Книги, научные публикации
Pages: | 1 | ... | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | ... | 23 | Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...
-- [ Страница 16 ] --Глава 14, Международные организационные структуры и контроль 2. Что представляет собой глобальная продуктовая структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? 3. Что представляет собой глобальная географическая структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? 4. Что представляет собой глобальная функциональная структура? Каковы ее сильные и слабые стороны? 5. Что представляет собой глобальная структура, ориентированная на потрен бителей? Каковы ее сильные и слабые стороны? 6. Что представляет собой глобальная матричная структура? Каковы ее сильн ные и слабые стороны? 7. Назовите три уровня системы контроля в международной компании. 8. Чем объясняется важность финансового контроля? 9. Перечислите четыре основных этапа формирования системы контроля в международной компании.
Вопросы для обсуждения 1. Предположим, компания начинает свою деятельность с ориентацией на международные рынки. Будет ли ее организационная структура на начальн ном этапе международной деятельности находиться под влиянием фактон ров, связанных с международными операциями? Обоснуйте свой ответ. 2. Должны ли менеджеры международных компаний придерживаться другон го подхода к формированию организационной структуры, чем менеджеры отечественных компаний? Обоснуйте свой ответ. 3. Охарактеризуйте различия между различными глобальными организационн ными структурами: продуктовой, географической, функциональной, с орин ентацией на потребителя и матричной структурой. Что общего между этими структурами? 4. Почему глобальная матричная структура является почти всегда переходн ной по своему характеру? 5. Почему функция контроля представляет собой одну из важнейших функн ций управления в международной компании? 6. Являются ли, по вашему мнению, три наиболее распространенных типа межн дународного организационного контроля взаимоисключающими? Обоснуйн те свой ответ. 7. Какому типу системы контроля вы бы отдали наибольшее и наименьшее предпочтение в своей работе? Почему? 8. Какие методы контроля лучше всего обеспечивают контроль над деятельн ностью международных компаний? Какие из этих методов представляют собой распространение методов, принятых в национальных компаниях, на международные операции?
Часть III. Управление международным бизнесом Развитие навыков в международном бизнесе Сформируйте небольшие группы по 4-5 человек в каждой. Предположим, ваша группа представляет собой совет директоров крупной компании, Unipro Corporaн tion, которая на протяжении многих лет придерживалась монопродуктовой стратен гии. Компания выпускала небольшие реактивные самолеты и продавала их во всем мире. Продукция компании лидирует на рынках Северной Америки, Азии, Европы и хорошо продается в Южной Америке и Африке. В соответствии с монопродуктон вой стратегией организационная структура в компании Unipro была сформирована по функциональному принципу, и она используется до сих пор. Совет директоров компании был обеспокоен зависимостью компании от одного продукта, поэтому несколько лет назад было принято решение о диверсификации компании. За четыре года компания Unipro приобрела несколько других фирм: General Chemical (компания базируется в Англии;
более 90% доходов пон ступает из Европы);
Total Software (компания базируется в Канаде;
большая часть доходов пон ступает из Северной Америки и Европы);
Pleasure Park (парк развлечений в Японии);
Fundamental Foods (крупная компания по производству продуктов питания, активно действующая в США, Европе и Японии). К настоящему времени стратегия диверсификации, задуманная руководством Unipro, полностью реализована. Члены совета директоров (члены вашей группы) осознают необходимость изменения организационной структуры компании, кон торая больше подходила бы новой номенклатуре выпускаемой продукции. Оснон вываясь исключительно на имеющейся у вас информации, предложите новую организационную структуру для компании. После составления схемы нарисуйте ее на доске. Будьте готовы защитить свою точку зрения на новую организационн ную структуру компании. Дополнительные вопросы 1. Есть ли различия между предложенной вами организационной структурой компании и структурой, составленной другими группами? 2. Каковы, по вашему мнению, самые заметные преимущества и недостатки новой организационной структуры, разработанной вашей группой? 3. Какая дополнительная информация могла бы облегчить процесс разработн ки новой организационной структуры компании Unipro"} Заключительный кейс Daimler и Chrysler, мечта или страшный сон? В 1998 г. компании Daimler-Benz и Chrysler, два крупнейших в мире производитен ля автомобилей, обнародовали свое решение об объединении. Высшие должност Глава 14. Международные организационные структуры и контроль ные лица обеих компаний назвали это слияние равным союзом. В подтвержден ние этой мысли генеральный директор Daimler Юрген Шремп (Jurgen Schrempp) отметил, что он и его коллега из компании Chrysler, Роберт Итон (Robert Eaton), будут сопредседательствовать в объединенной компании на протяжении трех лет. Тем не менее в действительности эту сделку скорее можно было бы назвать не слиянием, а приобретением, так как на долю Daimler-Benz пришлось 58% собн ственности в новой компании. Кроме того, компания Daimler-Benz сохраняла за собой большую часть позиций на верхних уровнях иерархической структуры упн равления. Новая компания получила двойное название DaimlerChrysler и стала третьей в мире автомобилестроительной компанией. Инвесторы и аналитики назвали эту сделку идеальным соглашением о сотрудн ничестве и безупречным союзом. Инженеры Daimler могли передать специалисн там Chrysler свои знания по вопросам обеспечения качества и познакомить их с новыми технологиями. Специалисты Chrysler, в свою очередь, могли передать немцам свой опыт в деле повышения эффективности и оперативности сбыта прон дукции. Развитая сеть распределения Daimler обеспечивала быстрое расширение сферы деятельности компании Chrysler на европейском рынке, тогда как компан ния Chrysler, в свою очередь, могла предоставить помощь в решении вопросов лон гистики и других вопросов, связанных со сбытом автомобилей марки MercedesBenz на рынке Соединенных Штатов Америки. Кроме того, продукция этих двух компаний идеально дополняла друг друга: компания Daimler выпускает автомон били марки Mercedes-Benz Ч дорогие, прекрасно сконструированные, высокон производительные легковые автомобили;
