Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ... | 12 | насколько прочно положение партнера в соответствующей стране. Усилия по интернационализации, основанные на подгонке конкуАльянсы, однако, могут вносить искажения в позиционирование рентного позиционирования данной компании применительно к осокомпании и создавать препятствия последовательному позициони- бенностям каждой страны, редко когда приводят к успеху. Компарованию на каждом рынке. Они усложняют координацию и могут за- ния, у которой отсутствует последовательная позиция, как правило, лишается реального конкурентного преимущества, а ее репутации медлять инновационный процесс.
наносится ущерб. Более того, усилия по интеграции деятельности 146. Расширение бизнеса в отраслях и сегментах в нескольких странах оказываются недостаточно эффективными с преимуществами, обусловленными или терпят неудачу.
местоположением Конкурентные преимущества того или иного местоположения яв- 140. Создание четко определенной домашней базы ляются средством идентификации отраслей, в которых фирма мо- для каждого самостоятельного вида бизнеса жет добиться уникального конкурентного преимущества по сравне- Каждая фирма должна иметь четко определенную домашнюю нию с конкурентами, базирующимися в других местах, а также тех (внутреннюю) базу для ведения конкурентной борьбы в каждом сегментов отраслей, в которых среда домашней базы обеспечивает стратегически самостоятельном бизнесе. (Выбор местоположения наибольшие выгоды. Развитие нового бизнеса должно концентри- корпоративной штаб-квартиры имеет гораздо меньшее значероваться именно в этих областях. ние и может объясняться определенными историческими фактораНовая парадигма конкуренции производительности порождает ми или соображениями удобства.) Внутренняя база (home base) для определенные проблемы, связанные с широкой вертикальной ин- того или иного бизнеса является тем местом, где формируется стратеграцией. Вертикальная интеграция требует для себя определен- тегия, проектируется и создается основная продукция и технология ных ресурсов и снижает гибкость. процессов, концентрируется критическая масса сложной продукции 147. Совершенствование домашней базы и сервисной деятельности. Домашняя база должна находиться Важная составная часть конкурентного преимущества фирмы в стране или регионе с наиболее предпочтительным ромбом для сов том или ином виде бизнеса, несомненно, заключена не только в са- ответствующего бизнеса. Самой удачной домашней базой вовсе не мой фирме, но и в местной среде, где базируется этот бизнес. Не обязательно должна быть страна происхождения соответствующей имея основательной, здоровой и надежной домашней базы, фирма компании.
не будет располагать необходимым потенциалом для роста произво141. Предметно-производственная специализация дительности и быстрых инноваций. Фирма не будет в состоянии содомашних баз различных локализаций брать ресурсы, специалистов, технологии и информацию, наиболее По мере расширения номенклатуры изделий фирмы домашние существенные для получения конкурентного преимущества.
базы по некоторым сериям изделии предпочтительнее размещать Передислокация домашней базы (в случае необходимости).
в разных странах. Фирме следует специализировать свою междунаЕсли жизнеспособность домашней базы фирмы по какому-то опреродную деятельность путем ассигнования определенной серии изделенному виду бизнеса оказывается под угрозой необходимости делии в стране с домашним ромбом, наиболее благоприятным в новых видах поставщиков, неэффективности местных институтов для соответствующего сегмента. Такой подход гораздо лучше, чем или каким-то другим причинам, первой реакцией фирмы должна дублирование производственной и научно-исследовательской деябыть попытка усовершенствования внутренней базы.
тельности по широкой номенклатуре изделий в нескольких странах, 148. Глобальное конкурирование развивающейся препятствующее инновационным процессам.
страны Развивающиеся страны становятся все более весомой частью международной экономики, и многие фирмы, базирующиеся в развивающихся странах, являются экспортерами. Платформа развивающейся страны, однако, порождает определенные проблемы для перехода к глобальной стратегии.
а 149. Типовые факторы конкурентного преимущества | 153. Методика интегральной оценки конкурентных различных объектов преимуществ Персонал Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных Персонал будем подразделять на три категории: рабочие, спе- преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.
циалисты, менеджеры.
На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкуренто- стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например товара, можно осуществлять по способной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным.
формуле: п Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества Л персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.
где Jf Ч интегральный показатель конкурентных преимуществ К наследственным конкурентным преимуществам персонаконкретного товара;
а мы относим:
/=1,2,..., пЧномер конкурентного преимущества конкретного тоЧ способности (одаренность, талант, гениальность, способвара;
ность к данному виду деятельности);
j = 1,2,..., m Ч номер фактора ко конкурентного преимущества Ч темперамент;
товара;
Ч физические данные.
а,Ч весомость ко конкурентного преимущества, Еа,= 1;
К приобретенным конкурентным преимуществам персонала Р,у Ч весомость/-го фактора ко конкурентного преимущества, мы относим:
%= 1 ;
Ч деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения); П, Ч относительное или нормативное значение ко конкурентЧ интеллигентность и культуру; ного преимущества;
Ч целенаправленность мотивации деятельности (умение фор- Ф,у Ч относительное или нормативное значение/-го фактора мулировать личные цели и цели коллектива); но конкурентного преимущества.
Ч характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);
154. Метод SWOГ-анализа Ч эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, При разработке стратегических планов многие фирмы применяют стрессоустойчивость, зависть и др.);
SWOr-анализ.
Ч общительность, коммуникабельность;
Силы (.9) Слабости (И) Ч организованность;
Внутри фирмы Превращение Ч возрастной ценз и др.
150. Товар, услуга Возможности (0) > грогы (Г) Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности то- Вне фирмы Превращении варов и услуг отличаются друг от друга незначительно.
Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае.
Поэтому в данной работе мы будем пользоваться единым термиРис. 6.1. Схема применения SWOr-анализа (Демина Е.В, Резнином товар.
