Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ... | 64 | Х Устав предприятия Х Договор учредителей Х Бизнес-план предприятия Х Философия предприятия Х Правила внутреннего трудового распорядка Х Коллективный договор Х Положение об оплате труда Х Структура управления предприятием Х Штатное расписание предприятия Х Матрица распределения функций Х Положение о подразделениях Х Должностные инструкции Х Регламенты предприятия Х Модели рабочих мест рабочих и служащих Х Контракты сотрудников Х Модели служебной карьеры Х Заключения аттестационной комиссии Х Программы обучения персонала Х Годовой отчет предприятия Регламенты управления Предпр Устав Дого- Филосо- Пра- Штатное Поло Коллективный иятие в предпр вор фия вила расписание же- договор целом иятия учреди предпри- внутре ние телей ятия ннего об трудов опого лате распо- труда рядка Персо- Мо- Поло- Долж- Кон- Поло- Положение о Договор о ма нал дели же-ние ностные тракт жение расстановке тернальной отрабо- о под- инст- сотруд об персонала ветственности чих разде- рукции ника аттеста мест ле- ции ннях персонала Инфор- Орга- Типо- Класси- Поло- Положение о Положение о слумация низация вые фикато- жение об банке данных жебной тайне управ- делопро формы ры,справ информа лення из- докуме очники ционной водства нтов системе Тех- Проект Технич Инструк- Инструк Руководство Инструкции опеника разме еские ции по ции по программиста ратора управ- щения пас- эксплуа- технике ления и мон- порта тации безопасн тажа ости Про- Матрица Графики Техно- Порядок Регламент совещаний цесс распред процессов логиче- принятия реуправ- еления управления ские шений ления функций карты Рис. 1.6. - Схема классификации регламентов управления Особенности, которыми должна обладать кадровая система.
1. Комплексность: система должна быть сбалансированной во всех отношениях.
2. Справедливый характер: проявляемые деловые качества должны беспристрастно оцениваться и справедливость образом отражаться в кадровых мерах (недопущение влияния таких персональных факторов, как пол, уровень образования, возраст и т.д.).
3. Приемлемость (наличие общего согласия): компания должна не навязывать систему, а добиваться в данном вопросе понимания и согласия со стороны персонала.
4. Предприимчивость: система должна воздавать по заслугам работникам за их предприимчивость и усилия; работники, принесшие хороший результат, должны вознаграждаться соответствующим образом.
5. Открытость: механизм работы кадровой системы должен носить открытый характер, чтобы быть понятным каждому работнику.
6. Прозрачность: система должна ясно показывать механизм и процесс отражения в кадровых мерах результатов работы и совершенствования деловых качеств персонала.
7. Реализуемость: система должна быть простой и легко понятной и не требовать для своего управления специфичных знаний и навыков.
8. Разноплановость: система должна обладать гибкостью, позволяющей совмещать кадры с различными качествами и способностями.
9. Автономность: система не должна носить характер одностороннего давления со стороны компании; она должна уважать стремление персонала к работе и способствовать тому, чтобы работники компании сами регулировали вопросы, связанные с их трудовой деятельностью в компании (право взаимного выбора компании и ее сотрудников). Необходимо оказывать поддержку формированию деловой карьеры работников в соответствии с их волей и служебными соответствие.
10. Стабильность: система должна не "дергать" работников по мелочами, а гарантировать им определенный уровень стабильности трудовой жизни, чтобы они могли вносить вклад в деятельность компании на основе долгосрочной перспективы.
Важнейшие принципы и задачи, которые необходимо иметь в виду при построении системы:
1. Принцип развития деловых качеств: уделение первоочередного внимания развитию способностей сотрудников в отношении выполнения своих служебных обязанностей ведет к непрерывному устойчивому росту предприятия.
2. Принцип учета проявленных деловых качеств: в качестве "способностей выполнения служебных обязанностей" оцениваются только те, которые были проявлены, "стали фактом" в процессе исполнения служебных обязанностей.
3. Принцип результативности: система должна строится в форме ответа на вопрос о том, что является необходимым для получения "выхода" хозяйственной деятельности. Оценка должна проводиться с основным упором на результаты работы (результат является материализацией способностей, постоянно проявляемых в процессе работы).
4. Принцип увязки с выполняемыми служебными обязанностями и ролью: кадровые меры должны приниматься в соответствии с "тяжестью" выполняемых служебных обязанностей и роли.
