Тоффлер Э. Т50 Шок будущего: Пер с англ. / Э. Тоффлер

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 ... 48

Если установленный раз и навсегда табельный список не может сохраниться даже в индустрии, тогда то же самое становится все более и более справедливым в отношении крупных правительственных органов. Вряд ли в технологически развитых странах существует важное министерство или департамент, которые не претерпели бы в последнее время ряд организационных перемен. В Соединенных Штатах за период с 1913 по 1953 г., несмотря на депрессию, войну и другие социальные потрясения, к правительственным структурам не прибавилось ни одного нового ведомства на уровне кабинета министров. Однако в 1953 г. Конгресс учредил министерство здравоохранения, образования и социального обеспечения. В 1965 г. он создал министерство жилищного строительства и городского развития. В 1967 г. появилось министерство транспорта, объединившее в себе функции 30 различных служб; примерно в то же время президент объявил о слиянии министерства труда и министерства торговли.

Такие перемены внутри правительственных структур наиболее заметны, но организационный тремор ощущается и во всех ведомствах более низкого уровня. Действительно, внутренняя реорганизация стала повседневным явлением в Вашингтоне. В 1965 г., когда Джон Гарднер стал министром здравоохранения, образования и социального обеспечения, и

150

перестройка сверху донизу потрясла это министерство. Ведомства, бюро и отделы перекраивались с такой скоростью, что давние служащие министерства пришли в состояние полного умственного истощения. (Когда эта перетряска достигла своего апогея, одна служащая, с которой я дружил, каждое утро, уходя на работу, оставляла своему мужу записку. В записке был ее номер телефона на этот день. Перемены происходили так часто, что у нее не было постоянного телефонного номера.) Те, кто пришел вслед за мистером Гарднером, продолжали переделывать организацию, и к 1969 г. Роберт Финч, проработав в министерстве 11 месяцев, произвел еще одну крупную ревизию, придя в конце концов к заключению, что министерство в том виде, в котором оно ему досталось, чересчур громоздко и неуправляемо.

В небольшой, но имевшей принципиальное значение книжке "Самообновление", написанной незадолго до прихода в правительство, Гарднер утверждал: "Дальновидный администратор... проводит реорганизацию, чтобы разрушить закостеневшие организационные границы. Он передвигает сотрудников с места на место... Он пересматривает саму работу, чтобы лишить ее чересчур жестких рамок"4. В другом месте Гарднер говорит об "организационном кризисе" в правительстве и предполагает, что и в общественном, и в частном секторах "большинство организаций имеют такую структуру, которая предназначена для решения уже не существующих проблем". Он дает определение "самообновляющейся" организации - организации, постоянно меняющей свою структуру в ответ на меняющиеся потребности.

Гарднеровская идея означает призыв к перманентной революции в организационной жизни, и все больше умудренных опытом управленцев начинают осознавать, что в мире, подверженном постоянно нарастающим переменам, реорганизация является и должна быть не травматическим актом, совершающимся один-единственный раз в жизни, а постоянным процессом. Это понимание распространяется и за пределами корпораций и правительственных органов. Так, газета "Нью-Йорк тайме" в том же номере, в котором сообщается о предполагаемых слияниях производств, выпускающих пласт-

151

массы, фанеру и бумагу, сообщает и о крупном административном перевороте в Британской широковещательной корпорации, о полном обновлении структуры колумбийского университета и даже полной реорганизации наиболее консервативного учреждения - художественного музея Метрополитен в Нью-Йорке. Вся эта деятельность не случайна, она представляет собой историческое движение. Организационное изменение - самообновление, как это называет Гарднер - это необходимая, неизбежная реакция на ускорение социальных перемен.

Для индивидов, находящихся внутри этих организаций, перемены создают совершенно новый климат и новый круг проблем. Изменчивость организационной структуры означает, что связь индивида с какой бы то ни было структурой (а такая связь предполагает ряд обязательств человека перед организацией и систему поощрений его деятельности со стороны организации) становится усеченной, кратковременной. При каждой перемене он должен переориентироваться. В наши дни "усредненному" человеку приходится часто перестраиваться, поскольку он пытается проникнуть из одной подструктуры в другую. Но даже если он остается в том же самом ведомстве, то часто обнаруживает, что оно само изменилось, перейдя на какой-либо весьма подвижный табельный лист, так что его привычное место внутри этого лабиринта тоже стало другим.

