
Например, теория утверждает, что если высшиеруководители компании получает только оклад, то они не заинтересованыпредприниматьдействия, которые максимизируют цену фирмы для акционеров. Они будут злоупотреблятькомфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточноусилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.
Если бы собственники знали, какие конкретныедействия являютсяоптимальными для фирмы, они могли бы построением системы вознаграждений (например, подугрозой вычетов из вознаграждения) направлять управляющих к совершению этих действий. Нопоскольку разрозненные собственники скорее всего не обладают соответствующей информацией,а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящимзанятием, такой подход к управлению действиями высшего руководствалишен практическогосмысла.
Поэтому, чтобы поощрить высших руководителейпредприниматьдействия в интересах фирмы, собственники вводят стимулирующую систему вознаграждения,позволяющую высшим руководителям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.
Стимулирующие системы вознагражденияконструируются такимобразом, чтобы создать общность интересов между принципалом (собственником) и агентами(менеджерами). Но в силу различий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации(менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностеймониторинга, некоторое расхождение интересов между принципалом и агентами остается.Принципал стремитьсяуменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимуловагентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизиифинансовой отчетности представляет собой отличный пример дорогостоящегомониторинга управленческого поведения.
Проблема, состоящая в достижении надлежащегобаланса между интересами менеджеров и акционеров, решается путем передачипервым существенной доли рыночного риска акционеров, при сохранении определенной стабильностиих доходов.
Практика материального стимулированияруководителей.
Для обеспечения действенности материальныхстимулов считаетсянеобходимым не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но иобосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. Впромышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения:
• Для управляющих низовогозвена (участок, цех) ставка заработной платы составляет1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшейквалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокуюоплату по отношению к среднему вознаграждениюэтой категории управляющих.
• Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5раза больше, чем у рабочих.
• Для управляющих высшего звена, но невходящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7ставок заработной платы рабочего.
• Для высшего стратегического руководства крупныхкорпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководительфирмы с объемом сбыта, превышающим 1млрд. долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений)вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размеракомпании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказываетсущественное влияние на размер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемомпродаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическимруководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до5 млн. долл.
Следует отметить, что уровень дифференциацииоплаты труда внутри категорий управляющих в США — максимальный, в другихкапиталистических странах данная группа не занимает такого привилегированного положения. Впересчете на доллары, вознаграждение для руководителей сходных по размеру крупнейшихкомпаний составляло:во Франции — 570 тыс.долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г.абсолютный максимум в США получил председатель совета директоров фирмы "Уолт Дисней"— 6,7 млн.долл.
Нельзя говорить о существеннойдецентрализации, если вознаграждение высших руководителей отделений не зависит отрезультатовдеятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные фирмыимеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группывысших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содействия поиску решений, направленныхна максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности надивизиональном и корпоративном уровнях.
При установлении окладов, величины и условийпремирования учитывается не только формальный статус и место должности ворганизационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом.Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальнойорганизационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, внезависимости отрезультативности их деятельности.
Уровень деятельности сотрудника организацииопределяет уровеньрезультата, от которого зависит его вознаграждение. Так, руководители в высших эшелонахорганизации, выполняющие интегрирующие функции, должны вознаграждаться на базе итоговдеятельностикорпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первуюочередь, по результатам индивидуальной деятельности.
Согласно проведенным обследованиям, структураполучаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может бытьпредставлена следующим образом:
—оклады —46%
— стимулыдолгосрочного характера — 28%
—ежегодные премии (бонусы) — 26%.
Таким образом 54% всего объема вознагражденияруководителей связанос итогами деятельности, причем 52% этой части является стимулированием долгосрочногохарактера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменнаячасть вознагражденияпревышает оклад. Такие системы вознаграждения переводят большую часть оплаты впеременную, "рисковую", и связывают долгосрочное вознаграждение с достижением стратегическихцелей.
В низовом звене управления не толькоабсолютный, но и относительный размер вознаграждения в переменной его частизначительно ниже, чему высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты придостаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всеговыплачивается один раз в год.