компания Chrysler выпускает ряд прен красных недорогих моделей пассажирских автомобилей и мини-фургонов, а также автомобили знаменитой марки Jeep Ч полноприводные автомобили типа луниверсал на шасси легкового автомобиля. Помимо всего прочего, объен диненные усилия позволяли компании DaimlerChrysler существенно расширить свои возможности в проникновении на зарождающиеся рынки Азии и Южной Америки. В общем, казалось, что союз между компаниями Daimler-Benz и Chrysler заключен на небесах. Тем не менее к 2000 г. как инвесторы, так и эксперты начали называть сотрудн ничество между компаниями союзом, заключенным в аду. Объединенной комн пании не удалось достичь ни одного из предполагаемых преимуществ, и она увязн ла в таком количестве проблем, что в определенный момент рыночная стоимость компании DaimlerChrysler опустилась ниже рыночной стоимости каждой из комн паний в отдельности до момента слияния. В 2001 г. руководство DaimlerChrysler объявило о своем решении сократить 26 000 рабочих мест в компании Chrysler, что составило 20% ее персонала. Как могло случиться, что такое сотрудничество между компаниями, о котором можно было только мечтать, превратилось в страшн ный сон? Существует ряд факторов, которые способствовали этому. Один из важнейших факторов Ч это принципиальные различия между метон дами работы, которые использовались в компаниях Daimler и Chrysler. Компания Chrysler принадлежала к числу самых рентабельных автомобилестроительных компаний, так как ее действия были гибкими и активными (решения в компании принимались быстро, в ней не практиковалось проведение продолжительных со Часть HI, Управление международным бизнесом вещаний, тормозящих принятие решений, а отчетность управленческого состава была сведена к минимуму). В Daimler-Benz сложилась прямо противоположная ситуация. Наиболее важные решения принимались главным образом на затяжн ных совещаниях, которые иногда продолжались несколько дней, а выполнение большинства операций сопровождалось необходимостью представления громозн дких, очень подробных отчетов в адрес вышестоящего руководства. Согласован ние двух систем управления оказалось намного более сложным, чем предполаган лось, а совещания в большинстве своем заканчивались перебранками между их участниками. Еще одна проблема состояла в том, что в компании Chrysler на момент объедин нения дела шли не так хорошо, как думали эксперты. Несмотря на то, что компан нии удавалось продавать большое количество легковых автомобилей и автомобин лей типа луниверсал, а также получать большие доходы, ее продукция морально устарела. Автомобили некоторых самых популярных марок компании Chrysler (например, джип Grand Cherokee) нуждались в кардинальном изменении конн струкции. Автомобили других марок, такие как пользующиеся большим спросом мини-фургоны, постепенно уступали свою долю на рынке таким агрессивно дейн ствующим конкурентам, как Toyota и Honda. Хотя в компании Chrysler были внен дрены в производство некоторые новые модели автомобилей (самой заметной из них стала броская модель РТ Cruiser), модельный ряд автомобилей компании по-прежнему оставлял желать лучшего. И наконец, компания Chrysler так настойн чиво стремилась к обеспечению высокого уровня качества, что это увеличивало объем затрат до $2000 в расчете на каждый автомобиль. При этом большая часть средств уходила на внесение усовершенствований, которые не были востребован ны потребителями или даже не были ими замечены (к числу таких усовершенн ствований можно отнести, например, использование звукоизолирующих материн алов и более мощной тормозной системы). Новая компания также столкнулась с проблемой ограничения расходов. Нан пример, вскоре после объединения у руководства Daimler появились планы исн пользования американских дистрибьюторов Chrysler для транспортировки запасных частей и оборудования для автомобилей марки Mercedes дилерам занимавшихся продажей этих автомобилей на рынке США. Однако эти дилеры не желали прин нимать фургоны Chrysler и Dodge. В результате пришлось потратить достан точно большие средства на то, чтобы перекрасить эти фургоны и закрепить на них более скромную эмблему DaimlerChrysler. Точно так же в процессе объединения компаний Daimler и Chrysler между рун ководством этих компаний возникло много конфликтов относительно дорожных расходов. Сотрудники Chrysler привыкли летать эконом-классом и останавлин ваться в недорогих гостиницах сети Holiday Inns. Сотрудники Daimler летали перн вым классом и останавливались в роскошных номерах. По оценкам одного из рукон водителей компании Chrysler, за первый год деятельности объединенной компании должностные лица высшего ранга израсходовали свыше $5 млн на оплату гостин ничных номеров и обедов в ресторанах во время совещаний, которые проводин лись в Нью-Йорке и закончились практически безрезультатно. Во время провен дения некоторых совещаний каждый из его участников получал по $500 в сутки Глава 14. Международные организационные структуры и контроль на оплату проживания в гостинице Waldorf-Astoria или St. Regis, даже если некон торые участники совещаний не оставались в городе на ночь. Моральное состояние коллектива объединенной компании было (и остается до сих пор) очень тяжелым. Несмотря на то, что с самого начала новая компан ния была объявлена равноправным союзом, вскоре всем стало ясно, что в дейн ствительности компания Daimler берет верх над компанией Chrysler. Должностные лица высшего звена компании Chrysler были постепенно заменены германскими