В результате этого отношения между человеком и организацией сегодня имеют тенденцию меняться такими быстрыми шагами, как никогда ранее. В среднем эти отношения менее постоянны, или более временны, чем когда бы то ни было раньше.

НОВАЯ АДХОКРАТИЯ

Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют "проектным" или "оперативным" менеджментом.

152

Люди собираются вместе, чтобы решить определенные краткосрочные задачи. После этого, точно так же, как это бывает с мобильными спортивными площадками или площадками для игр, происходит "разборка" этих структур, в том числе и людей, которые в них входили. Иногда такие команды создаются весьма наспех и всего лишь на несколько дней, иногда они работают в течение нескольких лет. Однако в отличие от функциональных ведомств и подразделений традиционной бюрократической организации, которые рассчитаны на постоянное существование, эти проектные, или оперативные, структуры являются временными по самой своей сути.

Когда авиационная корпорация "Локхид" добилась успеха в подписании спорного контракта, связанного со строительством 58 гигантских военных транспортных самолетов С-5А, то для этой цели специально была создана новая организация в 11 000 человек. Чтобы завершить выполнение многомиллионного заказа, корпорация должна была координировать работу не только своих людей, но и тех, кто входил в сотни фирм-субподрядчиков. В итоге для производства более чем 120 000 отдельных деталей, необходимых для каждого из этих гигантских самолетов, потребовалось участие 6000 различных компаний. Проектная организация локхидовской корпорации, созданная для этой цели, имеет свою собственную администрацию и сложную внутреннюю структуру.

Первый самолет С-5А появился в марте 1969 г., в точном соответствии с намеченным сроком, через 29 месяцев после подписания контракта. Последний из 58 транспортных самолетов должен быть выпущен через два года. Следовательно, вся эта внушительная организация, созданная для выполнения данной работы, имела запланированный срок жизни в пять лет. То, что мы видим на этом примере, - не что иное, как создание организационной структуры с ограниченным сроком использования - что-то вроде бумажного платья или одноразового полотенца.

Проектные организации широко распространены в авиакосмической индустрии. Когда какому-либо ведущему производителю удается добыть крупный заказ от Агентства

153

национальной аэронавтики и космоса, он собирает команду примерно из сотни человек из различных функциональных подразделений компании. Проектная команда работает примерно полтора года до официальной заявки правительства, чтобы собрать данные и проанализировать предстоящую работу. Когда наступает время подготовить формальную заявку, называемую в индустрии "предложением", тогда команда, работавшая над его подготовкой, распускается, а ее участники возвращаются в свои функциональные подразделения. Затем набирается новая группа людей для того, чтобы написать истинное "предложение".

Команды для написания предложения работают вместе всего лишь несколько недель. Как только предложение принимается, команда сразу же распускается. Когда происходит подписание контракта (если оно происходит), то последовательно создаются различные новые структуры, осуществляющие разработку и, наконец, производство требуемых товаров. Некоторые работники в течение этого процесса присоединяются к различным проектным командам. Однако, как правило, люди принимаются на работу лишь на ограниченное время, соответствующее одной или нескольким стадиям выполнения проекта.

Хотя такая форма организации широко применяется именно в аэрокосмических компаниях, она все больше начинает использоваться и более традиционными видами промышленности. Ее берут на вооружение тогда, когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация.

Как отмечает "Business Week", "буквально через несколько лет проектный менеджер станет совершенно обычным явлением". Проектная организация управления стала признаваться особым искусством управления, и уже имеется небольшая, но постоянно растущая группа менеджеров (как в Соединенных Штатах, так и в Европе), переходящих от проекта к проекту, из одной компании в другую, нигде не задерживаясь надолго для выполнения рутинных или долгосрочных операций. Начинают появляться и книги по проектному или оперативному менеджменту. А командование

154

военно-воздушными силами США в Дэйтоне, штат Огайо, организует школу подготовки персонала для проектного менеджмента.

