Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 |   ...   | 34 |

Бытует много ошибочных представлений опожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя инанимаемо­го. Системапожизненного найма коренится в традиционном япон­ском складе мышления, в рамкахкоторого посвящение себя орга­низации является ценностной установкой. Кроме того, послевто­рой Мировой войныэта система укоренилась еще больше, по­скольку была выгодна обеимсторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, котораярассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементов производственнойсистемы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы.Не­обходимостьпожизненного найма начла осознаваться как след­ствие потребности удержатьквалифицированный персонал в пе­редовых отраслях промышленности. После войны удельный вессовременных отраслей промышленности увеличился. Организо­ванные профсоюзы требовалистабильной занятости. Демократи­ческие идеи стали преобладающими, что способствовалоустанов­лению системыпожизненного найма.

Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливопроявились недо­статкисистемы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременноеосвобождение от ставшей неэффективной рабо­чей силы и привлечение способныхработников "со стороны", сдер­живает межфирменный обмен опытом и передовой информаци­ей. Кроме того, большой удельныйвес выплат за стаж (до 50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовымвкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лицстаршего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Это потребовало от менеджментавнесения существен­ныхкорректировок в практику управления ЧР при сохранении оп­равдавших себя элементов системыпожизненного найма. Фирмы стремятся удерживать численность постоянногоперсонала на воз­можноболее низком уровне при расширении контрактных форм занятости, резко повысилосьвнимание к новаторским работникам, более дифференцированными сталисоответствующие рычаги и стимулы. Гарантия занятости тесно связывает работникаи компа­нию, повышаетее заинтересованность в развитии творческих воз­можностей своих сотрудников иассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена практикапривлече­ния временныхработников, что позволяет компаниям сохранить гиб­кость при рыночных колебанияхпосредством возможности сокра­щения производства за счет их увольнения. В последние годыкруп­ные корпорацииЯпонии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу варенду" на определенный срок сво­их рабочих испытывающим дефицит рабочей силыкомпаниям.

Японские компании тщательно отбирают икомплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальнуюоцен­ку работыподчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначениечерез два-три года и знает, что каче­ство исполнения им своихобязанностей определит характер его очередного назначения.

Следует отметить, что в США, в отличие отЯпонии и России, про­фессиональная мобильность рассматривается как явление весьмаположительное. Например, инженер, который в течение 20 лет про­работал в четырех компаниях,ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной.Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения всоответствии с выс­лугой лет предполагает сильнуюзависимость вознагражде­ния от стажа работы на одном предприятии и его непре­рывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявшийместо работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того жевозраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебногозаведения. С возрас­том разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет — на 59% заработной платы своегоровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная системаоплаты труда эко­номически стимулирует преданность работника и связана ссисте­мой пожизненногонайма. Подобная система оплаты труда эф­фективна при равновесии ввозрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодняпроцесса старения на­селения и рабочей силы эта система становится обременительной длямногих компаний. Но коллективные договоры о заработной плате в крупных японскихкомпаниях пересматриваются каждый год, а система дополнительных выплатвзаимосвязана с доходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересыкомпа­нии с интересамиее ЧР. Поэтому большинство японских работни­ков связывают рост доходов суспехами своих компаний.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играюткомпанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединя­ют постоянных работников. В нихвходят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираютсяисключительно из своей сре­ды. Постоянный работник остается членом профсоюза изащищает­ся им втечение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы частоназывают "вторым отделом кадров", служ­бой управления ЧР компании.Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратоми профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решениймежду двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования ЧРкомпании является практика внутрифирменногопрофессионального обучения. Каж­дая компания готовит ЧР для себя,и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любойкомпании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ееце­лям изадачам.

Составной частью формирования "работникакомпании" явля­етсятакже служебная ротация всех категорий наемных работни­ков. Как говорит управляющий Банкадолгосрочного кредита Япо­нии Такэути Хироси: "...рабочие — "синие воротнички" обучаютсяработать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все на­емные работники приобретают опытразличного рода работ, пони­мания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании вцелом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компа­нии практикуют их, посколькуубеждены, что в долгосрочной перс­пективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочийосва­ивает поначалувсе виды работ, а затем закрепляется на одном ме­сте. Поэтому японских работниковиногда именуют "поливалент­ными", т.е. способными выполнять различные виды работ. Причем этаполивалентность характерна в большей мере для крупных ком­паний, чем для мелких.

Все это придает большую гибкость компаниям ввопросах живо­готруда: в моменты спада или перестройки есть возможность пе­реводить работников на новые видыработ, быстро и гибко дивер­сифицировать производство. Подобная практика в целомвзаимо­связана сполитикой долгосрочного гарантированного найма, что осознается работникамикомпаний. Это, в частности, нашло свое выражение в том, произошедший процесскомпьютеризации и роботизации не вызывал у работников опасений потери рабочихмест.