должностными лицами, прибывшими из материнской компании. Кроме того, все процедуры и правила компании Chrysler были вытеснены процедурами и правилами, действовавшими в компании Daimler. В результате существенно пон высилась текучесть кадров на ключевых должностях объединенной компании, акционеры начали возбуждать судебные иски против компании DaimlerChrysler, так как, по их мнению, они были изначально введены в заблуждение относин тельно слияния компаний Daimler и Chrysler, а лидеры Профсоюза работников автомобильной промышленности США и Канады угрожали проведением забасн товок в случае попыток компании снизить заработную плату работников предн приятий компании или сократить выплату пособий (именно такие намеки делан ло руководство компании). В адрес высших должностных лиц компании DaimlerChrysler поступает также много критических замечаний относительно того, что им следовало бы заняться более тщательной реализацией собственно процесса слияния компаний, прежде чем организовывать новые предприятия. Например, вскоре после слияния компан ний Daimler и Chrysler было объявлено, что объединенная компания намерена прин обрести компанию Nissan, вторую по величине японскую автомобильную компан нию. Однако после длительных переговоров компания DaimlerChrysler отказалась от этой сделки и инвестировала большие средства в две другие автомобильные комн пании, Mitsubishi и Hyundai. К настоящему времени эти сделки также не состоян лись, поскольку обе компании несут большие убытки. В каком положении находится компания DaimlerChrysler сейчас? Юрген Шремп и его коллеги из компании Daimler оптимистично оценивают перспективы объедин ненной компании. По прогнозам г-на Шремпа, после окончания процесса модернин зации автомобилей, выпускаемых компанией Chrysler, а также оснащения произн водственных линий этой компании новым оборудованием эффективность работы компании Chrysler снова повысится. Юрген Шремп убежден в том, что интеграция двух компаний в единую организационную структуру позволила преодолеть все первоначальные трудности и сейчас компания DaimlerChrysler находится на пути к экономическому росту и повышению рентабельности. Г-н Шремп заявляет также, что в скором времени начнут окупаться и инвестиции компании в страны Азии. Тем не менее инвесторы и критики начинают проявлять беспокойство по поводу состояния дел в компании;
они желают знать, что еще совет директоров компании позволит Юргену Шремпу сделать и что тот в конечном итоге предпримет.
Вопросы к кейсу 1. Охарактеризуйте основные аспекты организационной структуры корпоран ции DaimlerChrysler.
Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.
2. Какой тип организационной структуры был бы наиболее подходящим для корпорации DaimlerChrysler? 3. Идентифицируйте основные аспекты всех трех уровней системы контроля в корпорации DaimlerChrysler. 4. Каким образом, по вашему мнению, должны осуществляться организация системы контроля и управление функцией контроля в DaimlerChrysler? 5. Охарактеризуйте роль, которую могли сыграть поведенческие факторы в возникновении проблем в DaimlerChrysler. Источники: Germans Bring Cool Back to Chrysler, Houston Chronicle, January 6, 2002, p. 2D;
Chrysler's New Bosses Give Refresher Course on Thrift and Style, Wall Street Journal, January 4, 2002, p. Al;
Chrysler's Resque Team, BusinessWeeek, January 15, 2001, pp. 485-0;
Purging Chrysler, Time, December 4, 2000, pp. 58-60;
DaimlerChrysler Hit by More Lawsuits, Labor Unrest, USA Today, November 30, 2000, p. 3B;
For Two Car Gianys, a Megamerger Isn't the Road to Riches, Wall Street Journal, October 27, 2000, pp. Al, A8;
The Merger That Can't Get in Gear, BusinessWeeek, July 31, 2000, pp. 46-47;
Bill Vlasic and Bradley A. Stertz, Taken for a Ride, BusinessWeeek, June 5, 2000, pp. 84-92.
Многие страны мира, которым в наши дни удалось добиться экономического прон цветания, представляют собой яркий пример историй успеха, иллюстрирующих преимущества международной торговли. Одним из таких примеров является Сингапур, крохотный остров в Азии, у берегов Малайзии. Исторически сложин лось так, что Сингапур всегда был расположен на пересечении основных морсн ких торговых маршрутов, в том числе важнейшего водного пути между Индией и Китаем. Такое выгодное географическое положение Сингапура сделало его важным элементом международной торговли, обеспечивая ему положение расн четной палаты Востока. Сингапур и в наши дни остается одним из важнейших центров морских перевозок. Его порт, расположенный в укрытой от ветров глун бокой гавани, принадлежит к числу самых оживленных портов мира наряду с тан кими крупными портами, как Роттердам, Гонконг и Нью-Йорк. Первые торговцы высадились на острове Сингапур в III в. н. э., проплывая из Индии в Китай. К XVI в. Город Льва (лSinga Рига Ч так назывался остров в то время) стал процветающим торговым центром, который контролировали различн ные азиатские правители. В 1613 г. португальцы сожгли торговый пост, который был покинут правитен лем того времени на произвол судьбы, и на протяжении почти 200 лет торговля на острове Сингапур практически замерла. Однако по мере активизации междунан родной торговли специями остров снова привлек внимание торговцев, и в 1819 г, сэр Томас Стэмфорд Раффлз (Thomas Stamford Raffles), представитель британ Глава 14, Международные организационные структуры и контроль ской компании East India Company, основал на острове торговый пост. Вскоре торн говцы, купцы и поселенцы из стран Азии, Ближнего Востока и Европы начали все чаще и чаще посещать остров, который снова стали называть Городом Льва. В результате того что на острове заключались многочисленные сделки между кин тайскими, арабскими, индийскими, тайскими, малайскими и японскими торговн цами, в Сингапуре сформировалось яркое смешение культур и языков. Именно таким в представлении сэра Томаса Раффлза был торговый центр Востока Ч основанным на торговле, а не на завоевании территорий, что в конечном итоге и породило развитие коммерции в Сингапуре. Получив от Великобритании