Книги, научные публикации
Pages: | 1 | 2 | Всероссийская научно-практическая конференция Организация XXI века: ...
-- [ Страница 2 ] --Проблемы формирования культуры современной организации Менеджеры XXI века изменяют приоритеты в бизнесе, его персонализация влияет как на внешние, так и на внутренние коммуникации, партнерские отношения вписаны в философию бизнеса. Одним из конкурентных преимуществ становится культура организации, так как она обеспечивает предсказуемость ее поведения на рынке, выступая нормой, принятой как ценность, для организации на уровне отдельного ее работника. Именно менеджеры формируют культуру организации, транслируя ее, выбирая приоритеты и способы действия. Поэтому менеджерам необходимо четко представлять тончайшие нюансы, иногда слабоуловимые, организационной культуры, как управления по целям, и корпоративной культуры, как управления по ценностям. Для этого менеджеру необходимо провести диагностику культуры организации, которая может быть представлена в следующих технологиях:
I блок. Оценка соответствия управления по целям:
оценка соответствия организационной культуры и действующей структурой управления в организации;
оценка соответствия организационной культуры и действующим бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом;
оценка соответствия организационной культуры системе действующих в организации нормативных документов в работе с персоналом.
II блок. Оценка соответствия управления по ценностям:
оценка соответствия корпоративной культуры системе ценностей организации;
оценка соответствия корпоративной культуры системе принятых в организации системы символов;
III блок. Оценка соответствия поведения организации на рынке:
оценка соответствия управления по целям и по ценностям системе ожидания клиентов;
оценка соответствия управления по целям и по ценностям системе ожидания бизнес-среды.
В I блоке Оценка соответствия управления по целям оцениваются:
степень отражения в учредительных документах заявленной миссии организации;
степень отражения в должностных инструкциях, трудовых соглашениях миссии организации.
Т.О. анализ нормативной документации позволяет выявить степень их соответствия принятой в организации организационной культуры, которая формируется в первую очередь под влиянием личностных качеств T0P-менеджера. Здесь выявляются:
соответствие организационной структуры управления типу организационной культуры.
соответствие стиля руководства типу организационной культуры;
соответствие стиля руководства системе делегирования полномочий и типу организационной культуры;
Во II блоке Оценка соответствия управления по ценностям - оцениваются:
проявление ритуалов, обычаев, мифов корпоративной культуре:
соответствие морально-нравственных позиций работников корпоративной культуре;
соответствие возможности самореализации работников корпоративной культуре;
соответствие социальной ответственности работников корпоративной культуре;
соответствие системы символов корпоративной культуре;
соответствие системы безопасности (есть ли проблемы в коммуникациях?) корпоративной культуре;
соответствие идентичности работников корпоративной культуре.
В III блоке Оценка соответствия поведения организации на рынке включает:
соответствие товарной марки и знаков соответствия качеству товаров (услуг) организации;
Конференция Организация XXI века Тезисы докладов соответствие идентичности организации восприятию ее образа клиентами и в деловой среде;
соответствие реализации уровня социальной ответственности ожиданиям клиента и бизнес-среды;
соответствие этикетных форм поведения персонала ожиданиям клиентов и бизнес среды.
Система управления культурой организации может складываться из таких элементов, как:
диагностика сложившейся культуры организации;
определение целей развития (трансформации) культуры организации и создание ее концепции на основе миссии организации, ее ценностей а также традиций и системы деловых связей;
совершенствование механизмов, методов и стиля управления организацией как целостной социально психологической системы, в соответствии с принятой концепцией культуры организации;
повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей, создание кодексов деловой практики, организации, системы этического контроля;
внедрение системы отбора и адаптации новых работников к особенностям сложившейся культуры организации, систем мотивации, соблюдения правил делового поведения;
принятие обязательств по соблюдению базовых положений деловой этики в организации и их культивирование как во внутренней среде организации так и в бизнес среде делового мира.
Для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т.п. Речь должна идти о целостной технологии с ориентацией на информацию. Процесс управления превращает менеджера в носителя культуры, который выражает мир своих идей и идей своего персонала. Он неосознанно передает культуру своей команде и одновременно становится носителем культуры команды, которой руководит.
Конференция Организация XXI века Тезисы докладов Дмитрий Германович СИРОТКИН партнер, заместитель генерального директора, руководитель направления исследований и конференций Исследовательско-консультационной фирмы АЛЬТ (www.altrc.ru). Выпускник факультета психологии ЛГУ.
