Контрольная работа По дисциплине: Стратегическое планирование и прогнозирование. На тему: Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем

Вид материала

Содержание

1. Стратегический план.
2. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии.
3. Выявление и анализ стратегических проблем.
II. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы?
2. Что означает структурирование внешней среды?
Как оцениваются внутренние, внешние факторы?
Внутренняя среда
III. Задача.

Подобный материал:

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕСРИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И

УПРАВЛЕНИЯ ИМ. РАЗУМОВСКОГО

Филиал ГОУ ВПО МГУТУ им.Разумовского в г.Мелеузе

____________________________________________________________________________

Контрольная работа

По дисциплине: Стратегическое планирование и прогнозирование.

На тему: 1. Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем.

2. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы?

3. Задача.

Выполнил:

Студентка IV курса

Лушкова Марина Владимировна

Факультета: Э и П

Специальность: 080502 (п)

Шифр: 894

Работа сдана на проверку

Преподаватель:

Оценка:____________

Мелеуз - 2012 г.

Содержание.

1. Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем.

2. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы?

3. Задача.

Список литературы

I. Стратегический план. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии. Выявление и анализ стратегических проблем

1. Стратегический план.

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Россия имеет колоссальный[источник не указан 40 дней] и уникальный[источник не указан 40 дней] в мировой практике опыт и школу планирования.[источник не указан 40 дней] Первый в мире стратегический план был разработан компанией McKinsey[источник не указан 40 дней]. Первый в мире государственный стратегический план разработан в 1920г. в Советской России Государственной комиссии по электрификации России во главе с Г.М. Кржижановским и утвержден VIII Всероссийским съездом Советов в декабре 1920г.

Модель научного стратегического планирования разработана учёным-кибернетиком Н. И. Ведутой[1]. Научная школа стратегического планирования Н. И. Ведуты является результатом синтеза знаний теории воспроизводства К. Маркса и Ф. Энгельса, кибернетики Н. Винера и эконометрической модели межотраслевого баланса В. Леонтьева, а также огромного[источник не указан 40 дней] личного опыта инженера-механика в качестве организатора производства на разных уровнях управления корпорации СССР, создателя первых автоматизированных систем управления (АСУ)

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.

2. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии.

Стратегическое прогнозирование является достаточно сложным процессом в планировании действий организации из-за необходимости соотнесения на избранной основе факторов настоящего периода функционирования с вероятностными, прогнозными, которые в целом представляют собой внешнеэкономическую среду организация и подлежат измерению, оценке и анализу.

В условиях рыночной экономики роль такой процедуры стратегического менеджмента как прогнозирование является определяющей. Связано это с двумя важнейшими обстоятельствами.

Во-первых, рыночная экономика отличается постоянными колебаниями конъюнктуры, непосредственно отражающейся на доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования стратегии и тактики на любом уровне хозяйствования - от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, до отраслей народного хозяйства, субъектов федерации и общества в целом.

Во-вторых, в рыночном хозяйстве важнейшие факторы воспроизводства (природные процессы, продуктивность сельского хозяйства, изменения в численности и структуре населения, спрос на товары и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому оценить их воздействие на социально-экономическое развитие можно лишь на основе прогноза, который выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов.

Таким образом, прогнозирование - это важнейшая процедура стратегического планирования, заключающаяся в предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент в будущем.

Эта процедура может быть основана либо на анализе тенденций развития объекта за соответствующий период в прошлом (обычно трехкратный по отношению к периоду прогноза) и экстраполяции этих тенденций в будущее (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный или телеологический подход).

Содержанием же стратегического прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов.

Под стратегическим прогнозом понимается эмпирически или теоретически обоснованное суждение о возможном состоянии объекта прогнозирования в будущем, о путях и сроках его достижения.

Стратегическое прогнозирование выполняет две важнейшие функции. Первая из них - предсказательная. Иногда ее еще называют описательной. Вторая, непосредственно связанная с первой, - предписательная или предуказательная, способствующая оформлению прогноза в план деятельности.

Предсказательная функция - это описание возможных или желательных перспектив, состояний, проблем объекта прогнозирования в будущем. Предписательная функция стратегического прогнозирования состоит в подготовке проектов по решению различных проблем деятельности объекта управления. Следовательно, прогноз - не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования.

Основные принципы прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.

Процесс и результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.

Теоретико-познавательное назначение стратегического прогнозирования, как учебной и научной дисциплины, состоит в изучении и совершенствовании методологии составления прогнозов, выявления факторов, способствующих возникновению и существованию тенденций в экономике и социальных отношениях.