статус зоны свободной торговли, в XIX в. Синган пур начал приобретать господствующее влияние как главный торговый центр Юго-Восточной Азии, в порт которого заходили сотни торговых судов. Китайн ские корабли привозили на остров серебро, суда из Кохинхины (Вьетнам) привон зили сахар, рис и кокосовое масло. Торговые связи с Калькуттой (Индия) Ч дон ставлять на остров хлопок и пшеницу в обмен на опиум, серебряные доллары, олово и перец. На кораблях из Борнео перевозилась камфара, ротанг, выводки птиц, употребляемых в пищу, золото и другие товары. Нагруженные специями арабские dhow (одномачтовые каботажные суда) приходили из порта Батавия (Джакарта) под голландским флагом. На протяжении многих столетий Сингапур играл большую роль как мировой торговый центр. Усилия современного Сингапура направлены на построение сильного государства со стабильной экономикой. С самых первых дней независин мости, полученной в 1965 г., Сингапур начал свой путь к получению статуса осн новного игрока в конкурентной среде международного бизнеса. За период с 1968 по 1997 г. средние темпы экономического роста достигли завидного показателя 9% в год. Еще более примечательным является тот факт, что Сингапур принадлен жит к числу наиболее конкурентоспособных стран мира. На протяжении длин тельного периода только Соединенные Штаты обгоняли Сингапур по способнон сти заключать новые выгодные торговые сделки. Кроме того, из всех стран Азии только в Японии доход на душу населения выше, чем в Сингапуре. Такие сферы деятельности, как морские перевозки и переработка грузов, стали основой эконон мического роста острова и получения им статуса лидера делового мира. В наши дни к числу сильных сторон Сингапура с точки зрения экономики можно отнести такие отрасли, как туризм, финансы и производство высокотехнологичных тован ров повышенного качества. На долю промышленного сектора Сингапура приходится около 30% ВВП страны. В этом секторе основные усилия были направлены на развитие высокон технологичных отраслей, таких как аэрокосмическая и нефтехимическая отрасн ли, производство оборудования, материалов и медицинских препаратов для здран воохранения, а также информационные технологии. Гигантские корпорации, такие как Shell, Thompson, Compaq Computer, Motorola и Becton Dickinson, имеют на острове свои производственные предприятия. Большую роль в экономике Синган пура играет также нефтеперерабатывающая промышленность. В территориальн ных водах Сингапура, на небольших островах в проливе Джохор, расположено несколько нефтеперерабатывающих заводов.
Часть III. Управление международным бизнесом Индустрия туризма, в которой занято около 1 млн жителей Сингапура, принон сит стране около $8 млрд в год. Это делает туризм ключевым элементом экономин ки острова. Ежегодно Сингапур посещает более пяти миллионов туристов (прен имущественно из стран Азии), которых привлекает современная и в то же время традиционная азиатская культура, сформировавшаяся на острове. Сфера обслуживания, особенно предоставление финансовых услуг, также бын стро развивается. В Сингапуре появилось много компаний, занимающихся разран боткой программного обеспечения, компаний по предоставлению финансовых услуг, консультационных компаний, а также компаний по предоставлению медин цинских услуг. Кроме того, остров часто становится местом проведения междун народных конференций и выставок. В Сингапуре сформировалась развитая банковская система, предлагающая весь спектр банковских услуг (начиная от услуг в сфере инвестиций и заканчивая услугами по предоставлению потребительских кредитов). В сингапурских банн ках гарантирована конфиденциальность вкладов и деньги находятся в полной безопасности. Все эти преимущества сделали Сингапур мировым центром управн ления инвестиционными фондами открытого типа, центром торговли иностранн ной валютой и региональным банковским центром. Менеджеры зарубежных компаний в большинстве случаев рассматривают Сингапур как прекрасное место для ведения бизнеса. К числу характеристик, привлекающих их внимание, они относят политическую стабильность на острон ве, свободную капиталистическую экономику, практически безукоризненную инфраструктуру, законы и налоговые льготы, которые поощряют иностранные инвестиции, а также особый акцент на автоматизации и профессиональной подн готовке специалистов. Правительство Сингапура управляет экономикой острова таким же способом, как банк управляет своими активами, Ч реинвестируя дохон ды в национальные программы строительства дорог, в развитие системы образон вания, в жилищное строительство, а также другие проекты совершенствования инфраструктуры. Цель, поставленная правительством страны, состоит в том, чтон бы, используя преимущества международной торговли, создать такие стандарты материального благосостояния, которые не уступали бы европейским (а в конечн ном итоге даже превысили бы их). Мультимедиа-обучение С точки зрения медицины потеря престижа не принадлежит к числу тяжелых бон лезней. Однако ни один человек в Сингапуре не хотел бы столкнуться с этим явн лением. Если вы не будете проявлять осторожность, опасность потери престижа может коснуться и вас. УЗНАЙТЕ больше о Сингапуре, о его месте на пересечении азиатских морских путей. Выясните, почему культура играет такую большую роль в формировании ментальности народа этой страны, ее экономики и способов ведения бизнеса.
Глава Лидерство и поведение работников в международной компании На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше. После изучения главы студент должен уметь:
-f идентифицировать и обсудить основные представления об индивидуальн ных особенностях представителей разных культур;
4- охарактеризовать основные принципы мотивации работников в междунан родных компаниях;
4- идентифицировать основные принципы управленческого лидерства в межн дународных компаниях;
4- проанализировать характер процесса принятия управленческих решений в международных компаниях;
4- дать описание групповой динамики и проанализировать методы управлен ния коллективами в различных культурах.