Оперативные группы и другие ad hoc структуры в настоящее время распространяются внутри правительственной и деловой бюрократии как в Соединенных Штатах, так и в других странах. Кратковременные команды, члены которых собираются вместе только для решения какой-нибудь отдельной задачи, особенно типичны для современной науки; они помогают объяснить динамичные свойства научных коллективов. Члены таких команд постоянно находятся в движении, если не буквально в пространстве, то в организационном движении.

Джордж Козмецкий, соучредитель компании Теледин, а в настоящее время декан школы бизнеса в Техасском университете, проводит различие между "рутинными" и "нерутинными" организациями. Последние наиболее часто пытаются разрешить какую-то одну проблему. Он приводит статистику, показывающую, что нерутинный сектор (к которому он относит правительственные агентства и многие компании, связанные с передовой технологией) растет столь быстро, что к 2001 г. он будет охватывать 65% всей рабочей силы в Соединенных Штатах. Организации, входящие в этот сектор, - это именно те организации, которые сильнее всего полагаются на краткосрочные команды и оперативные задачи5.

Очевидно, что в идее собирать группу людей для решения какой-либо особой задачи, а затем "демонтировать" ее после выполнения задачи нет ничего нового. Новое заключается в той частоте, с которой организации вынуждены прибегать к созданию таких временных структур. Кажущиеся постоянными структуры многих крупных организаций - нередко именно потому, что они противостоят переменам - сейчас в большой степени пронизаны этими временными ячейками.

Рост временных организаций может показаться не имеющим особого значения, если смотреть на него поверхностно. Однако такой способ управления разрушает традиционные представления об организации, состоящей из более или менее

155

постоянных образований. Организации, прекращающие свое существование после выполнения задачи, ad hoc команды или комитеты, т. е. структуры, специально создаваемые для определенной цели, не обязательно замещают устойчивые функциональные образования, но они меняют их до неузнаваемости, лишая их людских резервов и власти. Сегодня там, где продолжают свое существование функциональные подразделения, внутри них возникает, а затем исчезает все больше и больше проектных команд, оперативных организационных структур и т. п. И люди не заполняют раз и навсегда одни и те же, созданные для них пазы или щели, а движутся взад-вперед с весьма высокой скоростью. Часто они сохраняют свой функциональный "дом", но то и дело уходят из него, чтобы стать участником временных объединений.

Таким образом, мы видим, что этот процесс, повторяющийся достаточно часто, меняет верноподданнические чувства людей, изменяет поведение начальства, увеличивает скорость, с которой индивиды вынуждены приспосабливаться к организационным переменам. В данный момент важно осознать, что рост ad hoc образований - следствие нарастания перемен в обществе в целом.

Пока общество относительно стабильно и неизменно, оно обычно ставит перед людьми проблемы рутинные и предсказуемые. В такой обстановке и организации могут быть относительно постоянными. Но если перемены ускоряются, появляется все больше и больше новых, впервые возникающих проблем, то традиционные формы организации уже не могут соответствовать новым условиям и не могут справляться с проблемами. Пока дела обстоят так, говорит доктор Доналд А. Шон, президент Организации по социальным и техническим инновациям, нам нужно создавать "саморазрушающиеся организации... множество автономных, полуприкрепленных структур, которые можно... разрушить, с которыми можно распрощаться, когда потребность в них исчезла"6.

Традиционные структуры функциональной организации, созданные для работы в не отличающихся новизной, предсказуемых условиях, оказываются неспособными эффектив-

156

но реагировать на радикальные изменения окружающей обстановки. Таким образом, временные структуры создаются тогда, когда организация как целое борется за то, чтобы сохранить себя и обеспечить себе возможность роста. Этот процесс - точная аналогия того, что в архитектуре известно как сдвиг к модуляризму. Раньше мы определяли модуляризм как попытку придать большую долговечность целой структуре за счет сокращения срока жизни ее компонентов. Это применимо и к организации; таким образом можно объяснить рост числа недолговечных, отбрасываемых, когда в них отпадает надобность, организационных компонентов.