Специализируется в стратегическом консалтинге. Участвовал во многих консультационных проектах ИКФ АЛЬТ (Завод им. Дегтярева, Ижорские заводы, Объединенные машиностроительные заводы, ГК ФОР, Первомайская Заря, АДД инжиниринг, Уралмашзавод и др.).
Автор статей и тезисов Почему мы снова говорим о реструктуризации?, Искушение менеджментом пятого уровня, Российские компании на пути к выдающимся результатам, Без выбора нет стратегии, Выработка эффективной бизнес-модели компании и др.
Об исследованиях и конференциях фирмы АЛЬТ Дмитрий высказывается в интервью на Стратегические заботы российских компаний В принципе стратегические заботы российских компаний не отличаются от стратегических забот нероссийских компаний. Однако хочется остановиться на тех стратегических заботах, которые, на наш взгляд, наиболее характерны для нынешнего этапа развития российских компаний.
Ключевая стратегическая проблема большинства российских компаний, обострившаяся в последнее время - их неэффективность. Прежде всего, речь идет о таком достаточно универсальном показателе как производительность труда.
Неэффективность проявляется на двух уровнях - российского бизнеса в целом (неэффективная модель построения российского бизнеса) и отдельных компаний (неэффективная бизнес-модель, реализуемая компанией). Причем, между ними имеется тесная взаимосвязь: эффективность общей модели построения бизнеса во многом определяется эффективностью преобладающих бизнес моделей компаний, а эффективность реализации компанией той или иной бизнес-модели во многом определяется общей моделью построения бизнеса. Например, многие российские компании столкнулись со сложностями при реализации достаточно эффективной бизнес-модели ориентированной на аутсорсинг, во многом связанными с неразвитостью рынка промышленного сервиса.
Нынешний период развития российских компаний интересен тем, что на обоих уровнях началось встречное движение:
С одной стороны, модель построения российского бизнеса начинает изменяться, появляются и бурно развиваются новые, более эффективные типы компаний (сети, логистические центры, сервисные компании), вытесняя и поглощая менее эффективных игроков. В целом происходит приближение к западной модели построения бизнеса. Наиболее заметно в этом плане бурное развитие розничных сетей, уже оказавшее серьезное влияние не только на таких игроков как оптовики и мелкая розница, но и на производителей.
С другой стороны, руководители достаточно многих компаний уже не просто озабочиваются вопросом эффективности, а принимают практические решения по реализации компанией новой, более эффективной бизнес-модели.
В этом контексте можно выделить три стратегические заботы российских компаний, формулируемые как вопросы:
Развивать собственный инжиниринг, торговую марку или стать производителем продукции или услуг по чужому заказу, под чужой маркой? В различных отраслях этим альтернативам соответствуют свои типовые бизнес-модели (Марочная компания - Производитель под чужими марками и т.д.).
Практика показывает, что многим компаниям необходимо реалистично оценить свои возможности и становиться просто производителем, не претендуя на развитие своего бренда, инжиниринга и т.д.
Однако для большинства традиционных предприятий мысль отказаться от собственного неэффективного инжиниринга или слабой торговой марки обычно революционна и вызывает мощное сопротивление. Стоит, впрочем, отметить, что правильный выбор в данном вопросе не всегда предопределен комплексом объективных обстоятельств, но и такими обстоятельствами как цели и амбиции собственников и топ-менеджеров. Например, польская машиностроительная компания Famak традиционно не имела собственного инжиниринга и вполне успешно выполняла внешние заказы. Но руководство компании поставило цель стать крупной компанией с собственным инжинирингом, и сейчас доля заказов на продукцию собственного инжиниринга достигла 50%.
Осваивать внешний рынок или диверсифицироваться на внутреннем? Все большее количество российских компаний-лидеров упирается в потолок роста на внутреннем рынке. Типовая реакция - Конференция Организация XXI века Тезисы докладов диверсификация на внутреннем рынке, освоение новых видов продукции. А продажи на внешнем рынке обычно ориентированы на достаточно узкий сегмент российских эмигрантов или незначительны и несут имиджевую нагрузку. В среднесрочной перспективе такая стратегия, возможно, более эффективна, но зато долгосрочной перспективы в контексте международной конкуренции при этом особо не просматривается.
Концентрироваться на ключевых для компании переделах или поддерживать все имеющиеся переделы? Наша практика показывает, что многое при ответе на данный вопрос зависит от подхода к нему. Например, если подходить сугубо с экономической точки зрения, то часто из расчетов следует, что эффективнее поддерживать имеющиеся переделы, нежели выделять их из компании. Правда обычно при этом недооценивается объем потребности в инвестициях на их поддержание. Но в последнее время на практике чаще стал встречаться более осмысленный подход к данному вопросу:
какие переделы должна включать наша компания, чтобы эффективно реализовать определенную бизнес-модель. Например, если швейная компания ориентируется на бизнес-модель Марочная компания, то она концентрируется на развитии передела фирменная торговля, а само производство может постепенно перестать быть ключевым переделом.
