Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |   ...   | 33 |

3.2.1. Управленческие решения Управленческие решения отличаются от решений, принимаемых в повседневной жизни, следующими особенностями:

Х Цели. В повседневной жизни мы принимаем решения, исходя из собственных потребностей и предпочтений.

Управленческое решение принимается исходя не из личных потребностей менеджера, а из целей конкретной организации.

Х Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Х Исполнение. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда:

одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Х Полномочия. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

3.2.2. Виды управленческих решений В процессе управления менеджерами принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.Виды управленческих решений Классификационный Группы управленческих решений признак Степень повторяемости Традиционные Нетипичные проблемы Значимость цели Стратегические Тактические Сфера воздействия Глобальные Локальные Длительность реализации Долгосрочные Краткосрочные Прогнозируемые Корректируемые Необратимые последствия Метод разработки Формализованные Неформализованные решения Количество критериев Однокритериальные Многокритериальны выбора е Форма принятия Единоличные Коллегиальные Способ фиксации Документированные Недокументированн решения ые Характер использованной Детерминированные Вероятностные информации Рассмотрим эти признаки подробнее.

Х Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Х Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством - способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть тактическими или стратегическими.

Х Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на какомлибо одном исполнителе или подразделении организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Х Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких минут, часов, дней, месяцев или лет. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (в масштабе общей продолжительности проекта) - решение краткосрочное. В то же время, все более возрастает количество и значение долгосрочных перспективных решений, результаты осуществления которых могут сказаться только через несколько лет.

Х Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Х Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие корпоративные стандарты. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров, способных принять неформализованное решение.

Х Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Х Форма принятия решений. Лицом, принимающим решение (ЛПР), может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако, препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Х Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на документированные (т.е.

оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако, мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Х Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому мы их рассмотрим более подробно.

3.3. Процесс принятия управленческих решений Процесс и методы принятия управленческих решений являются предметом теории принятия решений. В этом разделе вводятся основные понятия этой теории.

3.3.1. Лицо, принимающее решение В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. В случае проектов по разработке программного обеспечения ЛПР - это, как правило, менеджер проекта.

Но иногда может быть и коллегиальное ЛПР, как, например, в случае с Государственной Думой Российской Федерации. В больших проектах по разработке сложного программного обеспечения наиболее важные, стратегические решения принимает, как правило, коллективное ЛПР, которое называется Технический совет, иногда называемый также Группой проекта (Project Board). В такой совет включают менеджера проекта, ведущих технических специалистов проекта и полномочных представителей всех заинтересованных сторон проекта. Ясно, что затраты на принятие коллективного решения существенно больше, чем на принятие единоличного, но эти затраты окупаются снижением риска принятия неверного стратегического решения на ранних стадиях проекта.

Группа проекта - это коллегиальное ЛПР, состоящее из полномочных представителей всех заинтересованных сторон проекта.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, лаппарат ЛПР. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст решения, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе на ЛПР лежит обязанность четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа реализации решения, когда надо принятое решение выполнять, а не обсуждать. Границей между этими этапами является момент принятия решения.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает.

Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы.

Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава. Это же относится и к управлению проектами по разработке программного обеспечения. Еще до начала работы по проекту необходимо четко определить, кто принимает решения по архитектуре, кто отвечает за тестирование, за управление конфигурацией и вообще, кто принимает решения и отвечает за последствия (т.е. является ЛПР) по каждому из видов деятельности, предусмотренной используемым процессом разработки.

3.3.2. Цели и ресурсы Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Иногда все цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда.

Часто встречающаяся формулировка максимум прибыли при минимуме затрат внутренне противоречива. Минимум затрат равен нулю, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна нулю.

Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли.

Каждое решение при своей реализации предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, принимая решение о выборе технологии для разработки программного продукта, ЛПР исходит из существования коллектива разработчиков, владеющих альтернативными технологиями и способных провести проект. Если бы коллектива не было, то и дискуссия не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о единовременном найме нужного числа разработчиков, о посильности таких затрат для организации... Кроме того, предполагается, что у организации достаточно средств для проведения начальных стадий разработки - ведь надо сначала создать продукт, и только потом получить прибыль как разность между доходами от продаж и расходами на разработку.

При подготовке решения менеджеру важно все время задавать себе вопросы: Чего мы хотим достичь Какие ресурсы мы готовы использовать для этого.

3.3.3. Риски и неопределенности Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами.

Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Внутренне противоречива формулировка: "Максимум прибыли и минимум риска". Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность все потерять. Наиболее прибыльными в нашей стране были финансовые пирамиды типа МММ - для тех, кто успел вовремя продать билеты МММ, наварив на них тысячи процентов прибыли.

Подавляющее же большинство потеряло свои деньги, оставшись с бесценными (не имеющими цены) бумажками в руках.

Неопределенность порождают не только факторы, значения которых мы не знаем заранее и не можем на них повлиять (таковы, например, погодные условия). Неопределенности содержатся во всех данных, используемых для принятия решений. Например, данные о предполагаемой прибыли от разработки программного продукта не могут быть точными. Ведь для того, чтобы рассчитать прибыль, необходимо:

Х оценить затраты на разработку (это можно сделать достаточно точно, только если есть надежные данные для достаточно большого числа аналогичных проектов);

Х оценить число будущих продаж разрабатываемого продукта (а это уже труднее - если продукт новый, то ранее он не продавался, и достоверной статистики нет). В таком случае можно, например, поручить социологам провести опрос потенциальных потребителей, но результаты любого опроса заведомо содержат значительные погрешности;

Х оценить затраты, которые готов понести средний потенциальный потребитель продукта за право владения продуктом (а это зависит, в частности, от общего экономического положения к моменту выхода продукта на рынок, которое тем самым тоже необходимо спрогнозировать).

Следовательно, реальные значения прибыли будут иметь отклонения от прогнозируемых значений, которые используются при принятии решения. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели.

Речь идет об общеинженерной идее - любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погрешность необходимо учитывать.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |   ...   | 33 |    Книги по разным темам