Поскольку ускорение продолжается, организационные реконструкции становятся постоянными. Согласно Бернарду Муллер-Тиму, консультанту по менеджменту, новая технология в комбинации с прогрессивными методами управления создает совершенно новую ситуацию. Он говорит: "То, что находится сейчас в нашей власти, - это такой вид продуктивной способности, который содержит в себе массу информации, поэтому в своих лучших проявлениях он отличается исключительной гибкостью; если кому-либо это будет нужно, то есть возможность производить полную реорганизацию промышленного предприятия каждый час". А то, что справедливо для предприятия, в еще большей степени применимо к организации как целому.

Короче говоря, можно ожидать, что организационная топография супериндустриального общества будет все более кинетической, полной завихрений и перемен. Чем быстрее меняется окружающая обстановка, тем короче время жизни организационных форм. В административной структуре, как и в архитектурной, мы движемся от форм, выдерживающих испытание временем, к временным формам, мы движемся от постоянства к быстротечности. Мы находимся на пути от бюрократии к адхократии.

Таким образом, давление, оказываемое ускорением, преобразуется в организацию особого сорта. Постоянство, одна из отличительных особенностей бюрократии, разрушается, и мы вынуждены сделать неумолимый вывод: связи челове-

157

ка с невидимой организационной топографией становятся все более и более текучими, точно так же, как его отношения с вещами, местами и людьми, входящими в эти постоянно меняющиеся организационные структуры. Как новые кочевники, люди мигрируют с места на место, из одной организационной структуры в другую.

КРУШЕНИЕ ИЕРАРХИИ

Происходит и кое-что еще, а именно - революционный сдвиг в отношениях с властью. Дело не только в том, что крупные организации вынуждены менять свою внутреннюю структуру и создавать временные образования, но и в том, что им все труднее сохранять свою систему командных отношений.

Думать, будто в наше время работники сферы промышленности или правительства на самом деле "участвуют" в управлении своими предприятиями, независимо от того, идет ли речь о капиталистических, социалистических или коммунистических странах, думать так - значит смотреть на действительность сквозь розовые очки. И все же есть свидетельства того, что бюрократические иерархии, отделяющие тех, кто "принимает решения", от тех, кто их выполняет, находятся в процессе изменения или разрушаются.

Этот процесс заметен в промышленности, где, согласно профессору Уильяму Риду из Высшей школы бизнеса при университете МакГилл, иерархическая организация разрушается "давлением, которому невозможно противостоять". Он заявляет, что "центральная, самая важная, решающая деятельность организаций все больше переходит от прямых отношений верх - низ к отношениям, направленным как бы "вбок"7. Такой сдвиг - подлинная революция в организационной структуре и человеческих отношениях. Ибо люди, общающиеся друг с другом таким образом, т. е. примерно на одном и том же уровне организации, ведут себя иначе,

158

работают, испытывая совсем не то давление, чем те, кто находится внутри иерархической системы верх - низ.

Для наглядности давайте посмотрим на типичную обстановку, в которой действует традиционная бюрократическая иерархия. В молодости я работал пару лет помощником слесаря-монтера в литейном цехе. Здесь, в огромной темной пещере здания, трудились тысячи людей, создавая автомобильные картеры. Сцена была как у Данте - дым и копоть оседали на наших лицах, черная грязь покрывала пол и пронизывала воздух, резкий, удушливый запах серы и сжигаемого песка опалял ноздри. Сверху скрипучий конвейер доставлял красные горячие болванки и капал горячим песком на стоящего внизу человека. Повсюду летали искры расплавленного железа, сияло желтое пламя огней, была слышна безумная какофония звуков: крики людей, грохот цепей, пронзительный свист сжатого воздуха, глухие удары прокатных станов.

Для постороннего человека эта сцена казалась хаотичной. Но те, кто был внутри, знали, что все здесь тщательно организовано. Здесь доминировал бюрократический порядок. Люди все время делали одну и ту же работу. Каждая ситуация регулировалась своими законами. И каждый человек знал совершенно точно, какое место он занимает в вертикальной иерархии, которая простиралась от самого низкооплачиваемого рабочего до невидимых "они", занимавших роскошные управленческие апартаменты в другом здании.

