«Проектирование процесса управления организацией. Гостиничный бизнес»

Вид материала

Курсовая

Содержание Характеристика организации Характер собственности фирмы Вид хозяйственной деятельности фирмы Услуги, оказываемые ОАО «Комфорт Отель» Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты Системный подход Логический подход Инновационный подход Комплексный подход Интеграционный подход Стандартизационный подход Маркетинговый подход Эксклюзивный подход Функциональный подход Процессный подход Структурный подход Ситуационный (вариантный) подход Нормативный подход Оптимизационный подход Директивный (административный) подход ... Полное содержание

Подобный материал:

• Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого, 68.46kb.
• Гостиничный бизнес как неотъемлемая часть рынка туризма занимает важное место в экономике, 620.37kb.
• Сегодня гостиничный бизнес одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей,, 120.8kb.
• Вопросы комплексного государственного экзамена по специальности «Государственное, 67.64kb.
• Программа курсов введение в малый бизнес. Что такое гостиничный бизнес и на чем, 51.28kb.
• «Моделирование бизнес-процессов с использованием case-средства bpwin», 10.84kb.
• «Гостиничный комплекс «Центральный», 284.47kb.
• Бородина;В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент;[Текст], 134.39kb.
• Е. С. Пивнев теория управления учебное пособие, 2883.46kb.
• Использование компьютерных технологий для разработки моделей бизнес-процессов, 62.95kb.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмента


КУРСОВАЯ РАБОТА


По предмету «Менеджмент»

на тему «Проектирование процесса управления организацией. Гостиничный бизнес»

ВАРИАНТ № 3


Выполнила:

студентка III курса

специальности 080502

группы Э-3П

шифр


Проверил:

Оценка_______________


Москва, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Характеристика организации……………………………………………..7
   
2. Функции управления……………………………………………………..10
   
3. Планирование……………………………………………………..………15
   

Миссия организации и стратегическое видение………………………..15

Цели организации…………………………………………………….......15 

SWOT-анализ…………………………………………………………......17

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии……………19 

4. Организация взаимодействия и полномочия…………………………...24 
   
5. Мотивация………………………………………………………………...25 
   
6. Контроль…………………………………………………………………..32
   
7. Выводы и рекомендации…………………………………………………34
   

Список литературы………………………………………………………………35


Введение

Эффективность управления организацией зависит от комплексного применения многих факторов, но во многом от принимаемых решений и их практического воплощения. Для повышения качества и эффективности принимаемых решений применяют несколько подходов научного управления, одним из таких подходов является процессный. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых в свою очередь само по себе является процессом и состоит из серии взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Функция организации. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Функция мотивации. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Функция контроля. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб и достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

1. Характеристика организации
   

1. Название фирмы и его обоснование
   

Открытое акционерное общество осуществляет свою деятельность на рынке гостиничных услуг под названием ОАО «Комфорт Отель». Название гостиницы является легко произносимым и запоминающимся. Кроме того, название гостиницы несёт определённую смысловую нагрузку, т.к. оказываемые гостиницей услуги по размещению и обслуживанию, как деловых путешественников, так и туристов служат для обеспечения наиболее комфортных бытовых условий при посещении города. Место регистрации фирмы: Российская Федерация. Место нахождения:143600, Московская область, г. Волоколамск.

2. Характер собственности фирмы
   

ОАО «Комфорт Отель» является коммерческой организацией, существующей в виде открытого акционерного общества.

В соответствии с Федеральным законом акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к акционерному обществу. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования). Акционерное общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе и фирменном наименовании.