Конференция Организация XXI века Тезисы докладов Михаил Владимирович СМИРНОВ Кандидат психологических наук, доцент Опыт: с 1975 года по настоящее время - управленческое консультирование, разработка и проведение организационных и игровых сессий по стратегии развития, по совершенствованию внутрифирменных коммуникаций, по технологиям управления, кадровому менеджменту, стратегическому управлению и маркетингу, разработка планов реорганизации, внутрифирменной нормативной документации, руководство переговорами, разрешение конфликтов, обучение руководителей на более чем предприятиях России, Украины, Белоруссии.
Специализация:
Х Подготовка и проведение интенсивных организационных сессий по специальным сценариям Х Подготовка и проведение оригинальных авторских семинаров по менеджменту для руководителей Х Консультирование по внедрению новых методов управления Ведущий круглого стола Что есть знание в менеджменте - скоропортящийся продукт или вечные истины? О вариантах извлечения и передачи позитивных знаний в менеджменте XXI века Тезисы для обсуждения:
П.Друкер признал, что его суждения о менеджменте в ранних работах устарели Как быстро законы менеджмента утрачивают свою действенность?
Все ли законы менеджмента устаревают?
Что дают книги о менеджменте - исторические свидетельства о прошлом или рекомендации для будущего?
В эпоху конкуренции в инновациях можно ли продать одно и то же консультационное изобретение дважды?
Как можно порождать действенное знание в менеджменте?
Конференция Организация XXI века Тезисы докладов Татьяна Алексеевна СОЛТИЦКАЯ Канд. психологических наук наук, доцент кафедры управления персоналом, зам. декана факультета менеджмента по программам дополнительного профессионального образования, директор программы МВА. Закончила факультет психологии ЛГУ (1983) и аспирантуру ЛГУ (1997). Преподавала на специальном факультете психологии ЛГУ и Высших курсах практической психологии при СПбГУ до перехода в 1995 г. на факультет менеджмента СПбГУ. Прошла стажировку в Шведском институте менеджмента, Школе бизнеса им. У. Хааса Калифорнийского института в Беркли, Манчестерском Метрополитен университете. Прошла практику в муниципальной службе развития карьеры Манчестера, Великобритания.
Консультант ряда российских и иностранных компаний. Проводит практические семинары для сотрудников российских и зарубежных фирм.
С 1998 г. является руководителем программы профессиональной переподготовки Управление персоналом. С 1998 г. руководит отделением краткосрочных программ факультета менеджмента. С 2002г. является зам. декана факультета менеджмента по программам дополнительного профессионального образования и директором программы МВА.
Автор более 17 публикаций, в том числе учебного пособия Тренинг продаж.
Мастер-класс Управленческий аудит: рациональное и иррациональное в управлении организациями Организация - совокупность рациональных и иррациональных факторов. Организационное поведение целесообразно описывать на двух языках: языке рациональном, логическом и языке образном, метафорическом. Невозможно оценить внутреннюю жизнь фирмы исключительно через систему рациональных показателей.
В таком случае, что же такое процедура управленческого аудита, которую предлагают многие консалтинговые компании предприятиям на российском рынке? Основной заявляемой целью управленческого аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствие с целями и задачами развития Компании. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения реорганизации системы управления предприятием, если это необходимо. Когда обычно заказывают эту услугу:
перед приобретением предприятия или при его целевом инвестировании при консолидации дочерних компаний в централизованный холдинг при реорганизации компании при необходимости повышения управляемости филиалов или отделений для оптимизации и повышения прозрачности менеджмента, бизнес-процессов производства и реализации и т.д.
Управленческий аудит включает в себя следующие задачи:
Оценка стратегии предприятия.
Оценка бизнес-процессов.
Оценка основных функций менеджмента.
Оценка структуры управления компанией.
Методами управленческого аудита являются стандартные процедуры экспертного консультирования:
установочные и экспертные интервью, анализ документов, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций.
В результате аудита менеджмента, например, дается оценка следующих параметров системы управления предприятием:
комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому целеполаганию и тактическому планированию;
распределение областей ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями;
информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов;
наличие и качество стандартов выполнения работ по производству, поставке и реализации продукции.