Управленческий аспект: использование прогнозов экономического и социального развития общества создает необходимые предпосылки повышения уровня подготавливаемых управленческих решений.

Полиструктурный (множественный) характер проблем, решаемых современным государством, его отдельными подсистемами, а также непосредственно хозяйствующими субъектами порождают необходимость разработки целой системы прогнозов.

Составление различных прогнозов имеет свои особенности, поэтому возникает необходимость их классификации по масштабу прогнозирования, времени упреждения, характеру объекта прогноза, функциям прогноза.

По масштабу прогнозирования выделяют:

макроэкономические (развитие национальной экономики в целом) и структурные (межотраслевые и межрегиональные) прогнозы;

прогнозы развития отдельных комплексов национальной экономики (топливно-энергетического, агропромышленного, инвестиционного, производственной и социальной инфраструктуры, финансово-кредитного и т.д.);

прогнозы отраслевые и региональные;

прогнозы деятельности хозяйствующих субъектов, их ассоциаций и отдельных производств.

При составлении прогнозов:

анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окружении, связи между ними;

оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;

формируются представления о будущем организации и условиях его достижения.

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оценок, показателей вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности той или иной ситуации. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности достижения.

Известны шесть методов прогнозирования, которые включают: экспертные оценки, экстраполяцию и интерполяцию временных трендов, анкетно-экспортный регрессивный анализ и математическое моделирование.

Наиболее простой из них -- экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют оставленные прогнозами пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

3. Выявление и анализ стратегических проблем.

В современных условиях большинство российских организаций

работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,

следовательно, сталкиваются с множеством проблем, связанных с

нежелательными последствиями. Наибольшую опасность для

хозяйствующих субъектов представляют стратегические проблемы. Под

стратегическими проблемами развития организации мы понимаем

несоответствие ее текущего состояния поставленным перспективным

целям, имеющее долгосрочные последствия, подрывающие стратегическую

устойчивость предприятия или угрожающие его дальнейшему

существованию.

В связи с усилением влияния внешней среды на деятельность

экономических подсистем, ростом её неопределённости и

непредсказуемости, в первую очередь, основное внимание необходимо

уделять не решению текущих оперативных вопросов, а своевременной

адекватной реакции на стратегические проблемы.

Выявление разрыва между намеченной целью, реальными

показателями и прогнозируемыми изменениями в организации,

обусловленными трансформацией внешнего окружения, позволяет

сформулировать основные стратегические проблемы ее развития.

Следует отметить, что наиболее острыми стратегическими

проблемами российских предприятий являются: недостаточный учет

интересов потребителей, непрозрачная дифференциация товаров и услуг

по цене и качеству, низкая эффективность системы государственного

регулирования рынка, высокая степень износа основных фондов в

большинстве социально-значимых отраслей.

Для анализа готовности организации к запланированным

стратегическим улучшениям предлагается использовать модель

«калейдоскоп изменений» В. Хоуп-Хейли и Дж. Балогана. Она содержит:

внешнее кольцо стратегического контекста, отражающего изменения в

масштабах рынка, конкурентном облике и целях, т. е. это факты,

найденные разрабатывающими стратегию менеджерами и определяющие,

почему и где необходимы преобразования; среднее кольцо, в котором

выделены как внутренние характеристики контекста организационных

изменений, так и выбранные из стратегического контекста; внутреннее

кольцо, содержащее набор вариантов основных проектных факторов

изменений. Путем продвижения от внешнего кольца к внутреннему

менеджер осуществляет ранжирование проектных факторов изменений,

необходимых для оптимального способа действий, а также их адаптацию к

специфике преобразуемой организации, формируя тем самым программу

стратегических изменений.

Используя модель «калейдоскоп изменений», становится

возможным определить влияние проектных факторов трансформации и

получить агрегированную оценку готовности проведения изменений в

организации. В случае позитивной готовности появляется возможность

выработать рекомендации относительно наиболее оптимального способа

осуществления улучшений на предприятии. Если получена отрицательная

оценка, необходимо проанализировать цели организации на предмет их

достижимости. Нереальная для достижения цель приводит к потере

хозяйствующим субъектом ориентира, что негативно сказывается на его

деятельности в целом. Цели предприятия должны быть скорректированы по

результатам комплексного анализа внешней среды и его внутреннего

потенциала.

Предложенный методический подход позволяет посредством

установления разрыва между намеченной целью, реальными показателями

и прогнозируемыми изменениями в системе идентифицировать

стратегические проблемы ее развития и дать оценку возможности

преобразований.