Открытым акционерным обществом является общество, которое вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований федерального законодательства. Акционеры открытого общества вправе отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров общества. Число акционеров открытого общества не ограничено. Минимальный размер уставного капитала открытого общества должен быть равен не менее 1000-кратной сумме МРОТ, установленного федеральным законом на дату регистрации общества. В отличие от открытого акционерного общества закрытым акционерным обществом является общество, акции которого распределяются только среди учредителей или иного, заранее установленного круга лиц. Закрытое общество не имеет право проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать 50. в случае если число акционеров закрытого общества превысит 50, указанное общество в течение года должно преобразоваться в открытое. Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Прибыль и имущество распределяется пропорционально доле участника, если иной порядок не указан в учредительных документах. Акционеры не вправе требовать возврата внесенных средств. Они лишь могут попросить общество переуступить акции другим акционерам, или третьим лицам.

3. Вид хозяйственной деятельности фирмы
   

Основным рынком сбыта услуг ОАО «Комфорт Отель» является рынок гостиничных услуг. ОАО «Комфорт Отель» также оказывает дополнительные услуги для посетителей гостиницы – ресторанные и развлекательные.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление гостиничных услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах, мотелях и т.п., к этой деятельности относят и услуги ресторанов.

1. Услуги, оказываемые ОАО «Комфорт Отель»:

• Круглосуточный прием и размещение гостей
  
• Ресторан и бар
  
• Круглосуточная охрана
  
• Круглосуточное обслуживание номеров
  
• Прачечная и химчистка
  
• Охраняемая автостоянка
  
• Дартс, бильярд
  

5. Продолжительность работы фирмы на рынке гостиничных услуг
   

ОАО «Комфорт Отель» работает на рынке в течение трех лет. За это время фирма успела приобрести определенный круг постоянных клиентов, который фирма непрерывно расширяет, а также наладить связи с поставщиками. Кроме того, фирма ОАО «Комфорт отель» зарекомендовала себя как надежная организация, занимающая достойное место на рынке и оказывающая качественные услуги в сфере гостиничного бизнеса.

6. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты
   

Табл. 1. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Фирмы-контрагенты	Фирмы-конкуренты
Оптово-продуктовая база «Исток» Гипермаркет «Ашан» Мебельная фабрика «Мебель для Вас» Оптовая база бытовой техники «Техника.ru»	гостиница «Волоколамск» (гостиничные услуги) гостиница «Турист» (гостиничные услуги, дополнительные: ресторан)

7. Численность работников
   

Общая численность работников ОАО «Комфорт Отель» составляет 30 человек, в том числе 8 человека - управленческий персонал.

8. Структура организации
   

Структура гостиницы ОАО «Комфорт Отель» представлена в приложении 1.

2. Функции управления
   

Для повышения качества и эффективности стратегических решений существует около двадцати научных подходов, например, такие как: системный, логический, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуа­ционный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Рассмотрим некоторые из перечисленных подходов.

Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внеш­ней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура — совокупность взаимосвязанных ком­понентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта уп­равления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы. При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свой­ства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы.

Системный под­ход из-за его сложности в экономике применяется редко.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствовать­ся принципами диалектической и формальной логики. К мето­дологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, все­сторонности его рассмотрения и историзма. К методологичес­ким принципам формальной логики относятся принципы тож­дества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономи­ки на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы произ­водства и инвестиции должны быть средствами научно обосно­ванной инновационной деятельности.

Комплексный подход предусматривает одновременную раз­работку технических, экологических, экономических, органи­зационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспече­ния конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути, обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метроло­гии и сертификации, информационного обеспечения управле­ния различными объектами; при выполнении финансовых опе­раций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т. д.

Интеграционный подход нацелен на исследование и усиле­ние взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и ком­понентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по верти­кали; г) между субъектами управления по горизонтали.

Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, техни­ческой и информационной совместимости и взаимозаменяе­мости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управ­ляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами вы­бора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов потребителей за счет по­вышения качества объекта и других факторов; 3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реали­зации факторов научно-технического прогресса, ре­сурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъек­том управления исключительного права на пользование по сво­ему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы и меньшей степени зави­сеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные пре­имущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом.

Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нуж­но выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов под эти функции и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл на единицу его полезного эффекта (отдачи). В настоящее вре­мя в основном применяется предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Инструментом при­менения функционального подхода является функционально-стоимостный анализ, который стандартизован в большинстве промышленно развитых стран как эффективный метод.

