Т. Н. Лобанова Эффективные коммуникации Методическое пособие

Вид материала

Методическое пособие

Содержание Тема 7. Управление процессами коммуникаций как функция менеджмента. Структура управленческих коммуникаций Навыки распределения обязанностей и делегирования полномочий. Делегирование – это: передача власти, полномочий и задач другим перепоручение областей ответственности и задач другим. Правила делегирования Контроль и дисциплина. Критика и поощрение.

Подобный материал:

• Н. Г. Чернышевского Е. А. Лобанова дошкольная педагогика учебно-методическое пособие, 1099.19kb.
• Лекция 1, 80.58kb.
• В. А. Жернов апитерапия учебно-методическое пособие, 443.6kb.
• Уголовно-правовое значение возможного заражения вич-инфекцией л. В. Лобанова,, 72.59kb.
• Кемеровский Государственный Университет; Д. Н. Долганов. Белово, 2005. 55. методическое, 704.81kb.
• Сухое голодание   (методическое пособие), 231.33kb.
• Ф. М. Достоевского юридический факультет с. Э. Маслей Методическое пособие, 2411.28kb.
• Современной Гуманитарной Академии (С) современная гуманитарная академия, 2011 оглавление, 251.67kb.
• Современной Гуманитарной Академии ©современная гуманитарная академия, 2011 оглавление, 388.43kb.
• Современной Гуманитарной Академии © современная гуманитарная академия, 2011 оглавление, 280.14kb.

Тема 7. Управление процессами коммуникаций как функция менеджмента.

Техника обратной связи. Критика и поощрение. Навыки распределения обязанностей и делегирования полномочий.

Двухсторонний процесс коммуникаций. Обратная связь как инструмент управления. Характеристики и правила обратной связи. Нисходящие коммуникации и их цели. Восходящие коммуникации и их цели. Интерактивные горизонтальные коммуникации. Критика и поощрение. Последовательность распределения обязанностей и ответственности.

Литература:

• Р.Л.Кричевский. Если Вы – руководитель... М., 1993. Стр. 103 – 118.

• Росс Л., Ниссбет Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. Пер. с англ. М., Аспект Пресс, 2000.
  

• С.Крейнер. Ключевые идеи менеджмента. Пер. с англ. М., 2002. Стр. 148 – 158.
  

• Е.С.Жариков. Психология управления. М., 2002. Стр. 461 – 476.
  

Структура управленческих коммуникаций

• Коммуникации как процесс настраивания менеджмента на исполнение целей.
  
• Коммуникативные действия по подготовке к оптимальному делегированию.
  
• Постановка целей, планирование желаемых результатов – доведение целей до сотрудников.
  
• Ресурсный анализ – распределение ответственности.
  
• Установка стандартов исполнения. Согласование – индивидуальные собеседования.
  
• Получение информации: наблюдение, отчетность, сроки.
  
• План-фактный анализ – сравнение текущих результатов с запланированными.
  
• Беседа по результатам - контроль
  

Формулировка целей.



Требования к заявлению о целях:

• Глагол действия или достижения
  
• Поддающийся измерению результат
  
• Дата завершения
  
• Издержки в виде усилий, ресурсов, денег и др.
  

• Краткость формулировок
  
• Больше слов о том «что» и «когда», меньше «как» и «почему»
  
• Напряженность и реальность целей
  

Хорошо сформулированная цель должна отвечать четырем критериям:

1.    Четкость, ясность, невозможность двоякого толкования.

2.    Возможность измерить или объективно оценить степень достижения цели.

3.    Достижимость, реализуемость.

4.    Ограниченность во времени.


Посмотрите на высказывания, приведенные ниже, и решите, являются ли эти формулировки хорошими и почему?

•  Выполнять работы по плану.
  
•  Расходы на оплату труда держать на минимальном уровне.
  
•  Обучить специалистов клиентского отдела.
  
•  Эффективно реагировать на жалобы клиентов.
  
