитала, его общее качество становятся для любой страны мира важными факторами, определяющими успех социальных и экономических преобразований. Именно от специалистов получивших соответствующую подготовку зависит формирование человеческого капитала страны, развитие аналитических навыков профессионалов, продвигающих вперед национальную и мировую экономику; принятие ими важных решений, оказывающих влияние на жизнь всего мирового сообщества. Человеческий капитал представляет из себя совокупность интеллектуального капитала (профессиональные знания, творческие навыки, общая информированность), естественного капитала (факторы физического здоровья, факторы психического здоровья) и социального капитала (культурно-личностные ориентации, мотивации, контакты, гражданский опыт).

Вместе с тем, сегодня человеческий капитал организации рассматривается как неоднородное образование, включающее несколько составляющих, в основу которых положено разделение системы ресурсов человека. Жизненные ресурсы личности, ее физический и психологический потенциал, рассматриваемые в контексте способности к созданию стоимости, социальные ресурсы личности – заложенный в человеке потенциал социального взаимодействия, его включенность в определенную социальную среду. Кроме того, это интеллектуальные ресурсы личности, под которыми в исследовании понимаются сформированные в процессе формального и неформального обучения, знания, информация и креативные способности человека.

Повышение реального экономического интереса к человеку как организационному ресурсу, породило изменения и в логике кадровой работы. В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. В логике управления человеческими ресурсами менеджер по персоналу становится «архитектором кадрового потенциала организации». Он играет ведущую роль в разработке долговременной стратегии корпорации и его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации.

Вместе с тем, управление развитием человеческих ресурсов – одна из важнейших функций управления в социальных системах любого масштаба. Так, управление персоналом (человеческими ресурсами) можно представить в качестве трех составляющих: концепция управления персоналом (система теоретических взглядов на сущность, цели, задачи, критерии и принципы соответствующей деятельности и формирования ее механизма); управление человеком в организации (часть общей системы управления; решающий фактор конкурентоспособности за счет проведения активной кадровой политики, приобретения кадровыми службами стратегических функций, интеграции планирования персонала в корпоративное планирование, инвестиций в человеческий капитал, управления изменениями); практика управления персоналом (система форм правил, методов и приемов воздействия на условия деятельности работников, их интересы, поведение, формирование знаний и навыков).

Модель управления человеческими ресурсами имеет целый ряд существенных отличий от других подходов. Один из них – это модель оценки персонала и, в частности, персонала управленческого. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Итак, в контексте анализа исследуемой проблемы выявлено, что в современной теории управления человеческими ресурсами обычно выстраиваются модели компетенций, термин для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

Если все компетенции, включенные в модель относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».

Так, Модель SHL (международные стандарты управления – специалист, менеджер, руководитель группы) выделяет следующие типы компетенций:

предпринимательские качества (бизнес, инновативность и творческий подход, решительность, стратегия)

качества руководителя (лидерство, планирование и организация, ориентация на качество, убедительность в общении)

профессиональные качества (специальные знания, анализ и решение проблем, устная и письменная коммуникация)

личные качества (межличностное понимание, гибкость, устойчивость, личная мотивация)

Определено, что понятия компетенция и компетентность логичнее всего развести с точки зрения используемых при их построении «систем координат» оценки руководителей и специалистов.

С этих позиций «компетенции» отражают объективные требования к человеку – профессионалу со стороны организации. Их наличие в определенной комбинации с другими ресурсами человека дают возможность оценки его организационного (профессионально-личностного) потенциала. Выступая в качестве личностных образований компетенции, объединяясь в конкретные виды личностно-профессиональной компетентности, выступают основой оценки личностно-профессионального потенциала, которые позволяет определить возможности проявления себя как субъекта деятельности в широком социуме. Аналогичным является и взгляд на человека с позиций более широкой по отношению к организации общности – социуму. Так принятое Советом Европы определение пяти ключевых компетенций, которыми «должны быть оснащены молодые европейцы» включает:

• политические и социальные компетенции, такие как способность принимать ответственность, участвовать в принятии групповых решений, разрешать конфликты ненасильственно, участвовать в поддержании и улучшении демократических институтов;
  
