Geum.ru

Стратегия управления персоналом в нко

Вид материалаДокументы

Содержание


Кадровый менеджмент
Список литературы
Подобный материал:

Стратегия управления персоналом в НКО


Систему управления персоналом нельзя отделить от системы управления самой социальной организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до начальника отдела кадров, а также руководителей функциональных подразделений, занимающихся вопросами семьи, материнства и детства, вопросами пожилых людей, проблемами военнослужащих, выполняющих различные функции, включающие и управление персоналом. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

В социальных организациях легко различаются структуры, отвечающие за основной и вспомогательный процессы, а в коммерческих - подразделения, "зарабатывающие деньги" и обеспечивающие этот процесс. Что же именно создает "каркас" внутриорганизационных процессов, формирует определенную внутриорганизационную среду?

Выделяют следующие элементы организации, составляющие ее "внутреннюю среду":

• Ни одна организация не сможет успешно сформироваться и тем более существовать далее, если не будут определены цели — то, ради чего организация формируется и будет действовать в дальнейшем, которые будут организованы в ее миссии и видении.

• Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

• Финансы — все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности.

• Управление — процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. [15, 12-13]

Цели и функции системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей социальной организации в целом. Социальная цель, состоящая в достижении заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников с одной стороны и эффективного использования компанией человеческого ресурса — c другой, является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом.

Роль службы персонала во многом определяются уровнем организационного, финансового развития, потенциалом организации и позицией ее руководства. А ее конкретное место и организационный статус в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и уровнем его непосредственного руководителя.

Структурное местоположение кадровой службы:

1. Кадровая служба подчинена руководителю по администрированию. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена непосредственно общему руководству организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда обеспечена близость кадровой службы ко всем сферам руководством организации.

3. Кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых социальных служб с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. [15,12-13]


Кадровый менеджмент


Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи. Организационные средства включают следующие важнейшие системы в цикле «прием на работу — работа — изменения в работе»:
  1. Оценка персонала при приеме на работу.

2. Должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к знаниям и умениям кандидата.

3. Условия труда — физическая среда, распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе, взаимосвязь «работа — дом» и др.

4. Системы оценки в процессе работы (оценка результатов труда — индивидуального и коллективного).

5. Оплата труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. Изменения в оплате труда.

6. Должностное продвижение, ротации. 7. Повышение квалификации персонала — руководителей, специалистов, «полевых» работников, технического и вспомогательного персонала.

8. Системы перевода, перехода, увольнения, сокращения. В каждой системе используются как организационные, так и социально-психологические и психологические средства. Например, для системы оценки персонала при приеме на работу используются такие формы и методы оценки, как собеседование, беседа, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.д.

«Вход человека» на предприятие, в организацию, учреждение начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие: 1) собственно система оценки; 2) описание должности; 3) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Описание должности включает должностные задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям кандидата на должность. Оценка кандидата состоит из оценки его знаний и умений на данный момент времени. Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса»: 1) «человек выше должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций); 2) «человек ниже должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций).

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов — индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты руководства, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия — прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др. [5,117-119]

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию (периодическое перемещение кадров с должности на должность). В настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

И наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.

Социально-психологические средства управления персоналом включают систему форм и методов в повседневных, «текущих» отношениях «руководитель вышестоящий — руководитель нижестоящий» и «руководитель — подчиненный». Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя, т.е. проявления его индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающеумеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего.

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы: 1) Система развития знаний, навыков и умений, 2)Система улучшения условий труда и отдыха, 3)Система развития содержания труда, 4) Система развития средств труда, 5) Система развития мотивации, 6) Система изменения оплаты труда, 7) Система социальной защиты самих «защищающих»,8) Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня, 9) Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация (включая оплату), соцзащита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Доминирующими системами развития персонала в структурах социальной защиты и помощи являются система развития знаний, навыков и умений, система развития содержания труда, а также система улучшения психологического климата в коллективе. Это объясняется следующими обстоятельствами. Во-первых, в последнее время появились большие возможности для получения высшего образования (в том числе и второго), повышения квалификации. Хотя само по себе увеличение количества дипломов, сертификатов и свидетельств «об окончании» у работников только с формальной точки зрения говорит о развитии персонала. Нами не выявлялись оценки специалистов и руководителей подразделений относительно качества обучения и изменений, происшедших в их знаниях, навыках и умениях.