II. Что такое поле бизнеса? Что означает структурирование внешней среды? Как оцениваются внутренние, внешние факторы?

Что такое поле бизнеса?

Поле бизнеса – это среда в которой находится бизнес. Нормативно-правовая, финансово-кредитная, поставщики, покупатели, конкуренты, природно-климатические, международные нормы, стандарты, пошлины.

2. Что означает структурирование внешней среды?

Внешняя среда – окружение организации, состоящее из факторов прямого и косвенного воздействия, вынуждающее действовать организацию так как она действует или менять каким-то образом свою деятельность.

Внешняя среда может быть структурирована в зависимости от качества отдельных факторов и силы их влияния на организацию. С этой точки зрения внешняя среда подразделяется на рабочую среду – факторы прямого воздействия, то есть сфера непосредственных контактов организации( поставщики, потребители, конкуренты и т.д.) и обще-деловую среду – факторы косвенного воздействия, которые менеджер не может не учитывать(в основном это общеполитические, общеэкономические и социо-культурные факторы, определяющие общий характер деловой среды)

Как оцениваются внутренние, внешние факторы?

Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. К ней относятся:

- поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

- государственные органы и законы;

- потребители (частные лица и компании, государственные органы;)

- конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

III. Задача.

Требуется обосновать, по каким ценам можно выставлять товары на потребительском рынке, если:

Х1 (спрос) {30,4 ; 32,8; 33,8; 34,8; 36,4; 37,4; 39,8; 40,9; 41,7}

Х2 (насыщенность рынка) {90,6; 91,8; 92,4; 92,9;93,1; 94,0; 94,4; 94,9; 95,8}

У (цена) {90,4; 92,4; 93,8; 94,1; 94,7; 94,9; 95,1; 95,6; 95,9}

Обоснуйте степень достоверности выводов.

Итак, имеем.

у = а0 + а1х1 + а2х2

где у – цена

х2 – насыщенность рынка

х1– спрос

a, а1, а2 – параметры системы

С

оставляем систему:

Σy = na + а1Σx2 + а2Σх1

Σx2y = aΣx2 + а1Σx² + а2Σx2х1

Σx2yх1= aΣx2х1 + а1Σх1x2² + а2Σx2х1²

С

оставляем рабочую таблицу:

х1(спрос) x2 (н. р.) y (цена) x2y x2х1y x2² x2х1 x2х1² х1x2²

3

0,4 90,6 90,4 8190,24 248983,2 8208,36 2754,24 83728,89 249534,1

3

2,8 91,8 92,4 8482,32 278220,1 8427,24 3011,04 98762,11 276413,5

3

3,8 92,4 93,8 8667,12 292948,7 8537,76 3123,12 105561,5 288576,3

3

4,8 92,9 94,1 8741,89 304217,8 8630,4 3232,92 112505,6 300338,3

3

6,4 93,1 94,7 8816,57 320923,1 8667,61 3388,84 123353,8 315501

37,4 94,0 94,9 8920,6 333630,4 8836 3515,6 131483,4 330466,4

3

9,8 94,4 95,1 8977,44 357302,1 8911,36 3777,02 149533,3 354672,1

4

0,9 94,9 95,6 9072,44 371062,7 9006,01 3881,41 158749,6 368345,8

41,7 95,8 95,9 9187,22 383107,0 9177,64 3994,86 166585,6 382707,5

328 839,9 846,9 161740,84 2545395,1 78401,98 30679,05 1130263,8 2866555

Р

ешаем систему:

846,9 = 9а + 839,9а1 + 328а2

161740,84 = 839,9а + 78401,98а1 + 30679,05а2

2545395,1= 30679,05а + 2866555а1 + 1130263,8а2

а = -182,8

а1 = 2,5

а2 = -0,1

у = -182,8 + 2,5х1 – 0,1х2

у1 = 30,2 ; у2 = 32,9 ; у3 = 34,2 ; у4 = 35,4 ; у5 = 35,8 ; у6 = 38,0 ; у7 = 39,0

у8 = 40,2 ; у9 = 42,3

Rx1y = 0,987441

Rx2y = 0,924222

R

y/x1x2 = 0,942165

R

y/x1x2 = ryx² + r²yx2 − 2ryx1ryx2rx1x2

r²x1x2

D = R² • 100

R = 0,988

D = 97,5%

С достоверностью 97,5% можно утверждать, что при данной цене прибыль будет максимальной.

Список литературы.

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001г.

2. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2000 год.

3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001г.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000г.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

Blog

Содержание