Процесс ротации в японских компаниях высокофункционален еще и потому, что сама организация производственного процесса иуправления на предприятиях носит характер производственного подряда с"распыленной ответственностью" за выполняемую ра­боту.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и счита­ют, что при такой организациитруда они работают значительно производительнее и эффективнее. Любопытныйпример большой важности коллективизма для японских рабочих приводитамери­канскийспециалист по вопросам управления профессор У. Оути. Он рассказывает о случаеиз практики одной американской компа­нии, попытавшейся создать на своемзаводе в Японии систему инди­видуальных вознаграждений в виде премий за полученнуюкомпа­нией экономию отвнедрения рационализаторских предложений. Поскольку в установленный срокпредложений сделано не было, американцы обратились за разъяснениями к своимяпонским ра­ботникам.От них они получили такой ответ: "Никто не может в одиночку разобраться ввопросах улучшения в работе. Мы рабо­таем сообща, и любая идея, котораяможет появиться у одного из нас, фактически возникает из наблюдений за другимии в разгово­рах сними. Если бы один из нас был бы признан ответственным за такую идею, то это бывсех нас привело бы в замешательство". После этого компания сочла необходимымвнедрить систему кол­лективного премирования рационализаторских предложений.Вне­сшим их группамвыплачивались бонусы, которые чаще всего сбе­регались ихчленами-рационализаторами до конца года для уст­ройства вечера в ресторане или длясовместного проведения от­пуска. Внедрение новой системы привело к тому, что предложенияхлынули, как из рога изобилия.

Как отмечает японский исследовательТоминомори Кэндзи, в Японии "основной функциональнойединицей организации уп­равления является не индивид, как в управлении западного типа, асамая малая группа". Такой малой группой являются,например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества ит.д.

Важная роль в укреплении коллективистскихпринципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной вяпонских компаниях системе принятия решений по общемусогласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматриваетпред­варительноеобсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различныхиерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высшихуровнях управления.

Среди важных особенностей организации работы,стимулиру­ющих имобилизующих активное участие работников в делах сво­их предприятий, называют такжепостоянно действующие системы совместныхконсультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярнообмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупныхфирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойнойперестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютернойтехники.

Дополнительным источником мобилизациичеловеческих ресур­совслужит и то, что японские компании берут на себя, по выраже­нию У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках.Значи­тельная часть ихзатрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищноестроительство, медицинское об­служивание и организацию досуга). Эта деятельность японскихкомпаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работ­ников, на их эмоциональную идуховную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официальногозачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых нарабо­ту в фирмурассчитана иногда на несколько лет и включает не толь­ко широкую профессиональнуюподготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы.Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укреплениягрупповой солидарности новых работников могут поселить на вре­мя в общежитие фирмы. В каждойкомпании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое"учение о духе "че­ловека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но длястороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме,лояльности и преданности.

По мнению ряда специалистов,вышеперечисленные особенно­сти японского менеджмента способствовали быстромураспрост­ранению иэффективной деятельности на предприятиях кружковконтроля качества.Кружки представляют собой небольшие доб­ровольные объединения работников(6— 12 человек)непосред­ственно нарабочих местах (в цехах и на производственных участ­ках). Их члены избирают из своейсреды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы.Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разныеобласти работы организации. Хотя им оказывается всемерная по­мощь и поддержка со стороныадминистрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и этопризнается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки,но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляетсяколлективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди".Решения принимаются коллектив­но. В кружках используется своя технология работы, включающаястадии:

• выявление проблемы;

• ее разбор и анализ;

• выработка предложений;

• рекомендацииадминистрации завода по решениюпроблемы.

По оценкам японских специалистов, средняяэкономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренныхпредложений. Помимо подобного материального эффекта, деятельность кружковконтроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификацииперсонала, улучшению морально-психологического климата в коллективе,уси­лению активностиработников и развитию их творческих способно­стей.

Исследователи японского опыта управленияподчеркивают, что японским компаниям удается успешно функционально и структурносочетать экономические и социальные цели, "связывать воедино свои интересы сличными интересами работников". Высоко оценивая эффективность японскихкомпаний, известный американский вос­токовед Э. Вогел утверждает, что"по международным стандартам крупная современная японская корпорация— весьма удачныйин­ститут. Он удаченне вследствие какой-то мистической групповой лояльности, коренящейся вхарактере японцев; а потому, что он сообщает чувство принадлежности, чувствогордости работникам, которые верят, что их будущему лучше всего служит успех ихком­пании".

Директор Японского института молодежныхисследований Сенгоку Тамоцу связывает большую заинтересованность японскихра­ботников ввысокопроизводительном труде в компании с тем, что для них" организация, ккоторой они принадлежат, — основа и центр жизни. Японские рабочие зависят от нее с точкизрения сво­их доходов,человеческих отношений и социальной жизни. Если японский рабочий покинет своюкомпанию, то у него возникнут не только финансовые сложности. Он также лишитсяхороших дру­зей,возможности организованно проводить досуг... Проще гово­ря, он даже перестанет быть членомобщества". В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадров накрупных пред­приятияхЯпонии.

Характерной чертой японского управленияявляется примене­ниебюрократической системы. Ееособенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма,рациона­лизации,обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурнымособенностям дальневосточного регио­на.

Управление ЧР в японскихкомпаниях3

Основные черты управления трудом на японскихпредприятиях следующие:

• гибкость распределения работ и ротацияработников;

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 |   ...   | 34 |    Книги по разным темам