Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 |   ...   | 34 |

В системе управления американской организациикаждая дол­жностьимеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий ворганизации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированныхтребований, ведется поиск подходя­щих должностным требованиям людей. Соответствию требованиямпридается большое значение.

Философия отбора на современных японскихфирмах в этом отношении отличается от философии американской системыуп­равления. Вяпонских фирмах, в некотором смысле, "организацию приспосабливают к человеку".При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание наспециальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленноговхож­дения вдолжность, сосредотачивая большее внимание на личност­ном потенциале и качествеобразования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в Японииприспособлена к "пожизнен­ному найму". Персонал в японскую фирму принимается, какпра­вило, надлительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японскихуниверситетов первоначально зачисляются на ря­довые должности. Специальноеобучение для приобретения конк­ретных производственных навыков и опыта происходит в основном насамой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет изчисла работников самой фирмы с уче­том принципа старшинства.

Существуют четыре схемы замещения должностейруководи­телей испециалистов:

• Замещение опытными руководителями испециалистами, подбираемыми вне организации.

• Замещение молодыми специалистами,выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления идолжностей специалистов).

• Продвижение на вышестоящую должность"изнутри".

• Сочетание продвижения сротацией в рамках подготовки персонала.

Правильные решения в области отбора надолжности руково­дителей и специалистов не могут быть найдены до тех пор, покаточно не определены требования к занимающему должность. Толь­ко в этом случае характеристикикандидатов могут быть соизмере­ны относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора надолжности руко­водителей и специалистов на американских фирмах используютследующие принципы:

• Всякий выбор из кандидатов на должность естьнеизбежный компромисс — даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясноепредставление о том, какие качества и квалификации являются действительнонеобходимыми для данной должности, а какими при необходимости можнопренебречь

• Необходимо проводить четкое различие междунавыками, которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми,которые допустимо приобрести уже после поступления. Не следуетвводить без необходимости дополнительных требований к квалификации,особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.

• Повышенные требования к "текущей" квалификациимогут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, накоторый может быть предъявлен спрос в будущем.

• Разные комбинации характеристик у кандидатовмогут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.

• Четкое определение требований кдолжности снимает неизбежность субъективизма оценок.

• Чем большее число (в разумных пределах)кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятностьположительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, темвероятнее серьезный компромисс по ряду важныххарактеристик.

• Приопределении квалификационныхтребований к занимающему должность,входящую в команду, можно попытаться компенсироватьотдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными иличностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующиедополнительные требования к кандидату.Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи,характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфическиечерты, необходимые кандидатам на должность.

Различаются подробно составленные должностныеквалифика­ции и"минимальные требования" к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальныеограни­чения,определяющие возможность участия в конкурсе на замеще­ние должности. Например, подолжности управляющего произ­водством могут быть установлены требования обязательногоинже­нерногообразования в четырехгодичном колледже или универси­тете, стаж работы в управленческихдолжностях — не менее4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст— не старше 40лет.

Минимальные требования включаются в текстырекламных объяв­лений.Основное внимание в них обращается на соответствие об­разовательной и практическойподготовки характеру должност­ных обязанностей.

В подробных должностных квалификацияхиспользуется ряд уточняющих характеристик. Устанавливаются основная идополни­тельнаяспециальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсовповышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличиепрофессиональных (ученых) сте­пеней, членство в профессиональных ассоциациях и т.п. Особоевнимание обращается на практический опыт работы. В должност­ных квалификациях задают не толькоминимальный общий трудо­вой стаж, но и отдельно формулируются требования к опытурабо­ты в качествелинейного руководителя, или специалиста в опреде­ленной области (висследовательских организациях). Если долж­ность включена в системуматричного управления, должностные квалификации могут предусматривать наличиеопыта работы во временных проблемных группах и в условиях двойногоподчине­ния. В 80-егоды в США вновь много внимания стали уделять навы­кам самостоятельнойпредпринимательской деятельности. Долж­ностные характеристики сталисодержать указания о желательнос­ти опыта предпринимательской деятельности или, по крайней мере,присутствия необходимых для нее личностных качеств. Специфические требованияраспространяются на опыт работы в определен­ном географическом регионе, сопределенными видами продук­ции, клиентурой и т.п. Конкретный набор требований даже подол­жностям, имеющимобщее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условийфирмы, ее хозяйственной стра­тегии и управленческой политики, места должности в общейорга­низационнойструктуре.

Хотя организации сегодня серьезно работаютнад развитием собственного персонала, возможна нехватка соответствующихдолжностным требованиям кандидатов. Замещение любых долж­ностей руководителей испециалистов следует производить на кон­курентной основе, то естьрассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешнихкандидатов.

При отборе на должность из числа работниковфирмы важно иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой должности недает полной информации о возможностях работника при продвиже­нии на вышестоящую должность илипри переводе на другую. Мно­гие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровняна другой или с работы преимущественно штабного харак­тера на должности линейногоруководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу сфункциями разно­родными; от работы, ограниченной главным образом внутреннимиотношениями, на работу с многочисленными внешними связями, от работы в местномотделении на работу в штаб-квартиру; от долж­ности №2 в иерархии данной функциик должности №1; с работы, где человек осуществляет контрольные функции, надолжность рас­порядительскую — все эти перемещения предполагают критичес­кие изменения, которые ослабляютценность итогов оценки деятель­ности как показателя будущих успехов.