• компетенции, связанные с жизнью в многокультурном обществе. Для того, чтобы контролировать проявление (возрождение – resurgence) расизма и ксенофобии и развития климата нетолерантности, образование должно «оснастить» молодых людей межкультурными компетенциями, такими как принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий;
  
• компетенции, относящиеся к владению (mastery) устной и письменной коммуникацией, которые особенно важны для работы и социальной жизни, с акцентом на то, что тем людям, которые не владеют ими, угрожает социальная изоляция. В этом же контексте коммуникации все большую важность приобретает владение более, чем одним языком;
  
• компетенции, связанные с возрастанием информатизации общества. Владение этими технологиями, понимание их применения, слабых и сильных сторон и способов к критическому суждению в отношении информации, распространяемой массмедийными средствами и рекламой;
  
• способность учиться на протяжении жизни в качестве основы непрерывного обучения в контексте как личной профессиональной, так и социальной жизни».
  

Очевидно, что ключевые компетенции суть самое общее и широкое определение адекватного проявления социальной жизни человека в современном обществе. Они являются по сути социальными, отражая особенности взаимодействия, общения, применения информационных технологий. При этом интересно отметить, что наряду с понятием «компетентность», а иногда и как его синоним выступает «базовый навык».

Здесь речь идет о востребованных сегодня обществом моделях поведения молодежи, способных обеспечить развитие всего общества. Если говорить о моделях современного руководителя, то здесь выделяется достаточно много интересных инвариантных моделей компетенций и компетентностей.

При этом, многие авторы отмечают, что все качества успешного руководителя будут работать только в том случае, если они основываются на четырех способностях успешного управленца:

– способность направлять внимание последователей на привлекательную для них цель;

– способность так передать значение цели, что она хорошо понимается и принимается последователями;

– способность вызывать доверие и ощущение надежности у последователей;

– способность компенсировать свои слабые стороны привлечением разного рода ресурсов, в том числе и других людей.

Вместе с тем, несмотря на очевидные преимущества использования логики и методологии ресурсного подхода в организации кадровой работы, ее нельзя рассматривать как абсолютно совершенную по эффективному соединению интересов работника и организации. Анализ литературы показывает, что при использовании понятия человеческие ресурсы авторы оперируют широким кругом понятий и явлений, которые включают: биофизические характеристики человека; его индивидуально-психологические и личностные особенности, социально-культурные характеристики. Главное же заключается в том, что все они рассматриваются в качестве ресурса в том случае, если имеют непосредственное отношение, как к реальному функционированию организации, так и ее стратегическому развитию. В значительной мере это относится и к логике оценки персонала.

Таким образом, в контексте компетентностной модели оценки работников, компетенция при этом рассматривается в качестве одного из значимых и измеряемых ресурсов человека и не сводится к его индивидуально-психологическим и личностным качествам, приобретенным им знаниям, умениям и навыкам. Как отмечают авторы одной из наиболее фундаментальных работ в этой области Лайл Спенсер и Сайн Спенсер – компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях. Компетенции есть базовые качества людей и обозначают варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени. При этом, авторами выделяется пять типов базовых качеств:

Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие.

Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.

Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.

Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

В соответствии с этим выделяются поверхностные компетенции (знания и навыки) – их относительно просто развить, а также глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, их оценить и развить труднее; однако рентабельнее отбирать людей именно по наличию этих характеристик. Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «руководителем», а не «техником/профессионалом»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Весьма интересной с позиций анализа подходов к оценке персонала выступает модель компетенций для менеджеров и топ-менеджеров, разработанная авторами на основе многочисленных исследований. Для команды топ-менеджеров авторами было определено семь важнейших компетенций: уверенность в себе, ориентация на достижение, инновативность, инициатива, направленность на других, межличностная восприимчивость и командное лидерство.

В рамках компетентностного подхода сегодня активно разрабатываются модели компетенций для различных профессий и групп должностей, проводится диагностика уровня их актуального развития с точки зрения соответствия заданной модели. На основе диагностики строятся индивидуальные планы развития персонала. При этом развитие в рамках этой парадигмы выступает, прежде всего, как процесс наращивания компетенций.

