Секция «Менеджмент» Методы оценки трудовой деятельности персонала
| Вид материала | Исследовательская работа |
- Сформировать комплекс знаний по оценке персонала в системе управления компанией Рассмотреть, 38.12kb.
- Методы оценки персонала, 1067.27kb.
- Аннотация примерной программы учебной дисциплины Оценка управленческой деятельности, 30.3kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Риск-менеджмент» Риск в экономической и предпринимательской, 43.85kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» Человеческие ресурсы трудовой, 51.55kb.
- Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
- Эффективные методы мотивации персонала Пономарева, 181.29kb.
- Рабочей программы дисциплины Мотивация и стимулирование трудовой деятельности по направлению, 15.48kb.
- Методы и пути повышения трудовой мотивации персонала отдела продаж, 113.24kb.
1 2
Таким образом, применение различных методов оценки персонала позволяет предприятию грамотно проводить кадровую политику.
Пользуясь теоретическим материалом по моей теме попробуем привести пример оценки персонала. Примером может быть оценка деятельности торгового представителя, так как данный вид деятельности распространен среди молодых людей нашего города, и им интересно будет узнать, по каким критериям их оценивает работодатель, что, возможно, приведет к повышению качества работы.
Часть 2. Оценка деятельности торгового представителя
Управляющие аспекты контроля торгового персонала – управление торговым представителями и стимулирование их на выполнение поставленных менеджерами компании задач. Но качественные менеджмент предполагает установление надежной обратной связи. А устойчивая обратная связь означает регулярное получение менеджерами информации от торговых представителей для оценки эффективности их деятельности.
Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Основной источник – это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми представителями.
Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Пример первого – план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою деятельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудников отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «планировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».
Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют программы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.
Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.
Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе.
Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности, которым относятся:
1. среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника;
2. среднее время контакта;
3. средняя прибыль по одному контакту;
4. средние затраты на контакт;
5. затраты на завоевание расположения клиентов;
6. доля продаж на сотню деловых контактов;
7. число новых клиентов за период;
8. число потерянных клиентов за период;
9. затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.
Данные показатели позволяют получить ответы на несколько важных вопросов:
- Установили ли торговые представители достаточное число контактов с потребителями?
- На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта?
- Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами?
- Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов?
- Находят ли торговые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существующих?
Формальная оценка производительности.
Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества.
Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей.
Во-вторых, они обязывают торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работников.
В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые представители стремятся выполнить установленные для них квоты.
Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых представителей.
Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями в предшествующий период (табл. 2).
Таблица 3. Форма отчёта для оценки деятельности торгового представителя
Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).
Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).
В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.
Оценка степени удовлетворения потребителей.
Джон Смит может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.
Оценка квалификации торговых представителей.
Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцениваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.
Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель знает и соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работникам запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприятиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работникам запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных предположений.
Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торговых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проинформировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким критериям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.
Заключение
Ставя на первое место людей,
вы никогда не совершите ошибки
даже в вопросе делания денег.
Майкл Маркс,
основатель «Марк энд Спенсер»
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:
1.Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.
2. Оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.
3. Аттестация кадров. Данный способ является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности, так и реально сделанный им вклад в конечный результат.
Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала.
Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.
Так же важны дальнейший контроль и оценка персонала. В связи с проведенным анализом оценки персонала осуществляется отсев работников, неудовлетворяющих требования, предъявляемые работодателем при сложившейся ситуации в данной организации. Происходит высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
На мой взгляд, что бы избежать текучести кадров, руководитель должен обеспечить хорошие условия труда, достойную заработную плату, в зависимости от занимаемой должности, от качества выполнения работы. Но так же руководитель не должен забывать о мерах пресечения неблагоприятно действующей деятельности сотрудника на дальнейшее развитие предприятия, используя методы оценки для выявления недобросовестных сотрудников.
Список использованной литературы
- Бизюкова, И.В. Кадры. Подбор и оценка / И. В. Бизюкова. -М.: Московский рабочий, 1984.
- Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Весенин.- Москва: Элит, 2004.
- Войл, П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен / П. Войл, перевод с английского -М.: Новости, 1993.
- Громова, О.Н. Организация управленческого труда / В.М. Мишин, В.М. Свистунов.- М.: Новости, 2000 г. с. 317.
- Каминг, М. В. Теория и практика менеджмента персонала / М. В. Каминг. - М.: Новости, 1995.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов.- М., 1997 г. с.509.
- Кибинов, Я. Управление персоналом в организации / Я. Кибинов.- М.: Экономика, 1994.
- Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель / Р. Л. Кричевский.- М.: 2001 г. с.196.
- Коханов, Е.Р. Отбор персонала и введение в должность / Е. Р. Коханов.- М.: 2001 г. с. 243.
- Кохно, П. А. Менеджмент / П. А. Кохно.- М.: Финансы и статистика, 1993.
- Магура, М.Н. Поиск и отбор персонала / М. Н. Магура.- М.: 2000 г. с. 160.
- Максимцев, М. М. Менеджмент: учебник / М. М. Максимцев.- Москва: Единство, 2003.
- Марр, Р. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики / Р. Марр, Г.Шмидт. -М.: МГУ, 1997.
- Мексон, М. Основы менеджмента / М. Мексон, М. Альберт, перевод с английского.- М.: Дело, 2000.
- Скопылатов, И. А. Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О.Ю.Ефремов.- Смоленск: Справочное издательство Смольного университета, 2000.
- Райзберг, Б. А. Курс экономики: высшее образование, учебник / Б. А. Райзберг.- М.: Инфра- М, 2006.
- Станкин, М.И. Психология управления / М. И. Станкин.- М., 2000 г. с.304.
- Старобинский, Э.И. Как управлять персоналом / Э. И. Старобинский.- М., 2000 г. с. 317.
- Управление персоналом организации: учебник / Государственная академия управления; кафедра управления персоналом; ред. А. Я. Кибанова.- М.: Инфра- М, 1997.
- Филиппов, А.В. Работа с кадрами / А. В. Филиппов.– М.: Экономика, 1990.