Принятие рискованных решений в компании Porsche Слово Porsche ассоциируется со скоростью и роскошью и может вызвать выбн рос адреналина у многих автолюбителей. Поэтому многих может удивить тот факт, что генеральный директор компании Венделин Видекинг (Wendelin Wiedeking) не любит больших скоростей и лишен тщеславия. Напротив, это непритязательный и Часть III. Управление международным бизнесом спокойный человек, придающий большое значение белым рубашкам и старомодн ным часам. Однако не следует недооценивать лидерские качества Венделина Видекинга. На протяжении последних девяти лет г-ну Видекингу удавалось ежегодно увеличивать прибыли компании. По ряду вопросов он занял непопулярную позин цию. Кроме того, он всегда готов в случае необходимости принимать смелые рен шения. Несколько лет назад германское правительство предложило компании Porsche $97,5 млн в качестве стимула к строительству нового завода компании. Видекинг отказался от этих денег, так как не хотел, чтобы в адрес клиентов Porsche поступан ли критические замечания о том, что их склонность делать дорогостоящие покупн ки обеспечивается за счет государства. Кроме того, он ввел в компании обязан тельное правило, в соответствии с которым ни один из ее руководителей не может получить опцион на владение акциями компании;
они не имеют права даже просто покупать акции компании. Основанием для принятия такого решения послужили опасения генерального директора относительно того, что в такой сравнительно небольшой компании, как Porsche, практически любое важное решение может пон влиять на курс акций, что открывает путь для возможных обвинений в продаже акн ций лицам, обладающим конфиденциальной информацией. Видекинг едва не принял решение о том, чтобы выставить акции компании Porн sche на Нью-Йоркской фондовой бирже, когда был принят новый закон, в соответн ствии с которым должностные лица высшего ранга должны были поклясться под присягой в правильности финансовой отчетности своей компании. Он доказывал, что поскольку составлением финансовой документации Porsche занимаются сотни сотрудников, высшее руководство компании не может гарантировать, что каждый из них был абсолютно точен. Одно из недавних высказываний г-на Видекинга иллюн стрирует его видение компании: Тот, кто идет на уступки, неизбежно проигрывает. Если бы наша компания была всего лишь небольшой копией ведущих игроков на мировом рынке, ее дальнейшее существование не имело бы смысла. Недавно г-ну Видекингу пришлось принять одно из самых важных решений во всей многолетней и легендарной истории компании. На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше. В конечном итоге разница стала настольн ко большой, что Видекинг и другие представители высшего руководства компан нии вынуждены были признать, что им придется либо согласиться на поглощение компании более крупной фирмой, либо существенно увеличить объем продаж авн томобилей Porsche. Генеральный директор Porsche пошел по второму пути. В чисн ле первых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж, было внен дрение на рынок новой модели Boxster Ч менее дорогостоящего спортивного автомобиля, на который в настоящее время приходится почти половина годовых доходов компании. Однако некоторое время спустя Венделин Видекинг принял еще более рискон ванное решение: сконструировать и внедрить в производство новый внедорожн ник. Это решение вызвало большие споры в самой компании, а также бурный протест со стороны горячих поклонников автомобилей марки Porsche. Однако г-н Видекинг быстро принял решение действовать дальше и поставить автомон биль на серийное производство. Новая модель автомобиля, получившая назван ние Cayenne, начала продаваться на рынке в 2003 г. Руководство компании Porsche рассчитывает продавать 25 000 автомобилей этой марки ежегодно. Вын ступая в защиту новой модели, вызвавшей так много споров, г-н Видекинг сказал: Было нелегко принять решение о выпуске внедорожника "Cayenne", однако сейн час все в Porsche рады тому, что эта модель существует. Этот автомобиль ездит как "Porsche" и управляется как "Porsche". Внедорожник "Cayenne" Ч это стопрон центный "Porsche".
Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании В подтверждение того, что Венделин Видекинг Ч настоящий лидер, один из его подчиненных говорит следующее: Он идет против течения и упрямо придерживан ется избранного курса... Ему свойственны такие черты, как стремительность, жажн да перемен, строгость и решительность. Следовательно, если говорить кратко, Венделин Видекинг Ч это руководитель, действительно обладающий исключительн ными лидерскими качествами, а также способный без боязни принимать трудные решения. Г-н Видекинг понимает потенциальные возможности своей компании и пределы, в которых она может функционировать, а также знает, как обеспечить равн новесие между ними. История о руководителе компании Porsche содержит в себе ряд важных урон ков, которые могут извлечь все менеджеры без исключения, но особенно те, кто работает в международных компаниях. Во-первых, центральным элементом лин дерства является процесс принятия решений. Во-вторых, в некоторых случаях задача повышения эффективности работы компании требует от лидера смелости в принятии непопулярных решений. Помимо этих двух аспектов лидерства межн дународным менеджерам крайне важно также учитывать в своей работе тот факт, что разные люди отличаются друг от друга своими личностными характеристикан ми и своим ожиданиями по отношению к выполняемой ими работе. Для каждого человека характерна своя реакция на различные типы контроля, вознаграждения, обратной связи и условий труда. Кроме того, разные люди демонстрируют свойн ственную только им степень удовлетворенности работой, они по-разному отнон сятся к невыходу на работу без уважительных причин, им свойственна неодинан ковая степень приверженности делам компании и склонность к смене места работы;
разные люди по-разному переносят стрессы. Кроме того, люди ведут себя по-другому, когда они работают в коллективе. Возьмем, к примеру, группу из пяти человек, в которой сформировалась определенная модель поведения. Если вывести из состава этой группы одного ее члена и включить другого, это скажется (пусть даже и в незначительной степени) на поведении остальных член нов группы.2 Менеджерам, работающим в отечественных компаниях, необходимо хорошо разбираться в сложной совокупности поведенческих и межличностных процессов, происходящих в компании, а также уметь управлять этими процессами. Менеджен ры международных компаний сталкиваются с необходимостью решения еще одной задачи Ч задачи руководства людьми, обладающими различными ориентирами и представлениями относительно компании и своего участия в ней. Международные менеджеры, углубляющие свои знания в сфере культурных особенностей тех люн дей, с которыми они имеют дело, достигнут более весомых результатов по сравнен нию с теми менеджерами, которые не учитывают этого фактора. В главе 4 рассматривалось влияние национальной культуры на работу компан ний, ведущих международные деловые операции. В текущей главе проводится более детальный анализ используемых на практике схем поведения менеджен ров и работников в различных культурах. Кроме того, в данной главе рассматн ривается влияние различий между поведенческими характеристиками менедн жеров и работников компании на ведение международного бизнеса. В первую очередь рассматривается природа индивидуальных особенностей представителей Часть III. Управление международным бизнесом разных культур. Затем вводятся и анализируются четыре основных аспекта повен дения, имеющие особое значение для успешной работы международных компан ний, а именно мотивация, лидерство, принятие решений, а также деятельность групп и кросс-культурных команд.