Процессный подход рассматривает все общие функции уп­равления как взаимосвязанные, выполняемые в следующей последовательности: планирование, организация, мотивация, контроль.

Структурный подход — это определение значимости, при­оритетов среди факторов, методов, принципов и других инст­рументов в их совокупности с целью установления рациональ­ного соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов.

Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в кон­кретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во вре­мя принятия или реализации управленческого решения (пла­нов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Нормативный подход заключается в установлении норма­тивов управления по всем подсистемам системы стратегичес­кого менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важ­нейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, уп­равляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованно­сти, перспективности применения по масштабу и во времени.

Оптимизационный подход заключается в переходе от каче­ственных оценок к количественным при помощи применения методов исследования: операций, инженерных расчетов, ста­тистических методов, экспертных оценок и др.

Директивный (административный) подход заключается в рег­ламентации функций, прав, обязанностей, нормативов каче­ства, затрат, продолжительности, элементов системы менедж­мента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т. д.). В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на: а) систему законодательных актов; б) систему нормативно-директивных и методических документов; в) систему планов, программ, заданий; г) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими воздействиями.

Поведенческий подход заключается в оказании помощи ра­ботнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управ­лению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повы­шения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Руководители воплощают свои реше­ния в дела, применяя на практике различные методы управле­ния и принципы мотивации.

Деловой подход является наиболее комплексным (после сис­темного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Посколь­ку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и челове­ком (группой).

Для повышения качества и эффективности принимаемых решений необходимость использования данных методов, безусловно, высока. Такое количество научных подхо­дов к принятию стратегических решений обусловлено сложностью системы обеспече­ния конкурентоспособности различных объектов.

Управления фирмой ОАО «Комфорт Отель» в данный момент осуществляется на основе процессного подхода к управлению.

3. Планирование
   
   1. Миссия ОАО «Комфорт Отель» и стратегическое видение
      

Миссия гостиницы «Комфорт Отель» - это максимум внимания каждому Гостю с тем, чтобы его пребывание у нас было приятным и по-домашнему комфортным путем постоянного обновления и развития потенциала каждого работника и организации в целом.

Стратегическое видение фирмы «Комфорт Отель»: к 2013 году гостиница «Комфорт Отель» будет представлять сеть недорогих гостиниц по Московской области, оказывающих качественные гостиничные услуги с высококачественным обслуживанием гостей и хорошими условиями для работы своих сотрудников.

2. Цели ОАО «Комфорт Отель».
   

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации:
   

• Прибыльность
  
• Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.)
  
• Производительность
  
• Финансовые ресурсы
  
• Мощности организации
  
• Разработка, производство продукта и обновление технологии
  

2. Работа с клиентами:
   

• Работа с покупателями
  

3. Работа с сотрудниками:
   

• Изменения в организации и управлении
  
• Человеческие ресурсы
  

4. Социальная ответственность:
   

Оказание помощи обществу (благотворительные акции).

Рассмотрим цели гостиницы ОАО «Комфорт Отель» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов.

1. Прибыльность
   

Долгосрочная цель:

Рост прибыльности организации на 50% к 2013г.

Среднесрочные цели:

Увеличение прибыли до 5 млн. руб. в год к 2011г.

Увеличение рентабельности услуг на 10% к 2011г.

Увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2011г.

Увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2011г.

Краткосрочные цели:

Увеличение прибыли от реализации услуг до 2 млн. руб. к 2010г.

Снижение издержек на 15% к 2010 г.

2. Рынки
   

Долгосрочная цель:

Увеличение доли рынка до 35% к 2013г.

Среднесрочные цели:

Увеличение объёма услуг на 15% к 2011г.

Краткосрочные цели:

Усиление рекламы

Введение скидок

Снижение цены на 5% в 2010г.

3. Производительность (эффективность)
   

Долгосрочная цель:

Увеличение производительности труда на 25% к 2013г.