•  К 2005-му году каждой российской семье предоставить отдельную квартиру.
  
•  Все кредитные заявки должны выполняться в течение одной недели с момента их поступления в банк.
  
•  Менеджеры должны постоянно демонстрировать свою предприимчивость и решительность.
  
•  Перемещение бухгалтерии на новое место должно быть произведено поэтапно.
  
• К 2007-му году войти в «тройку ведущих компаний» в отрасли.
  
• Стать лидером в России по темпам роста активов клиентов.
  
• Быть среди лучших банков, соответствующих международным нормам управления бизнесом.
  

Навыки распределения обязанностей и делегирования полномочий.

Критерии выполнения – важная составляющая эффективного делегирования. Они должны быть разумными и достижимыми, но, будучи однажды установленными, они должны строго выполняться

Делегирование – это:

• передача власти, полномочий и задач другим;

• уполномочивание других принимать решения и выполнять те или иные задачи;

• перепоручение областей ответственности и задач другим.

Правила делегирования:

• Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.
  
• Определять время отчета о результатах.
  
• Информировать тех, на кого распространяется делегированная власть.
  
• Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.
  
• Оценивать сроки, а не методы достижения результата.
  
• Делегировать систематически, а не только скучные или срывающиеся задачи.
  
• Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий
  

Последовательность распределения обязанностей и ответственности, выдачи поручений:

• Решите, какое именно задание (поручение) Вы хотите передать другому
  
• Решите, кому Вы хотите его передать
  
• Тщательно объясните задание (поставьте задачу)
  
• Проверьте, поняли ли Вас
  
• Возложите ответственность за выполнение этой работы (покажите ее важность и результативность)
  
• Добейтесь согласия
  
• Договоритесь о сроках выполнения
  
• Контролируйте ход выполнения в заранее оговоренные сроки
  

КОНТРОЛЬ И ДИСЦИПЛИНА.

• Контроль – это та профессиональная услуга, которую менеджер должен оказывать своим подчиненным. Контроль НЕ подлежит делегированию!
  
• Контроль – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей).
  
• Контроль – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.
  

Памятка по контролю.

При осуществлении функций контроля, продумайте ответы на следующие вопросы:

• Имею ли я четкое представление о задачах и целях?
  
• Помню ли я , что людям не нравится контроль со стороны?
  
• Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих участников?
  
• Соизмеряю ли возможности людей с целями и задачами?
  
• Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?
  
• Как я осуществляю контроль по результатам?
  
• Как реагируют подчиненные на мои коррекции?
  
• Как осуществляется контроль в на других предприятиях?
  

Последовательность действий при осуществлении контроля:

1.      Уточните заранее цели на определенный срок.

2.      Оговорите заранее формы и сроки контроля.

3.      Продумайте виды контроля, необходимые данному человеку.





КРИТИКА И ПООЩРЕНИЕ.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.


Давайте как негативную, так и позитивную обратную связь.

• Существует тенденция давать обратную связь, когда что-то не так, хотя позитивная обратная связь - не менее эффективна;
  
• Не забывайте использовать позитивную обратную связь для комплиментов членам рабочей группы.
  

Знайте, когда нужно давать обратную связь.

• Определите подходящее время;
  
• Давайте обратную связь с целью помочь человеку.
  

Не давайте обратную связь, когда:

• Эмоции слишком накалены;
  
• Вы реально не заботитесь о человеке;
  
• Вы не намерены оказать человеку помощь;
  
• Неподходящее время, место или другие обстоятельства.
  

Что не нужно делать:

• Не используйте ярлыки
  
• Не преувеличивайте;
  
• Не будьте судьей;
  
• Не угадывайте мотивы, не интерпретируйте;
  

Что нужно делать при получении обратной связи:

• Смотрите на обратную связь как на уникальную возможность для обучения;
  
• Слушайте внимательно;
  
• Задавайте вопросы для прояснения;
  
• Благодарите за здравые мысли;
  
• Откладывайте ваш ответ, если это необходимо.