Поведение индивида в международной компании Поведение индивида в той или иной организации в значительной степени формин руется под влиянием совокупности индивидуальных особенностей (конкретных аспектов или характеристик поведения индивида), которые определяют образ дейн 3 ствий этого индивида в той или иной ситуации. Набор индивидуальных особеннон стей, в свою очередь, зависит от типа личности. К числу других важных факторов, определяющих поведение индивида, относятся его установки, способность восприн ятия, творческие способности и устойчивость к внешним воздействиям. Различия между типами личности в разных культурах Тип личности (personality) Ч это относительно устойчивый набор психологичен ских характеристик, отличающий одного индивида от другого.4 Между психолон гами тянется долголетний спор, получивший название лестественность или восн питание. Это спор о том, в какой степени характеристики личности являются биологически детерминированными, сформировавшимися в результате естен ственного развития личности (аргумент в пользу лестественности), или приобн ретенными в результате взаимодействия личности с социальной и культурной средой, в которой происходит ее становление (аргумент в пользу воспитания). В действительности как биологические факторы, так и факторы, обусловленные влиянием внешней среды, играют большую роль в определении типа личности.5 Детали спора лестественность или воспитание лежат за рамками материала, изн лагаемого в данной книге. Тем не менее международные менеджеры должны пон нимать допустимые пределы обобщений относительно поведения людей, сделанн ных на основании их культурного происхождения. Кроме того, международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивин дуальных различий между представителями той или иной культурной группы. Другими словами, наряду с тем, что некоторые поведенческие тенденции формин руются под влиянием культурной среды (как утверждается в главе 4), поведение индивида в любой культуре также может существенно различаться. Большая пятерка: основные личностные характеристики. Без преувелин чения можно сказать, что психологи идентифицировали тысячи личностных хан рактеристик и свойств, которые отличают одного человека от другого. Однако в последние годы исследователи уделяют особое внимание пяти фундаментальным личностным характеристикам, которые имеют особое отношение к деятельности компаний. Эти пять характеристик имеют очень большое значение и являются в настоящее время объектом особого внимания. Именно по этой причине пять личн ностных характеристик, отображенных на рис. 15.1, получили название больн шая пятерка (лBig Five). Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании Рис. 1 5. 1. Характеристики личности: большая пятерка Гармоничность в отношениях (agreeableness) предполагает способность индин вида сосуществовать с другими членами социума. Гармоничность позволяет некон торым людям проявлять покладистость, бесконфликтность, понимание и доброжен лательность по отношению к другим людям. Отсутствие этой черты приводит к формированию у индивида таких характеристик, как раздражительность, несдерн жанность и конфликтность по отношению к другим. Добросовестность (conscienн tiousness) определяет степень дисциплинированности и скрупулезности действий индивида. От наличия этой характеристики зависит организованность, система Часть III. Управление международным бизнесом тичность, ответственность и дисциплинированность индивида, а ее отсутствие опн ределяет его неорганизованность, небрежность, безответственность. Третья харакн теристика, входящая в состав большой пятерки, Ч это эмоциональная устойчин вость (emotional stability), которая обусловливает уравновешенность, спокойствие, жизнерадостность и уверенность индивида. Индивид, которому не свойственна эта характеристика, демонстрирует возбудимость, неуверенность и психологическую реактивность, а также склонен к крайним перепадам настроения. Экстравертность (extroversion), или уровень комфортности индивида в его взаимоотношениях с внешней средой, определяет общительность, разговорчивость и уверенность инн дивида в себе (по сравнению с менее общительными и более интровертными людьми). И наконец, открытость индивида (openness) определяет степень катен горичности его убеждений и разнообразие интересов. Следствием наличия этой характеристики является то, что некоторые люди с готовностью воспринимают новые идеи и меняют собственные представления, убеждения и установки после получения новой информации. Менее открытые люди не так восприимчивы к нон вым идеям и не всегда готовы изменить свое мнение. В США проводятся обширные исследования типов личности на основании мон дели большая пятерка. Как правило, в процессе этих исследований на основании одной или более из этих пяти характеристик составляется прогноз эффективности труда работника, занимающего ту или иную должность. В последнее время исслен дования такого рода проводятся также и в других странах. Например, исследоватен ли обнаружили, что в