Среднесрочные цели:

Повышение квалификации рабочих и служащих

Краткосрочные цели:

Повышение уровня компьютеризации

4. Финансовые ресурсы
   

Долгосрочные цели:

Достижение финансовой устойчивости организации

Среднесрочные цели:

Достижение стабильной платежеспособности фирмы

Краткосрочные цели:

Увеличение оборотного капитала фирмы на 10% к 2010г.


Таким образом, гостиница ОАО «Комфорт Отель» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

3. SWOT-анализ
   

Проанализируем внешнюю и внутреннюю среду, в которой действует ОАО «Комфорт Отель» (см. табл. 2).

Табл.2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы ОАО «Комфорт Отель»	Возможности организации: Привлечение дополнительных групп потребителей Расширения рынка сбыта услуг Привлечение инвесторов Расширение номерного фонда Улучшение качества обслуживания	Угрозы: Обострение конкурентной борьбы Изменение цен на товары и услуги, используемые фирмой, вследствие мирового финансового кризиса Изменение законодательства (в частности налогового) Неудовлетворенность клиентов качеством услуг
Сильные стороны организации: Квалифицированный персонал Увеличение ассортимента предлагаемых услуг Хороший уровень конкурентоспособности Хорошее качество оказываемых услуг Хорошая связь с системой городского транспорта Низкие цены, наличие номеров различных ценовых категорий Индивидуальный подход к клиенту	Расширение рынка сбыта услуг за счет квалифицированного персонала и хорошего уровня конкурентоспособности Привлечение новых групп потребителей, за счет увеличения ассортимента предлагаемых услуг Улучшение качества обслуживания с помощью квалифицированного персонала и индивидуального подхода к клиенту. Расширение номерного фонда вследствие хорошего уровня конкурентоспособности и привлечения инвесторов	Квалифицированный персонал, хорошее качество услуг и индивидуальный подход к клиенту справятся с неудовлетворенностью клиентов качеством оказываемых услуг Низкие цены, наличие номеров различных ценовых категорий и увеличение ассортимента предлагаемых услуг помогут при обострении конкурентной борьбы
Слабые стороны организации: Не сформировавшийся имидж фирмы Медленная замена оборудования Недостаточная мотивация труда работников Слабая рекламная деятельность Наем персонала на сезонные работы	Улучшение качества обслуживание и привлечение новых групп потребителей благотворно повлияет на имидж фирмы. Привлечение инвесторов поспособствует ускорению замены оборудования и усилению рекламной деятельности Расширение рынков сбыта и привлечение инвесторов положительно скажется на мотивации труда работников	Не сформировавшийся имидж фирмы и обострение конкурентной борьбы отрицательно скажутся на стабильности работы организации Неудовлетворенность клиентов качеством оказываемых услуг, слабая рекламная деятельность и недостаточная мотивация труда работников приведут фирму к финансовой нестабильности Изменение цен на товары и услуги, используемые фирмой и медленная замена оборудования приведут к потере конкурентоспособности организации на рынке сбыта услуг

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития обычно называются базисными, или эталонными. Существует четыре группы эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, сокращения и комбинированная. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
  
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
  
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
  

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
  
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
  

Третьим типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
  
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;
  
• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
  
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
  

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

4. Выбор стратегии
   

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.
   
2. Позиция фирмы в отрасли.
   

Проанализируем отрасль гостиничного бизнеса, в которой действует организация по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка

Темпы роста рынков, на которых работает фирма ОАО «Комфорт Отель» достаточно высокие: темп роста рынка гостиничных услуг – 12%, дополнительных услуг – 12%.

2. Прибыльность (доходность) отрасли

Для данной отрасли уровень прибыльности выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль (создание новых фирм), также приток капитала осуществляется за счет оказания дополнительных услуг.