Возникает вопрос: почему управленческий аудит дает позитивные оценки параметров системы управления предприятием, а рыночные показатели успешности фирмы понижаются неуклонно? Почему рекомендации после управленческого аудита руководители не всегда в состоянии реализовать? Какие иррациональные факторы, неучтенные традиционной процедурой управленческого аудита, воздействуют на организацию, реально управляя ее развитием?
Конференция Организация XXI века Тезисы докладов Ольга Анатольевна ТРЕТЬЯК доктор экономических наук, профессор, профессор экономического факультета Московского государственного университета.
Известный специалист в области маркетинга и стратегического управления. Автор многочисленных публикаций по теории маркетинга, по сетевому маркетингу, в том числе Маркетинг: взаимосвязи производства, торговли и потребления, Историческая эволюция и новые ориентиры развития маркетинга Феномен новой экономики: инновационные формы организации В Западной Европе к концу ХХ века преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная. В середине 1990-х годов 75% из 100 крупнейших французских, 70% из крупнейших немецких и 89% из 100 крупнейших фирм Великобритании были организованы по дивизиональному принципу. Однако внутри этой однородной совокупности начинают появляться иные формы организации крупного и среднего бизнеса, которые привлекают все большее внимание исследователей.
Традиционные иерархические структуры в новом конкурентном окружении подвергаются давлению с двух сторон. Во-первых, содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим. И это признается уже во многих странах и компаниях. Во-вторых, эти уровни препятствуют информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности фирмы. В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования.
Децентрализация в более мелких единицах способствует созданию межфункциональных команд и объединений, выходящих за пределы одной организации. Происходит постепенное смещение от жестких традиционных структур к более гибким, проектным формам организации. Структуры приобретают горизонтальный характер, проекты становятся средством объединения дивизионов традиционных дивизиональных организаций.
Гибкость и знания/умения, столь необходимые в новой экономике, требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального. Так называемые обучающие организации (learning organization) базируются на интенсивных коммуникациях, требующих в свою очередь инвестирования в информационные технологии. Новые организации, построенные на интенсивных коммуникациях, способствуют углублению инновационного процесса в организации бизнеса, так как усиливают полицентричность, гибкость, активное участие подразделений.
Сокращение иерархических уровней и переход к более интерактивным процессам сопровождается сокращением масштабов и сосредоточением на более узком наборе видов деятельности. Это вынуждает компании сосредоточиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании. Это конкурентное давление приводит к широкому распространению тенденции образования более мелких, децентрализованных единиц бизнеса, к сужению сферы их деятельности.
Конференция Организация XXI века Тезисы докладов Леонид Михайлович ЧЕРНИГОВ Кандидат технических наук.
В 1980 г окончил факультет электропривода автоматизации ЛЭТИ им. В.И. Ульянова (Ленина).
В 2000 г. окончил факультет менеджмента СПбГУ по специальности Управление маркетингом.
В настоящее время проходит обучение по программе MBA на факультете менеджмента СПбГУ.
В 1980-1986 гг. работал в ПО Кировский завод (инженер, ведущий инженер, начальник КБ систем управления).
С 1991 г. - директор и совладелец НПТОО Ракурс.
С 1997 г. - генеральный директор и совладелец ООО НПФ РАКУРС.
Сфера деятельности компании: создание систем управления технологическими процессами и оборудованием предприятий различных отраслей промышленности.
Среди клиентов компании: ОАО НТМК, ОАО НЛМК, ОАО Северсталь, ОАО Котласский ЦБК, ОАО Архангельский ЦБК, Красноярская ГЭС", АО Электросила, Концерн Силовые машины, ОАО Ленэнерго, предприятия Концерна Росэнергоатом, ОАО Аммофос, и ряд других.
Рабочие группы - эффективный механизм реализации комплексных проектов в области промышленной автоматизации (АСУ ТП).
Основная проблема при реализации проектов в области АСУ ТП высокая степень индивидуальности и, как следствие, высокая трудоемкость. Ограниченность трудовых высококвалифицированных ресурсов в компании, способных реализовать проекты под ключ, порождает проблему эффективного использования персонала, непосредственно участвующего в создании продукта, а именно: менеджеров проектов, экономистов, проектировщиков, разработчиков программного обеспечения, монтажников, наладчиков, закупщиков и т.д.
Традиционно в классических организационных структурах реализация комплексных проектов АСУ ТП осуществляется по линейному (последовательному) принципу, когда создание АСУТП представляет собой многостадийный процесс. Проект реализовывается, последовательно проходя этапы, в соответствующих подразделениях:
Проектирование - в отделе проектирования;
Разработка конструкторской документации - в конструкторском отделе;
Программирование - в отделе разработки программного обеспечения (ПО);
Комплектование - в отделе закупок;
Изготовление - в сборочном производстве;
Наладка - в отделе тестирования и наладки;
Обслуживание - в отеле послепродажного обслуживания и развития систем.