странах Евросоюза, так же как и в Соединенных Штатах, добн росовестность и эмоциональная устойчивость принадлежат к числу факторов, по которым можно составить прогноз эффективности труда работника при выполнен нии различных должностных обязанностей в рамках разных профессиональных групп. Другими словами, граждане стран Европы, для которых свойственна доброн совестность и эмоциональная устойчивость, выполняют свои обязанности более эффективно по сравнению с европейцами, у которых эти качества слабо выражены или отсутствуют. Точно так же экстраверсия представляет собой полезный прогнон стический фактор, который используется для прогнозирования эффективности работы управленческого персонала в Китае, а также в рамках определенных прон фессиональных групп в странах Евросоюза (чаще всего Ч для прогнозирования эффективности работы менеджеров, работающих в сфере сбыта и маркетинга прон дукции). Такие характеристики, как открытость и гармоничность в отношениях, используются в прогнозировании эффективности труда по более широкому спектн ру типов профессиональной деятельности, но только по одному критерию (чаще всего Ч по способности к обучению).7 Таким образом, в процессе подбора работнин ков для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные покан затели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор. Однако при этом важно оценивать аргументин рованность и надежность таких систем определения личностных характеристик в контексте конкретной культуры. Другие личностные характеристики работников компаний. Помимо харакн теристик, вошедших в состав большой пятерки, существует ряд других лично Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании стных характеристик, которые оказывают влияние на поведение работников в организациях различных типов. К числу самых важных принадлежат такие хан рактеристики, как локус контроля, уверенность в своих силах, авторитарность и самооценка. Локус контроля (locus of control) определяет степень убежденности индивида в том, что его поведение оказывает фактическое воздействие на то, что с ним прон 8 исходит. Некоторые люди считают, что интенсивный труд обеспечит им успех. Кроме того, по мнению таких людей, если кому-то не удается достичь успеха, это обусловлено только отсутствием способностей или мотивации. Говорят, что инн дивиду свойствен внутренний локус контроля, если он считает, что человек сам контролирует все, что происходит в его жизни. Другие люди считают, что их жизнью управляет судьба, случай, удача или поведение других людей. Наприн мер, работник, которому не удается продвинуться по служебной лестнице, мон жет отнести эту неудачу на счет преднамеренных действий босса или просто на счет невезения, но не на счет своей низкой квалификации или производительнон сти. Говорят, что индивид имеет внешний локус контроля, если он считает, что все события в его жизни происходят под влиянием факторов, неподвластных контрон лю с его стороны. Хотя это еще и не доказано результатами фактических исследований, целесон образно было бы предположить, что представители относительно индивидуалин стических, терпимых к власти культур обладают внутренним локусом контроля, тогда как представители культур, для которых характерен коллективизм и уван жение к власти, обладают внешним локусом контроля. Кроме того, внешний лон кус контроля преобладает среди мусульман, а внутренний локус контроля больн ше согласуется с убеждениями протестантов. В процессе одного из исследований было установлено, что некоторые группы людей в Новой Зеландии и Сингапуре, а также многие жители Соединенных Штатов Америки ориентированы преимун щественно на внутренний контроль. 9 Однако ориентация локуса контроля, по всей видимости, имеет свою специфику в разных культурах. Уверенность в своих силах (self-efficacy) в какой-то степени пересекается с предыдущей личностной характеристикой, но имеет свои особенности. Уверенн ность в своих силах определяет представление индивида о своей способности выполнить ту или иную задачу.10 Люди с высоким уровнем уверенности в своих силах убеждены в том, что они могут хорошо выполнить поставленную перед ними задачу, тогда как люди, которым не свойственна эта черта характера, сомнен ваются в своей способности сделать это. Оценка своих способностей, как и друн гие черты характера, оказывает влияние на степень уверенности индивида в свон их силах. Некоторые люди просто больше уверены в себе по сравнению с другими людьми. Убежденность работника в своей способности эффективно выполнить поставленную перед ним задачу повышает его уверенность в своих силах и позвон ляет ему сосредоточить внимание на обеспечении эффективности своей работы, В процессе одного из проведенных недавно исследований были получены интен ресные результаты, свидетельствующие о том, что уверенность менеджеров вын сшего звена в своих силах положительно сказывается на эффективности работы международных совместных предприятий. Другими словами, менеджеры совме Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.