Во-вторых, содержание труда, выполняемого различными работниками системы соцзащиты, более или менее отстоялось в связи со становлением самой системы как сферы трудовой занятости. Однако наряду с этим общим процессом существуют типичные проблемы, которые требуют «развивающих решений»: более точное распределение должностных задач, обязанностей и прав; исключение дублирования при выполнении функций; усталость, наступающая от физических и психологических нагрузок, и др.

В-третьих, посильной оказалась проблема улучшения психологического климата в коллективе. В значительной мере это происходит благодаря «нарыванию» ситуации «Если не мы, то кто?» Постоянно работать в психологическом дискомфорте оказывается довольно тяжело и люди стремятся привести в действие неформальные рычаги влияния на отношения между собой, чтобы вывести их на более высокий или, по крайней мере, «компромиссный» уровень.

Следующими системами развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда).

Мотивация — одно из «больных мест» в управлении персоналом. Важным теоретическим и практическим положением в области мотивации выступает диагностика мотивов и антимотивов, их динамика или «подвижка» во времени.

Диагностика мотивации и антимотивации позволила установить следующее:

1) в некоторых учреждениях социальной защиты антимотивы преобладают над мотивами. И тем не менее не наблюдается «критической» иди «закритической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустройства в других местах. В случае подъема промышленного производства возможен отток, и весьма значительный, из системы соцзащиты.

2) проблема развития персонала даже в условиях доминирования антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

Следует отметить, что большинство специалистов и руководителей социальных служб составляют женщины. Данное обстоятельство имеет решающее значение в «организации» и «действии» так называемой «социальной разведки» — они обладают информацией относительного того, в каких сферах занятости и сколько получают работающие в них. Возможности «сопоставительного анализа», а также знание «по жизни» декларируемого и реального прожиточного минимума, покупательной способности получаемой заработной платы позволяют оценивать ее как явно недостаточную. Нужно учесть, что почти каждая из них выполняет в семье роль «министра финансов», который прекрасно знает поступления в семейный бюджет и расходы из него. То есть они не исходят из «классического представления» о том, что «мало», а обосновывают это «мало» с помощью конкретных экономических выкладок и обоснований.

В связи с этим на практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы морального порядка — сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.

Можно выделить основные тенденции в развитии системы управления персоналом в социальных службах: труд специалистов и руководителей является обесцененным, так и продолжает быть таковым. Он не имеет той стоимости, которая должна быть с учетом самых разнообразных факторов.

На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» — материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации за недостаточную заработную плату.

Для системы социальной защиты, помощи весьма значимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Встречаются случаи, когда «полевые» социальные работники, специалисты по социальной работе и руководители подразделений оказывались «в зоне повышенного риска» из-за непредсказуемого поведения защищаемых. Это приводило не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих, но представляло опасность для жизни.

То есть необходимо прежде всего соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.


Список литературы

  1. Алабугин А.А. Управление персоналом международных и российских организаций. – М, 2000. – 175с.
  2. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможности его использования в России. М., Изд-во РАГС, 1998. – 50с.
  3. В. Иглин Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой // Управление персоналом. – 2000. - №5.
  4. Е. Ярская – Смирнова. Профессиональная этика социальной работы: Учебник. М., Ключ-С, 1998. – 96с.
  5. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 288с.
  6. Неретина Е.А. Социальное управление организацией. – М, 1999. – 275с.
  7. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №2 – С 79-88.
  8. Попов С.Г. Социальный менеджмент: Учеб. пособие. – М: Изд-во «Ось-89», 2000. – 160с.
  9. С.В. Манаев, Ю.А. Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. – 2001. - №11-12. – С 57-58.
  10. Смольков В.Г. Управление персоналом государственной службы (в зарубежных странах) // Труд и социальные отношения. – 2001. – №2. – С 36-49.
  11. Социальный менеджмент: Соц. менеджмент: Учеб. пособие / В.Н. Иванов, В.И. Патрушев, Н.С. Данакин и др.; Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. – М.: Высш. шк., 2001 – 207с.
  12. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валого – М. ЗАО «Бизнес школа» Академия труда и соц. отношений, 2000 – 392с.
  13. Теория социальной работы: Учебник / Под ред. проф. Е.И. Холостовой. – М.: Юрист, 1999. – 334с.

14. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. – М: Издательская фирма «Восточная литература» РАН, 1995 – 110с.

15. Стратегия управления персоналом // справочник по управлению персоналом. – 2002. - №3