Вопросы материальногостимулирования труда

Материальное стимулирование имотивация7

При рассмотрении вопросов материальногостимулирования не следует забывать о существовании смыслового различия междуним и стимулированием. Эти два понятия нераздельны в своем отноше­нии к человеку, но, тем не менее,возможности организации огра­ничены исключительно материальным стимулированием,поощре­нием своихсотрудников. Поэтому при определении поощритель­ных мероприятий согласномотивационным теориям, описывающим потребности работников; не следует терятьосознание конкретной ситуации, в которой протекает трудовая деятельность, и техограни­чений, которыеимеет организация в удовлетворении потребностей работников.

Так, на основе изучения потребностейработников созданы мотивационные теории (например, иерархия потребностейМаслоу). В настоящее время считается, что в индустриально развитыхстра­нах первичныепотребности работников удовлетворены. На осно­вании этого (а также на основанииданных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовоймотивации, делают вывод о том, что наиболее значимыми, определяющими поведениеработников являются потребности в интересной работе, полном признание иадекватной оценке проделанной работы, чув­стве причастности к делам фирмы,стабильности занятости, хоро­шей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда,лич­ных контактах сменеджерами, дисциплине труда и участливом отношение со стороны менеджеров.Материальное вознаграж­дение занимает только пятое место. Однако, эти данные не имеютпрактического значения, в смысле перевода системы стимулиро­вания на нематериальнуюоснову.

Безусловно, не следует забывать приразработке и реализации системы стимулирования о перечне потребностейработников. Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своейосновы, фундамента, базиса.

Именно понимание необходимостиконкретизировать, матери-ализировать потребности работников (например, вчувстве призна­ния иадекватной оценке проделанной работы) объясняет то, что руководители приформировании иерархического перечня потреб­ностей своих работников с завиднымпостоянством на первое мес­то ставили потребности в "хорошей" оплате труда.

Вопрос приоритетностиматериального стимулирования труда

Глубоко исследовался вопрос: "Что являетсяболее важным для работников: высокая зарплата или интереснаяработа"

Опрос более чем 1000 работников американскихкорпораций показал, что наиболее привлекательной для них является "интереснаяработа". Следовательно, чтобы добиться высоких результатов труда, достаточносоздать условия, при которых работники будут работать с интересом. Однакореализовать это на практике не так-то просто: далеко не все работы могут бытьинтересными; кроме того, то, что интересно одному человеку, совершеннобезразлично другому.

В то же время, опрос мастеров(непосредственных начальников опрошенных ранее рабочих) показал, что, по ихмнению, для работников главное — высокая зарплата. Понятно, что в случае, если мастера правы,задача облегчается: нужно поднять зарплату и все будут довольны. Но все не такоднозначно.

Американские психологи занимаютсяисследованием проблематики трудовой мотивации уже многие десятилетия иокончательного ответа об оптимальной структуре системы мотивации нет до сихпор. Однако следует обратить внимание на стабильное расхождение в оценкезначимости мотивационных факторов у работников и управляющих.

Почему менеджеры игнорируют результатыисследований мотивационных аспектов (как оказалось они, в большинстве своем, неимеют ни малейшего представления о важности иерархий потребностей Маслоу иГерцберга) Почему они упорно помещают зарплату на первое место, а те факторы,которые психологи считают наиболее важными, в конец списка Тут может бытьнесколько объяснений.

Во-первых, мастера могут считать, что рабочиепросто неиск­ренни всвоих ответах. Другая причина может быть в том, что ме­неджеры выбирают те факторымотивации, которые находятся за пределами их компетенции (прибавка в зарплатезависит не от ре­шенияотдельного менеджера; а от общей политики оплаты труда, проводимой вкорпорации). Наконец, третьим объяснением может быть перенос мастерами нарабочих собственных предпочтений в настоящий момент или тех предпочтений,которые у них были до начала управленческой деятельности.

Однако, разработка и реализация системмотивации находится в руках управленческого персонала, и их предпочтениянаходят вы­ражение внаиболее широком использовании методов материаль­ного стимулирования. И такойподход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступалине внутрен­ниепотребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация можетпредоставить им в обмен на труд. К сожалению ни одна организация не можетдаровать ее сотрудникам бессмер­тия. Но если организация дает работникам то, что номинальноявля­ется самым ценнымдля нее самой —деньги, то работники не смо­гут сказать, что их не ценят и обманывают.

Изучению вопроса о том, как деньгистимулируют и удовлетво­ряют работников, посвящены многолетние практическиеисследо­вания итеоретические изыскания. Практически каждое самостоя­тельное исследование вопросаприоритетности материального сти­мулирования по отношению ко всем другим видам поощренияза­вершалось в пользупервого. Денежное поощрение стабильно вы­ходило на первое место среди пятиосновных видов Стимулов. Однако на степень приоритетности денежного и другихвидов по­ощренияоказывает влияние множество различных факторов. Деньги, например, могут поразному рассматриваться на разных стадиях карьеры. После достиженияопределенного уровня обеспеченно­сти денежное поощрение может рассматриваться каквторосте­пенное; а напервое место могут выйти такие стимулы, как призна­ние, продвижение по службереальность и значимость которых, в то же время, имеет конкретное денежноевыражение.

Разработка системматериального стимулирования

Компаниями разработано много разнообразныхсистем и прак­тическихспособов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда идостижения удовлетворения каждым ра­ботником. В производственных фирмах фонд заработной платы можетсоставлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, чтовопросы материально­гостимулирования являются сферой повышенного интереса выс­шего руководства организаций:которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фондзаработной платы, не пропала даром.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 |   ...   | 34 |    Книги по разным темам