Книги по разным темам
Pages: | 1 | 2 | 3 | lgЧн + lgНуф (2) Уф =, lgНуф В основе расчета потребности в кадрах, как правигде Р0 - численность рабочих;
о, лежат следующие соображения:
Чн - общая нормативная численность работников функционального управления;
Х административно-управленческий персонал Нун - средняя норма управляемости для руководителей (АУП) не несет производственной нагрузки, нижнего уровня;
следовательно, необходимо стремиться к наиНув - средняя норма управляемости для руководителей верхнего уровня;
меньшим расходам на АУП;
Нуф - средняя норма управляемости для руководителей Х количество научно-технического и обслужифункционального управления;
вающего персонала должно обеспечивать выС - сменность работы предполнение поставленных задач в минимальные приятия.
сроки.
Число уровней общего (линейного) руководства:
37 Норма управляемости Отраслевые нормативы Является функцией различных факторов и зависит как от Х Численность сотрудников управления кадров:
функциональной направленности работников, так и от N = 0,5 + 0,00009 Po + 0,00007 Фо, (4) уровня иерархии.
где Po - численность основных рабочих;
Например:
Фо - стоимость основных фондов.
Х 10-12 человек для руководителей организации и их заместителей;
Х Численность отдела труда и заработной платы:
Х 7-10 человек для функциональных отделов;
N = 0,12 + 0,0051 Pпп + 0,009 Рс, (5) Х 4-6 человек для функциональных бюро;
где Pпп - численность производственно-проХ 15-20 человек для технологических и конструкторских мышленного персонала;
отделов;
Рс - число рабочих-сдельщиков.
Х 7-10 человек для технологических и конструкторских бюро.
Для производственного сектора норма управляемости зависит от квалификации рабочих (x1), числа рабочих в бригадах (x2) и типа производства (x3).
Ну = k0 + k1Хx1 + k2Хx2 + k3Хx3, (3) где k0, k1, k2, k3 - эмпирические коэффициенты.
39 Численность Модель производственного рабочего места персонала Х Кадровые данные (возраст, пол, семейное положение, социальное Х На основе расчета трудоемкости:
положение, внешность). Источники: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об Чпер = Тпр /Тпф, (6) образовании, фотография, собеседование.
где Тпф - полезный фонд времени одного работника;
Х Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Источник: интервью и анкетирование.
Тпр - время, необходимое для выполнения производственной программы.
Х Профессиональные знания по конкретным направлениям. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате Х По нормам обслуживания можно использовать деловых игр.
следующую формулу:
Х Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем програмЧпер = ((ЧагрХКзагр) / Ноб)ХКп, (7) мируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
где Чагр - число агрегатов;
Х Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатКзагр - коэффициент загрузки;
ков работника, определяемых путем психологического тестирования и социологического опроса.
Ноб - норма обслуживания;
Х Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, Кп - коэффициент пересчета явочной численности в мотивация - определяются путем психологического тестирования списочную.
работника, наблюдения.
Х Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния.
Х Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
41 Х Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала Источники персонала работника и его заинтересованности в служебном росте (лзмея, лестница, двойная лестница, трамплин).
Х Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.
Х Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
Х Внутренние;
Х Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего месХ внешние:
та и путем опроса сотрудника.
- неформальные контакты сотрудников;
Х Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в дан - самопроявившиеся кандидаты;
ном регионе.
Х Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др.
- объявления в СМИ;
Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
- контакты с учебными заведениями;
Х Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхо - государственные агентства занятости;
вание жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
- частные агентства по подбору персонала;
- поставщики и потребители;
- лохота за головами.
43 Методы подбора Типы собеседования персонала Х Анкетирование (характеристики, резюме); Х Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
Х тестирование или испытание;
Х неструктурированное (проводимое в свободной Х графологический анализ;
форме);
Х морфологический анализ;
Х интервью в эмоционально напряженной обстаХ собеседование (интервью);
новке (в условиях специально смоделированной Х наблюдение;
стрессовой ситуации);
Х медицинский осмотр;
Х панельное (проводимое специально созданной комиссией);
Х наведение справок.
Х групповое (интервью с группой кандидатов);
Х один на один.
45 Типы вопросов Типичные ошибки в ходе интервью Х Интервьюеры формируют стереотипное представление Х Открытые;
о хорошем кандидате, которое они пытаются примеХ наводящие; рить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.
Х прямые или закрытые;
Х Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.
Х рефлексивные;
Х На интервьюеров большее влияние оказывает отрицаХ косвенные.
тельная, а не положительная информация о претенденте.
Х Заполненное заявление (автобиография) претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.
Х Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.
47 Адаптация: цели Адаптация Х Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа треХ Введение в организацию. Это довольно длительный бует от организации более высоких затрат.
процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. СплаХ Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для понированная работа по введению работника в организадавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, нецию предполагает обеспечение его основной информаизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, цией об организации и о потенциальных возможностях, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентапредоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают цией в новой рабочей ситуации.
сведения об истории организации, ее перспективах, поХ Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своеврелитике и правилах, об организационной структуре, поменно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.
рядке работы, расположении подразделений и филиаХ Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику трелов, кадровой политикой.
буется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.
Х Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой Х Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель Процесс адаптации должен способствовать формированию полоназначает одного из работников в качестве куратора жительного отношения новых работников к организации, к своему новичка на время адаптации.
подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.