Еще одним немаловажным фактом выступает то, что чрезмерное развитие той или иной компетенции рассматривается не меньшим недостатком, чем невысокий уровень ее сформированности. Наилучшим кандидатом является человек с наименьшей общей разницей с требованиями работы в отношении компетенций. Метод взвешенной абсолютной разницы бракует человека и за наличие у него большего количества любой компетенции, чем того требует работа. Интуитивно, вполне разумно, что чрезмерное количество одной компетенции (к примеру, очень высокая ориентация на достижение) должно компенсироваться более низким, чем требует работа, уровнем другой. От высоко мотивированного человека ждут развития компетенции, которой у него недостает. «Наказание» за чрезмерную квалификацию появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа, люди обращают слишком много внимания «не на те» аспекты работы».

В таком виде ресурсный подход, выступая достаточно удобным, в силу высокой формализации, средством повышения эффективности управления персоналом организации, по сути ресурсным выступает все же по отношению к организационной структуре, а не к самому субъекту профессиональной деятельности. Собственно именно субъектом в данном случае выступает сама организационная структура в логике существования и развития которой, ее стратегических задач, целей и ценностей оцениваются и развиваются ресурсы (компетенции) потенциальных и реальных сотрудников.

Именно этот момент вызывает критику у противников ресурсного подхода и поэтому многие считают, что подход к кадровой работе с позиций управления человеческими ресурсами не стоит рассматривать по образному замечанию Т.Ю. Базарова, как «панацею от всех бед». Вместе с тем, собственно ресурсный подход в данном случае не стоит рассматривать как причину подобной критики. Речь скорее идет о различных возможных позициях в оценке ресурсов человека.

В рамках отечественной психологической, (Зимняя И.А.), а особенно психолого-акмеологической науки (Деркач А.А., Зазыкин В.Г., Кузьмина Н.В., Маркова А.К.) сформировалась и развивается иная трактовка компетентностного подхода, которая также может рассматриваться в логике ресурсной модели.

Исследование показало, что сегодня при оценке руководителей именно понятия «ресурс», «потенциал» и «компетентность» выступают основой оценки любых работников организации. Теоретико-методологи-ческий анализ проблемы ресурсного подхода к оценке управленческого персонала в отечественной и зарубежной литературе позволил определить, что существует его устойчивая взаимосвязь с проблемой компетентностного подхода в оценке управленческого потенциала.

Важными с точки зрения диагностики и оценки личности выступает то, что понятие «компетентность» это сложное многоуровневое образование, При этом, оно шире понятия «компетенция». В соответствии с логикой психолого-акмеологического подхода компетенции могут входить в ее структуру в качестве мотивированных способностей и актуальной готовности к реализации определенных моделей поведения. Еще более важным выступает еще один момент – мотивационно смысловой.

В рамках психолого-акмеологического подхода компетентность рассматривается как глубоко личностное образование присущее человеку как субъекту профессиональной деятельности. Будучи носителем компетентности, субъект профессиональной деятельности сам выбирает сферу приложения своих сил, вписывая ее в общую индивидуальную стратегию собственной жизни и профессиональной деятельности. И здесь принципиально важным выступает возможность соотнесения целей и ценностей организации с целями и ценностями самого субъекта. Именно степень этого совпадения определяет возможности самореализации человека в деятельности. Особую роль это опять-таки играет при оценке управленческого персонала организации.

В этой связи весьма интересным выступает понятие «ключевые компетенции». В современной теории развития бизнеса это, как мы уже отмечали, характеристика организации, обеспечивающая ей конкурентное преимущество на рынке. Именно развитие этой компетенции является ее стратегической задачей, обеспечивающей эффективное существование и развитие. По отношению же к человеку это те его сильные стороны и возможности, которые при определенном развитии в сочетании с другими имеющимися ресурсами могут обеспечить ему успех в современном быстро меняющемся мире.

Очевидно, что компетенциями и компетентностями ресурсы человека как субъекта профессиональной деятельности не исчерпываются, хотя и выступают важной их составляющей. Прежде всего, это биофизические, психофизиологические и личностные ресурсы, а также то, что может быть обозначено как система управления ресурсами человека: его мотивационная и ценностно-смысловая сфера, выступающая основой формирования и реализации индивидуальной жизненной стратегии личности.

Весьма важным здесь выступает замечание А.А. Деркача о том, что человек должен сам определять и вырабатывать и степень своей социальной зрелости, и степень своей компетентности, которая дала бы ему возможность найти свои собственные место и роль в современном социуме.