Средний проект АСУ ТП (примерно 200 000$, до 500 входов./выходов) имеет общую трудоемкость составляющую по нормам АСУ ТП примерно 5 чел./год. Таким образом, если в компании 50 человек занято реализацией проектов АСУ ТП, то за 1 год они могут осуществить примерно 10 средних проектов стоимостью 2000000$. С учетом накладных расходов получаем примерно 33 000 $ /чел/год - это есть средняя выработка по отрасли на сегодняшний день.
В нашей компании с 2002 года функционирует механизм групповой организации труда в осуществлении процесса реализации проектов АСУ ТП, опирающейся на матричную структуру.
Основная идея этого механизма: максимально эффективно использовать квалифицированный ресурс компании, создающей добавочную стоимость нашего продукта - АСУ ТП.
Для реализации каждого проекта Назначается менеджер;
Создается рабочая группа: проектировщики, разработчики, программисты, закупщики;
экономист, монтажники, наладчики.
Задача этой группы реализовать конкретный проект в заданные сроки и с заданным качеством в соответствии с конкретными условиями, возможно с опережением срока.
Система материального стимулирования заинтересовывает менеджеров иметь не один, а несколько проектов, поскольку для инженеров основная часть заработка зависит от количества и качества реализуемых проектов.
Такой подход позволил в 2 раза поднять производительность труда в производственно инжиниринговом комплексе нашей компании.
Сегодня выработка на 1 человека в компании составляет примерно 70 000$/год.
Конференция Организация XXI века Тезисы докладов Кристиан ЮННЕЛИУС (Christian JUNNELIUS) PhD in economics, доцент, консультант, председатель совета SIAR (Хельсинки) Education Х BBA Swedish School of Economics, Helsinki Х MBA Swedish School of Economics, Helsinki Х MBA University of California, Berkeley Х ITA Harvard Business School, Cambridge Х DBA Swedish School of Economics, Helsinki Employments:
Х Lecturer, Docent, Swedish School of Economics, Helsinki Х Senior Partner, Managing Director, SIAR Planning AB, Stockholm Х Senior Partner, Vice Chairman of the Board, Groupe Bossard, Paris Present Position Х Docent Swedish School of Economics, Helsinki Х Chairman of the Board Scandinavian Institutes for Administrative Research, Stockholm Х Chairman of the Board PBI Research Institute, Turku Х Board Member Eric Rhenman memorial Foundation, Stockholm Clinical Research in Business Administration To develop genuine new knowledge in applied sciences solid theoretical basis combined with hands on practical experience is a basis. This is e.g. exemplified in the medical science were clinical research is a cornerstone and almost every professor is constantly handling patients. Unfortunately you seldom come across solid clinical research in business administration. Instead we are overwhelmed by publications produced in academic Ivory Towers by researchers who have hardly seen a real company not to say having carried out any managerial responsibility. The other rich source of Уresearch are the numerous Уcook bookФ type where consultants are once more marketing their universal medicine to any problem in any company.
Needless to say these publications never are on any scientific level whatsoever.
Empirical research in management usually is based on data collected second hand and heavily filtered.
Interviews, participating observations, analysis of official records are the usual tools. Sometimes case studies or a single case are used, however also made from an outside view. Very often the empirical studies results in Уnew knowledge that has been familiar to any executive for at least 10 years! Another frequent result are presentations that are totally misleading and have no connections with the real events that the author pretends to present.
In my experience the only real solution is that the researcher has to participate in the management processes on the company level. This implies that the researcher is involved as a change agent facing all the real problems and uncertainties and sharing the rewards and punishments for the outcome. This often means a deep involvement in an advisory role often as consultant on a more or less full time basis. This is totally different from the consultant role usually acclaimed by academic people who act as keynote speakers, general gurus or professional entertainers at different types of training events. The main outcome is as we all know a contribution to the otherwise low academic income level.
One main reason to the limited amount of real clinical research is the extremely high demands put on the researcher / consultant. In a comparison long time ago with my academic colleges in turned out that in the role as clinical researcher my actual yearly working hours were 3Ц4 times what my academic friends put in.
he other demanding aspect is that the researcher has to be competitive in live up to the rules and demands in two very different fields the academic word and the consulting business. Rather few individuals and organizations have met both these objectives, but those who have succeeded have made a heavy contribution to create genuinely new and long lasting paradigms in the field of management and business administration.
Pages: | 1 | 2 |
Книги, научные публикации