49 Х Введение в должность. Руководитель раскрывает пеСтатистика ред новым работником основное содержание его прочеловеческих фессиональной деятельности и то, какой вклад он моресурсов жет внести в общий успех подразделения и организации в целом. На данном этапе очень важна обратная связь.
Работнику представляются:
- коллеги нового работника и их задачи;
Х Структура человеческих ресурсов по категориям занятых:
- Nпр / Nнепр;
- общий тип заданий на ближайший период;
- Nпр / Nауп;
- требования, предъявляемые к работе (производи - Nауп / (Nпр + Nнепр), тельность, качество и др.), степень ответственности где Nпр, Nнепр, Nауп - численность производственного, непроизза результаты работы и значение его работы для усводственного и АУП.
пеха подразделения;
Применяется для проведения анализа эффективности управления и организации производственного процесса.
- ответственный за обучение работника в подразделеХ Возрастная структура персонала. Как правило, возрастная нии;
структура используется для планирования подбора кадров, подготовки резерва, разработки и реализации образовательных про - время начала и окончания работы, время обеденного грамм, повышения квалификации сотрудников.
перерыва и регламентированных перерывов, если Х Структура персонала по признаку пола. Применяется при наличии льгот для работников отдельных специальностей.
они предусмотрены;
Х Образовательная структура персонала. Применяется для разра - дата выдачи заработной платы;
ботки и реализации образовательных программ, повышения квалификации сотрудников.
- место хранения личных вещей.
Х Стаж работы сотрудников. Применяется для расчета различного рода компенсаций.
Х Показатель текучести кадров. Применяется для планирования персонала и для проведения анализа степени удовлетворенности персонала условиями работы.
51 Х Показатель абсентеизма используется для тех же целей, что и Цели системы предыдущий показатель:
оценки персонала Тпр / Траб, где Тпр - количество неявок (невыходов на работу) в днях;
Траб - полезный фонд рабочего времени одного работника.
Х Коэффициент внутренней мобильности дает возможность оценить динамику движения персонала:
Х Выбор места в организационной структуре и устаNсм / Nср.
новление функциональной роли оцениваемого соХ Производительность труда:
трудника;
- объем реализации на одного сотрудника;
- объем прибыли на одного сотрудника;
Х положительное воздействие на мотивацию сотруд - количество произведенной продукции;
ников - реализация в системе оценки обратной свя - число затраченных производственных часов на единицу прози положительно сказывается на мотивации работдукции.
ников, позволяет им скорректировать свое поведеХ Статистика профессионального обучения:
- доля сотрудников, прошедших обучение в общем количестве ние на рабочем месте и добиться повышения просотрудников;
изводительности;
- число часов, затраченных на обучение;
- общие издержки на обучение.
Х развитие реальных управленческих ситуаций;
- доля в прибыли издержек на обучение.
53 Х планирование профессионального обучения - Содержание оценка персонала дает возможность определить оценки персонала недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
Х Периодическая аттестация персонала;
Х планирование профессионального развития и карьеры - оценка сотрудников выявляет их слабые и Х оценка текущих результатов работника или возсильные профессиональные качества, что позволяглавляемого им коллектива;
ет качественно подготовить индивидуальные плаХ оценка потенциальных способностей;
ны развития и эффективно спланировать карьеру Х социально-психологическую оценка;
сотрудников;
Х пролонгированная оценка на основе изучения длиХ определение степени соответствия заданным крительного периода трудовой деятельности и экстериям оплаты труда и установление ее величины и прессивная оценка результатов деятельности или принятие решений о материальном и моральном потенциальных возможностей сотрудника в какойстимулировании работников в целях повышения то момент времени;
индивидуальной трудовой отдачи работников.
Х комплексная оценка деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальная оценка какойлибо функции или стороны деятельности;
55 Х самооценка, оценка работника коллегами по рабоМетоды оценки персонала те, оценка подчиненного руководителем (оценка сверху), оценка руководителя подчиненными (оценка снизу);
Х оценка достижения целей (широко используется Х Характеристика значения устанавливается на шкале для при оценке результатов труда управленческого каждого сотрудника (метод шкалирования: метод граперсонала и основана на установлении для каждого дации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки);
управляющего ясных и четких целевых показатеХ несколько оценок приводится в ранжированный ряд отлей, на которые должен выйти руководитель к опносительно одного значения (метод упорядочения ранределенному сроку.
гов);
Х отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик);
Х тесты;
Х разбор деловых бумаг;
Х линтервьюирование наоборот;
Х групповое обсуждение;
Х деловые игры;
Х собеседование.
57 Планирование карьеры Стадии развития персонала персонала Х 20-24 года - энтузиазм;
Х Движение кадров по вертикали - то есть на Х 25-29 лет - честолюбие;
вышестоящий уровень управления (лтрамХ 30-34 года - ожидание (расчет на повышение);
плин, лестница, двойная лестница, Х 35-39 лет - надежда;
змея);
Х 40-44 года - беспокойство;
Х движение кадров по горизонтали - то есть на Х 45-49 лет - озадаченность;
одном уровне управления (повышение категоХ 50-54 года - срыв планов;
рии специалиста в пределах одной должности, Х 55-60 лет - возмущение;
ротация кадров).
Х 61-65 лет - забвение.
Отмечается:
Pages: | 1 | 2 | 3 | Книги по разным темам