В том огромном ангаре, где мы работали, что-нибудь постоянно делалось не так. Мог выгореть какой-нибудь подшипник, какой-нибудь ремень мог лопнуть, а шестерня - сломаться. Как только это случалось в какой-либо секции, раздавался крик об остановке работы и безумные сообщения начинали циркулировать вверх и вниз по иерархии. Рабочий, ближе всего оказавшийся к месту поломки, должен был уведомить своего мастера. Тот, в свою очередь, должен был сообщить об этом контролеру производства. Последний должен был сказать что-то ответственному за ремонт. И только тогда высылались специальные люди для ремонта.

159

В этой системе информация передается рабочим "вверх" через мастера к контролеру производства. Последний передает ее "вбок" - человеку, занимающему в иерархии нишу, находящуюся примерно на том же уровне (ответственному за ремонт), который, в свою очередь, посылает ее "вниз" - слесарям по ремонту, на самом деле исправляющим ситуацию. Таким образом, прежде чем может начаться сам ремонт, информация должна пройти четыре ступени по вертикальной лестнице и одну ступень - по боковой.

Эта система исходит из само собой разумеющегося постулата: грязные, потные люди внизу не могут сами принимать разумных решений. Только тем, кто занимает более высокое положение в иерархии, доверяется судить и действовать в соответствии с обстановкой. Служащие наверху принимают решения; люди внизу - их исполняют. Одна группа - мозг организации, другая - ее руки.

Это типично бюрократическое устройство идеально приспособлено для решения рутинных проблем с умеренной скоростью. Однако когда скорость возрастает или проблемы перестают быть рутинными, хаос часто вырывается на свободу. Нетрудно понять, почему так происходит.

Во-первых, ускорение темпа жизни (и в особенности увеличение скорости производства благодаря автоматизации) означает, что каждая минута "внизу", потерянная для производства, стоит больше, чем раньше. Задержка производства обходится все дороже. Информация должна поступать быстрее, чем прежде. В то же время быстрые перемены увеличивают количество необходимой информации, поскольку возрастает масса новых, неожиданных проблем. Чтобы справиться с новой проблемой, требуется больше сведений, чем это было нужно для решения старой, с которой уже приходилось сталкиваться множество раз. Таким образом, одновременное требование большего количества информации и более быстрой ее передачи - вот что разрушает сейчас великие иерархические вертикали, столь типичные для бюрократии.

Радикальное ускорение могло бы повлиять на описанный выше литейный цех тем, что рабочему просто было бы

160

разрешено самому обращаться к ответственному за ремонтные работы или даже к самой ремонтной бригаде, а не передавать сообщение о поломке сначала мастеру, потом - контролеру производства. Таким образом из четырехступенчатого коммуникативного процесса можно было бы изъять один или два этапа, что сэкономило бы 25 или 50% времени. Существенно, что этапы, которые можно было бы элиминировать, находятся внутри вертикали (верх - низ).

Сейчас такие способы экономии лихорадочно ищут менеджеры, стремящиеся не отстать от перемен. Кратчайшие пути, идущие в обход иерархии, все больше используются на тысячах фабрик и заводов, в конторах, лабораториях, даже в армии. Кумулятивным результатом таких небольших изменений является мощный сдвиг от вертикальных к латеральным коммуникационным системам. Результат, который предполагается достичь таким образом, - более высокая скорость коммуникаций. Однако этот процесс выравнивания наносит сильный удар по когда-то священной бюрократической иерархии; он подрывает и выше упомянутое сравнение с "мозгом и руками". Действительно, если вертикальная цепочка команд все больше остается не у дел, то получается, что "руки" тоже начинают принимать решения. Когда рабочий в обход своего мастера или контролера сам зовет на помощь ремонтную бригаду, то он принимает решение, которое в прошлом было зарезервировано для "заправил", находящихся наверху.

Blog

Тоффлер Э. Т50 Шок будущего: Пер с англ. / Э. Тоффлер