3. Размеры рынков

Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения

Технологические изменения в отрасли осуществляются не в быстром темпе, что не повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента услуг

Обновление ассортимента услуг происходит относительно медленно, и проявляются в предоставлении новых дополнительных услуг или улучшении качества оказываемых гостиничных услуг.

6. Масштабы конкуренции

Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

7. Характеристика услуг

Ассортимент услуг сильно дифференцирован.

На основе данного анализ и в соответствии со своим стратегическим видением будущего фирмы руководство гостиницы ОАО «Комфорт отель» своей стратегией развития выбрала стратегию интегрированного роста. Фирма прибегает к осуществлению данной стратегии, так как она находится в сильном бизнесе и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма будет осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

4. Организация взаимодействия и полномочия

1. Построение структуры организации
   

Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

• Разделение труда;
  
• Определение задач и обязанностей работников;
  

Главной задачей организационной структуры гостиницы «Комфорт Отель» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Структура организации ОАО «Комфорт Отель» является центрально-функциональной. Выбор данной функциональной структуры, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам клиентов (структура организации представлена в приложении 1).

2. Делегирование полномочий
   

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ОАО «Комфорт Отель» на примере службы приема и размещения. От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиницы. Задача руководителя данной службы — контролировать весь процесс приема и размещения гостей, профессионально раз­решая конфликты, от которых может пострадать престиж гости­ницы. Начальник службы приема и размещения осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между сотрудниками, утверждает графики работ между сотрудниками службы, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность портье, горничных, швейцаров, посыльных, уборщиц и прачек, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору.

Портье осуществляет контроль над номерным фондом гостиницы, ведя картотеку по занятости номеров и наличию сво­бодных мест, и выполняет функции информационного центра. Информация через портье движется в двух направлениях к гостям (если речь идет об информировании о видах обслужива­ния, предоставляемых гостиницей, о местных достопримечательно­стях, о работе городского транспорта и др.) и в различные под­разделения гостиницы (о потребностях клиентов).

В обязанности горничных входит поддержание чистоты в номерах, для обеспечения комфортного пребывания гостей гостиницы. Посыльный помогает гостю донести багаж до номера.

5. Мотивация
   

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Рассмотрим основные.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают

потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в

причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих

потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно,

влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, и коллегами подчинёнными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Наиболее эффективной, с точки зрения руководства фирмы ОАО «Комфорт Отель», является теория А.Маслоу. Рассмотрим потребности работников нашей фирмы ОАО «Комфорт Отель», доминирующие в настоящее время.

В иерархии потребностей для сотрудников-руководителей наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением к получению статуса, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

В соответствии с данными потребностями в организации ОАО «Комфорт» разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим. При стимулировании сотрудников-руководителей особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников – экономическим способам стимулирования труда. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения работы и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации. В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы. Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации. К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников в на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты. Применяется также еще одна форма мотивации – продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

6. Контроль

Предварительный контроль в фирме ОАО «Комфорт Отель» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции и услуг. В фирме в целом осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль в организации ОАО «Комфорт Отель» базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Итоговый контроль в фирме ОАО «Комфорт Отель» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Рассмотрим процедуру контроля в организации ОАО «Комфорт Отель» на примере контроля над достижением цели по увеличению прибыли от реализации услуг, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция.

1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль над достижением уровня прибыли от реализации услуг в 750 тыс. руб. в 2008 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (750 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).
   
2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. На данном этапе осуществляется определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка.
   

Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 2% (15 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале декабре 2008 года уровень продаж составляет 740 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

7. Выводы и предложения

В данной курсовой работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ОАО «Комфорт Отель», оказывающей гостиничные услуги.

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели организации ОАО «Комфорт Отель» и стратегия, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения внутри фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.


Список литературы

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995.
   
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика.
   
3. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебник. – 3-е издание. - Мн.: Новое знание, 2002.
   
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.
   
5. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2000.
   
6. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ.
   
7. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”».
   
8. yandex.ru
   
9. www.eduworld/hotel.ru
   
10. librainternational.ru