кова ИЛ. Менеджмент предприятий электросвязи. 1997) Существуют внешние факторы конкурентного преимущества тоИдея SWOT-анализа заключается: а) в применении усилии для вара и направленности их влияния и внутренние факторы конку- превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) в развитии рентного преимущества товара и направленности их влияния на сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возмож- I р р у щ р р конкурентоспособность. ностями. | конкурентоспособность. ! н Н 162. Определение олигополии Н - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ у Олигополия Ч это ситуация, когда число конкурентов невелико или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каж157. Метод анализа PIMS дая фирма хорошо знакома с действующими силами, и маневры Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy Ч метод анализа любого конкурента известны остальным фирмам. Результат стратевлияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середигического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагироне 60-х годов в компании General Electric.
вать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичносPIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, котью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом снижение торые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считаетцены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее роли ся, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет на рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на повышевыявить около 67% факторов успеха компании.
ние качества. По такой схеме идет снижение удельной цены одноСамое сильное влияние на норму прибыли в порядке убывания родной продукции.
оказывают:
163. Монополистическая или несовершенная Ч капиталоемкость;
конкуренция Ч относительное качество продукта;
, конкуренция занимает Ч относительная доля компании на рынке;
Монополистическая, илинесоеер< среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. КонЧ производительность труда.
куренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их това158. Метод изучения профиля объекта ры дифференцированы, т. е., с точки зрения покупателя, они облаПрофилем называется сумма характеристик объекта анализа, дают отличительными качествами, которые воспринимаются всем благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Щи рынком в качестве таковых. Дифференциация может принимать ппрятияный профильЧэто образ компании или ее продукция в глагка, особая техничес различные формы: вкус напитка, < 1 характеристизах целевой группы.
ка, оригинальное сочетание характеристик, качество и диапазон Профиль является средством или инструментом визуального услуг, сбытовая сеть, сила торговой марки и т. д. Таким образом, моанализа объекта. Для повышения объективности оценки рекоменнополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифферендуется ранжировать характеристики и интегрировать их.
циации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.
159. Модель анализа McKinsey 7S 164. Монопольная конкуренция Название этой модели идет от названия компании и семи фактоМонопольная конкуренция, как и чистая, представляет собой ров ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовина букву S (strategyЧстратегия, stallsЧнавыки, shared valuesЧ тель, который противостоит большому числу покупателей. Как слеобщепризнанные ценности, structureЧструктура, systemsЧсистедствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своСтратегия гч мы, staffЧ кадры, style Ч стиль). Соподчиненность составляющих ей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подоб(сверху вниз) показана на рис. 6.2.
ная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей введению товара на рынок, в зарождающихся секторах, харакI Навыки Ь теризующихся технологическими инновациями.
I ГЧ 165. Требования и исходные данные, которые нужны для оценки конкурентоспособности ^ ^ Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов предгс. \ Стиль Структура Системы Кадры ставляет собой очень сложную работу.
фирмы действий Во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкоеЩ работы всего персонала по всем стаРис. 6.2 диям жизненного цикла объектов.
155. Метод анализа GAP 151. Разработка нормативов конкурентоспособности Шаги анализа: товаров и организации tj предварительное с Объектами нормирования конкурентоспособности товара являформулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет; ются:
2) прогноз динамики нормы прибыли в /вязке с установленными Ч показатели качества товара;
целями для существующих предприятий; Ч показатели ресурсоемкоеЩ товара по стадиям его жизнен3) установление разрыва между целями и прогнозами; ного цикла;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для Ч показатели качества сервиса товара;
каждого предприятия и прогноз результатов;
Ч динамичные факторы конкурентоспособности товара.
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций Нормативы должны разрабатываться по каждой перспективной для каждого предприятия и прогноз результатов;
модели товара с привязкой к предлагаемому сегменту рынка и пе6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии риоду, когда предполагается выйти с этим товаром на этот рынок.
для каждого предприятия;
152. Конкурентные преимущества в отрасли, регионе, 7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перстране спективами портфеля в целом;
Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурен8) установление разрыва между предварительными целями детными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.
ятельности и прогнозом для каждого предприятия;
Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:
9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприЧ высокий уровень конкурентоспособности страны;
ятий;
Ч активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретеЧ качественное правовое регулирование функционирования ний, и характера их возможного влияния на имеющиеся в поэкономики страны и т. д.
ртфеле предприятия разработки;
К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы от11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий носим:
в целях создания этих ресурсов.
Ч высокую потребность в товаре отрасли;
156. Метод анализа LOTS Ч оптимальный уровень концентрации, специализации и коопеМетод LOTS включает детальное последовательное обсуждение рирования в отрасли;
ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени Ч оптимальный уровень унификации и стандартизации продуксложности: от корпоративной миссии компании в целом до специ- ции отрасли и т. д.
ального проекта внутри предприятия. Конкурентные преимущества региона определяются следуюАнализ по методу LOTS включает 9 этапов и касается: щими группами факторов:
Ч существующего положения; 1) конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;
Ч стратегии; 2) природно-климатическими, географическими, экологическими Ч долгосрочных целей; и социально-экономическими параметрами региона;
Ч краткосрочных целей; 3) предпринимательской и инновационной активностью в региоЧ методов и объектов анализа; не ит. д.
Ч кадрового потенциала; Конкурентными преимуществами страны могут быть:
1) значительные расходы из госбюджета на НИОКР (например, нта; в США на 2000 г. Ч 3,5% ВВП);
- ор 2) значительные вложения в развитие человека (на образоваЧ отчетности.
ние, здравоохранение, социальные нужды 3) стабильность политической и правовой сие системы страны и т. д.
Pages: | 1 | ... | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ... | 12 | Книги по разным темам