В качестве примера может выступать системабонусов "Дженералмоторе", которая строится таким образом, что суммы переменного вознаграждения спродвижением на вышестоящие должности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом,управляющие имеют мощный стимул к том/, чтобы их деятельность заслуживала бонусноевознаграждение, и право быть выдвинутыми на более высокий уровень. Система бонусов даетвозможность выраженияличного вклада руководителя в успех "Дженерал моторе". Возможностьудовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда,с ростом благосостояния руководителей начинает играть все большеезначение.
При построении систем премирования не следуетзабывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успехаорганизации. Так,если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важныехарактеристики долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР,ремонтную базу,контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобноевознаграждение за краткосрочную прибыльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будетработать против интересов собственников.
Для применения стимулирующих системвознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:
• Прибыль фирмы(отделения) подвержена воздействию множества краткосрочныхрешений.
• Управляющие наделены властью для принятиярешений (это наиболее характерно длядецентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовомупринципу).
• Система контроля четко сформирована,деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановымипоказателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.
• Менеджеры обладают предприимчивостью ичестолюбием.
С другой стороны, считается, что фирмы соследующими характеристиками не являются перспективными для применениястимулирующих системвознаграждения:
• Прибыли зависят прежде всего от небольшогочисла решений долгосрочного характера.
• Управляющие не наделены достаточной властью дляпринятия значимых в масштабах организации решений; централизованнаяорганизационная структура (например, организацияпо функциональному принципу с такими подразделениями, как маркетинг,производство, бухгалтерский учет, финансы).
• Трудно установить значениеплановых показателей, либо отсутствуют данные о деятельностианалогичных организаций,конкурентов.
• От руководителей не требуется оперативности впринятии решений, которые не связаны с серьезным риском.
Построение системыматериального стимулирования руководителей
В построении стимулирующих системвознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:
1. Как определяется годовой объем всегофонда премирования
2. Как распределяется этот фонд междуруководителями разныхуровней и разных направлений деятельности.
Простейший способ определения величины фондапремирования высшихруководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли,полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащийраспределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом,независимо от уровняполученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже принизких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранитьруководителей в фирме, переживающей депрессию.
Прибыли, как измеритель результатовдеятельности, тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке состороны, очевидны длячленов организации. Модификации простейшей схемы определения фондапремирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемыхбонусов образуетсятолько в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенныйуровень отдачи на вложенный капитал.
Иллюстрирует этот подход довольнораспространенная практика исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, какпроцента прибылей,полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал илидоходов на акции.
При определении фонда премирования не следуетзабывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другимифирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15%в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживаютвознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только приабстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе.
Помимо этого, часто устанавливаетсямаксимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплатыдивидендов.
После определения размера фонда возникаетвопрос его распределения между членами организации, имеющими право на получениесвоей доли. Существует подход, при котором главным правилом распределения является установлениезависимости между долей в фонде премирования и долей оклада должностного лица в общей суммеокладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легкосоздать, но она представляется грубой.
Альтернативой распределения бонусовпропорционально окладам является определение их величины у конкретного работника, какфункции:
—важности выполняемой работы;
—успеха в реализации поставленных задач.
Такое построение систем вознаграждениятребует, чтобы в организации были точно определены и известны роли каждого.
Программы вознаграждения по результатамдеятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью илиакциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Заменавознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций илиопционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющихкомпании с интересами ее собственников.
Само существование систем премирования подостигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценкиэтих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, посколькукритерием успешности их работы является общая эффективность функционированияорганизации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнеестановится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящимначальством.
Вопреки бытующим представлениям, японскиефирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте изнаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты трударуководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большуючасть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителемна основе деятельности подчиненного.
В японской химической компании руководительсреднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в годпремиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы,оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов.Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.
"Оплата по заслугам" подразумевает оценку.Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показателидеятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергаетсяаттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщикамиявляются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15человек).
Практика материального стимулирования приуправлении наиболее талантливыми работниками
В наиболее концентрированном видепроблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать,уникальнымиспециалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можноотнести к консультационной.
Pages: | 1 | ... | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | ... | 34 |