5. Принцип добавления баллов: для того, чтобы в коллективе не было боязни новизны, предприимчивые работники не должны оказываться в минусе при выставлении оценки (даже при некотором недостижении плановых показателей).
Вопросы для самопроверки:
1. Вспомните концепции управления персоналом 2. В чем суть концепции управления персоналом на принципах абсолютизма 3. Какие семь стратегических направлений в работе с персоналом выделяет английский проф. С.
из 4. Классифицируйте концепции управления персоналом.
5. Классифицируйте производственный персонал.
6. Какие нормативные документы лежат в основе в основе кадровой политики 7. Классифицируйте регламенты управления.
8.
Глава 1.2. Кадровое планирование на предприятии За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали напрочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.
Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.
Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:
Х информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
Х этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
Х этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.
Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.
К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:
Х определление источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);
Х кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);
Х профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);
Х формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).
Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями. Примерная оргструктура и методы расстановки кадров приведены на рисунках Рис.1.7. - Структура управления отдела кадров Рис.1.8. - Руководство кадрами Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 1025%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:
Х заработная плата;
Х отчисления на социальное страхование;
Х всевозможные пособия;
Х техника безопасности;
Х страховые доплаты;
Х оплата отпусков;
Х заболеваемость и инвалидность;
Х расходы на организацию производства;
Х единовременные пособия;
Х жилищная помощь;
Х социальное обеспечение;
Х страховые доплаты;
Х спецодежда;
Х медицинская служба;
Х обучение и повышение квалификации;
Х транспортные расходы и др.
В отличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери.
Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал.
Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.
За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника". При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл.
1.1.).
Таблица 1.1. - Затраты на замещение работника Затраты на замещение работника (почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов) Затраты Элемент затрат Допущения (долл.) (долл.) Увольнение Снижение производительности труда в 5%-ное снижение в продолжение 3-х месяпериод, предшествующий увольнению цев; 4-дневное отсутствие Время, потерянное при обсуждении 3 час времени уволившегося, 3 час других - увольнения в среднем 9,6 долл. в час 30 мин. руководителя отдела по 21,65 долл.
Время на собеседование интервьюеров в час, 30 мин. специалиста Время на собеседование уволившегося 1 час 30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секРезюмирование собеседования ретаря, 30 мин. специалиста Документальное оформление 30 мин. конторского персонала 5%-ное снижение производительности труСнижение трудовой "морали" да 9-ти человек в продолжении недели Итого Наем нового работника Подача объявления одного в местной газете Брошюры (для ознакомления с органикомплект зацией) 22% годового оклада одного работника (за Комиссионное вознаграждение каждых 5 нанятых) Проверка рекомендаций 45 мин. 12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин.
Собеседование по ставке руководителя Оформление личного дела 3 час. Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память 15 мин. ЭВМ) Расходы отдела человеческих ресурсов 17 час. Итого Обучение 15 час. семинар с 5 слушателями по ставке Нормальное обучение 50 долл. в час Время работника 15 час. Обучение на рабочем месте Время руководителя 20 мин. в день, 60 дней Время помощника из числа сослуживцев (по 10,9 долл. в час) Дополнительная нагрузка сослуживцам 20 час. по 10,9 долл. в час в среднем на уровне 80% от нормативной в Снижение производительности труда течение 2 мес.
20 час. на исправление финансовых докуИсправление дополнительных ошибок ментов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час) Итого ВСЕГО: Полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют: на замену рабочих 7-20%, специалистов 18-30%, на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада. Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнений работе с персоналом.
Оценка потерь от замены персонала на наших предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или оценивается укрупненно по трем факторам:
снижение производительности труда с момента подачи заявления об уходе до фактического ухода (25%);
прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника - 30-40 дней);
снижение производительности труда в период адаптации нового работника на 25% в течение 30-60 дней.
Вопросы для самопроверки:
1. Какие этапы по мнению В.Травина и В. Дятлова охватывает кадровое планирование 2. Перечислите основные задачи кадрового планирования.
3. Опишите структуру управления отдела кадров.
4. Опишите руководство кадрами.
5. Что входит в затраты на замещение работника.
Глава 1.3. Объект управления кадрами - идеальный работник В общих словах, квалификационная система является своего рода выражением соответствия образу идеального работника. Поэтому, вероятно, можно сказать, что она служит точкой отсчета управления не только кадрами, но и всего предприятия.
Pages: | 1 | ... | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ... | 64 | Книги по разным темам