Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 |   ...   | 42 |

- Но подождите, - сказал я. - На предыдущее исследование мы потратили шесть лет. Мне кажется, было бы разумно отталкиваться от результатов той работы.

- Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появилась, когда один из партнеров McKinsey сказал вам, что Построенные навечно не отвечают на вопрос, как превратить хорошую компанию в великую, - заметил Пол Вайсман. - А что, если ответы разные Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.

- Мне нравятся идеи, изложенные в книге Построенные навечно, но вот, что меня беспокоит - боюсь, что, взяв Построенные навечно как отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.

Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно меньше.

В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект От хорошего к великому будет осуществляться так, как будто бы Построенных навечно никогда не существовало. Казалось, это был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как взаимосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта.

Сравнение результатов двух исследований, я считаю, сводится к следующим заключениям:

1. Когда я рассматриваю компании, построенные навечно, я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались принципов От хорошего к великому. Единственная разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления.

Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.

2. По иронии, теперь я рассматриваю От хорошего к великому не как продолжение книги Построенные навечно, а как её преддверие. Используйте выводы От хорошего к великому, чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания.

Потом используйте выводы Построенных навечно, чтобы перейти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем.

Великая Концепции компания, Концепции Удержание Создание Постро- способная От хорошего долгосрочных + + компании енных выдержать к великому результатов навечно испытание временем 3. Главная мысль книги Построенные навечно: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее смысл жизни (нечто большее, чем просто извлечение прибыли) и бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.

4. Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого. Следует особо отметить, что От хорошего к великому отвечает на ключевой вопрос, который был поднят, но остался открытым в книге Построенные навечно: что общего между хорошим [59] БИХАГом и плохим БИХАГом ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ КАК ПЕРВЫЙ ШАГ К ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО Исходя из Построенных навечно, можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потенциал и только затем испытали стремительный рост.

Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к стремительному росту, характерному для начинающих компаний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он открыл только семь лет спустя. Компания Уолтона развивалась постепенно, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока кон цепция ежа, заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил более 3000 магазинов с оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).2 Как цыпленок (из главы о маховике) до того, как сломать скорлупу, Wall-Mart проходил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:

С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart - это... просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но... этот успех опирается на все, что мы делали с [ 1945 ]... И, как с большинством неожиданных успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет.Если и есть классический пример длительного наращивания потенциала (во время которого была выработана концепция ежа) с последующим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, создавая великую компанию с нуля, а не как руководитель, превращающий хорошую компанию в великую. Но основополагающая идея одна и та же.Hewlett-Packard - еще один прекрасный пример того, как работают идеи От хорошего к великому в начале процесса, описанного в Построенных навечно. Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельности - производить и продавать электротехнические изделия - очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: рассмотрение вопроса, что производить, было отложено....Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов не важно, что компания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.6 Это была предпринимательская компания, основанная на принципе сначала кто... затем что.

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придерживались принципа сначала кто.

После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут заниматься. Вспомните закон Паккарда (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие. Хьюлетт и Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как HewlettPackard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих исключительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в [60] рекомендательном письме совету IEЕЕ, вручающему награды основателям компаний: Успех не испортил основателей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руководства Хьюлетт заметил: Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга. После минутного молчания, пока все переваривали это замечание, Паккард сказал: Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность.Незадолго до его смерти я имел возможность встретиться с Дэйвом Паккардом. Хотя он был одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, сколотивших состояние собственными силами, он продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линолеумом и просто обставленная гостиная удовлетворяли человека, у которого не было нужды выставлять свое богатство напоказ - ля миллиардер, я важная персона, я успешен. Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и побренчать на гитарах, - рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет.8 Паккард завещал свои $5,6 млрд благотворительной организации, а после его смерти семья выпустила панегирик с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение одного из величайших индустри-алистов XX века.9 Там было просто сказано: Дэвид Паккард, 19121996, фермер и так далее. Действительно, пятый уровень.

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО ВЕЛИЧИЯ Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех [61] которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире.10 Путь HP (как это стало известно) - бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом, в котором работает компания, и твердую веру в то, что прибыль не является конечной целью компании. Эти принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил о бизнесменах того периода: Хотя они были благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, было очевидно, что они твердо уверены, что я не один из них и явно не способен управлять крупной компанией." Хьюлетт и Паккард - пример важности дополнительного измерения, которое помогло поднять их компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода От хорошего к великому к Построенным навечно. Дополнительное измерение -это философия, определяющая деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и смысл жизни компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации Независимости (Мы принимаем эти истины как непреложные) - им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Мы писали в Построенных навечно, как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку те, кто поражен этой болезнью, как правило, - представители племен в удаленных районах Амазонки, и у них нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибьюции, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.Давайте оговоримся, Merck - это не благотворительная организация, и не рассматривает себя в качестве таковой. На самом деле, она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по рынку. Благодаря высокой рентабельности их совокупная прибыль достигла почти $ 6 млрд с 1946 по 2000. И все же, несмотря на свои выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее существования является извлечение прибыли. В 1950 Джордж Мерк II, сын основателя, так сформулировал философию компании:

Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует. И если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет.Важное предостережение: не существует правильной системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений Построенных навечно: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру Ответ: следуйте принципу целостности - сохранение ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Зто и есть магическая комбинация сохраняйте суть и стимулируйте прогресс.

Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный, двадцати одного года художник переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получить работу на одной из киностудий.

Ни одна кинокомпания не хотела его брать, так что он, потратив свои скудные сбережения на прокат кинокамеры, создал собственную студию в гараже своего дяди и начал производить мультфильмы. В 1934 году Дисней сделал смелый шаг, который никто до него не предпринимал, решив создавать полнометражные мультипликационные фильмы, такие как Белоснежка, Пиноккио, Фантазия и Бэмби. В 1950-е Дисней пришел на телевидение с проектом создания клуба Микки Мауса.

Также в 1950-е Уолт Дисней совершил судьбоносное посещение нескольких парков аттракционов и ушел, испытывая отвращение, назвав их грязными, шумными местами, которыми управляют люди бандитского вида.14 Он решил, что Дисней может построить что-то и получше, возможно, даже лучшее в мире, и компания запустила новый бизнес парков развлечений, сначала Disney Land, а затем Walt Disney World и центр ЕРСОТ. Со временем развлекательные парки Disney стали источником самых запоминающихся впечатлений многих семей во всем мире.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 |   ...   | 42 |    Книги по разным темам