стных предприятий, которым свойственна уверенность в своей способности дон стичь целей и задач, поставленных перед компанией, с большей степенью вероятн ности смогут действительно добиться этих целей по сравнению с менеджерами, 11 которые не уверены в своих способностях. Авторитарность (authoritarianism) Ч это еще одна важная личностная харакн теристика. Авторитарность определяет степень убежденности индивида в приемн лемости проведения различий между людьми в плане их полномочий и статуса в 12 рамках иерархических социальных систем (таких как бизнес-подразделения). Например, человек, поведение которого характеризуется высокой степенью авн торитарности, может безоговорочно выполнять указания или приказы должнон стного лица, обладающего более широкими полномочиями, причем исключин тельно на том основании, что это должностное лицо принадлежит к более высокому уровню иерархической системы управления. Напротив, человек, которому не свойн ственно авторитарное поведение, может выполнять приемлемые и разумные указан ния и приказы начальства, но с другой стороны, способен подвергать эти приказы сомнению, выражать несогласие с вышестоящим руководством и даже отказын ваться от выполнения приказов, если они по той или иной причине вызывают у него возражения. Менеджер, для которого характерен высокий уровень авторин тарности, чаще всего ведет себя властно и требовательно, а его подчиненные, кон торым свойственна эта же черта характера, более склонны принять такой стиль пон ведения со стороны руководства. Напротив, менее авторитарный менеджер может предоставить своим подчиненным более широкие возможности участия в принян тии решений, а менее авторитарные подчиненные такого менеджера положительн но реагируют на такое поведение руководства. Эта личностная характеристика в значительной мере пересекается с концепцией отношения к власти, анализ котон рой приведен в главе 4. Самооценка (self-esteem) Ч это личностная характеристика, определяющая степень убежденности индивида в том, что он достоин уважения и заслуживает его. Люди с высокой самооценкой чаще ищут более высокооплачиваемую и прен стижную работу, они больше уверены в своей способности добиться высокой эффективности труда и получают большее внутреннее удовлетворение от своих достижений. Напротив, люди с низкой самооценкой чаще довольствуются нен престижной работой, меньше уверены в своих способностях и больше дорожат внешними вознаграждениями. За пределами США самооценка является наиболее изученным качеством из всех личностных характеристик индивида. Несмотря на очевидную необходин мость дальнейших исследований, на основании имеющихся данных можно сден лать вывод о том, что самооценка является важнейшей личностной характерин стикой в большинстве стран Западной Европы, Северной и Южной Америки, а также в Австралии. В то же время самооценка не была идентифицирована как одна из личностных характеристик, присущих жителям Африки и Ближнего Вон стока. Самооценка еще не изучена в большинстве стран Азии. Однако в тех стран нах, в которых самооценка индивида начинает проявляться как одна из основных черт его характера, наблюдается следующая тенденция: люди с высокой самон оценкой склонны к более высокому уровню мотивации и способны обеспечить Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании более высокую производительность труда по сравнению с людьми, которым свойн ственна низкая самооценка. Установки, свойственные представителям разных культур Еще одна важная личностная характеристика работника той или иной органин зации Ч это его установки по отношению к различным аспектам деятельности этой организации. Установки (attitudes) Ч это комплекс убеждений и взглядов индивида по отношению к конкретным идеям, ситуациям или другим людям. Одни установки могут быть глубоко укоренившимися и долговременными, тогн да как другие могут формироваться и изменяться достаточно быстро. Наприн мер, установки по отношению к политическим партиям и основным вопросам жизни общества (таким как борьба с загрязнением внешней среды и допустин мость преждевременного прекращения беременности) формируются на протян жении длительного промежутка времени. Однако отношение человека к новон му ресторану может сформироваться сразу же после того, как он там впервые поужинает. Свойственные людям установки имеют большое значение, поскольку они пон зволяют им выражать свое отношение к тем или иным событиям. Заявление ран ботника о том, что его труд оплачивается слишком низко, отображает его устан новки по отношению к оплате труда. Точно так же, когда менеджер поддерживает проведение новой рекламной кампании, он тем самым выражает свое отношение к действиям руководства компании в сфере маркетинга. В последнее время устан новки работников по отношению к приватности (privacy) рабочего места приобн рели особое значение в свете возросшего использования электронной почты, сети Интернет и других электронных средств обмена информацией. Удовлетворенность работой. Степень удовлетворенности работой представн ляет собой одну из важнейших установок работников большинства организаций. Удовлетворенность или неудовлетворенность работой (job satisfaction, dissatiн sfaction) Ч это установка, которая показывает, насколько работник доволен своей работой или в какой степени он выражает себя в этой работе. Всесторонние исн следования позволяют сделать вывод о том, что личностные факторы (такие как нужды и желания отдельного работника) определяют степень удовлетвореннон сти работой в такой же мере, как и коллективные и организационные факторы (такие как взаимоотношения с коллегами и руководящим персоналом, а также условия труда, методы работы, система оплаты труда).14 Кроме того, работники, которые удовлетворены своей работой, редко отсутствуют на работе без уважин тельных причин, вносят положительный вклад в работу компании и не стремятся менять место работы. Напротив, работники, которые не удовлетворены своей ран ботой, могут чаще отсутствовать на рабочем месте, а также чаще находятся в стрессовом состоянии (что отрицательно сказывается на моральном состоянии их коллег) и продолжают искать новую работу. Тем не менее высокий уровень удовлетворенности работой не всегда гарантирует высокую производительность труда работника. По результатам некоторых исследований было установлено, что, по крайней мере в некоторых ситуациях, экспатрианты, которые не удовлетворены своей ра Часть III. Управление международным бизнесом ботой, чаще разрывают отношения со своими работодателями по сравнению с менеджерами, которые удовлетворены своей работой,15 Во время одного из исслен дований была определена степень удовлетворенности работой 8300 рабочих на 106 предприятиях в Японии и Соединенных Штатах Америки. Вопреки распрон страненному мнению, по результатам этого исследования было установлено, что рабочие японских предприятий, как правило, менее удовлетворены своей рабон той по сравнению с их коллегами из США.16 Некоторые из самых интересных Таблица 15.1 Различия между уровнями удовлетворенности рабочих японских и американских предприятий своей работой Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании результатов этого исследования приведены в табл. 15.1. По результатам еще одн ного опроса было установлено, что менеджеры в странах бывшего Советского Союза не совсем удовлетворены своей работой, особенно в том, что касается их 17 самостоятельности в принятии важных решений. Результаты еще одного недавн но проведенного исследования свидетельствуют о том, что вьетнамские рабочие относительно удовлетворены своей работой, причем самая высокая степень удовн летворенности работой свойственна молодым рабочим (тем, которые родились 18 после 1975 г.). Приверженность организации. Еще одна важная установка, имеющая отнон шение к выполнению работником своих должностных обязанностей, Ч это его приверженность организации (organizational commitment). Приверженность организации отображает идентификацию работником своей роли в организан ции, а также его лояльность по отношению к организации. Результаты одного из сравнительных исследований, проведенных среди западных, азиатских и мен стных служащих, работающих в Саудовской Аравии, свидетельствуют о том, что экспатрианты из стран Азии демонстрируют более высокий уровень прин верженности своим компаниям по сравнению с их западными коллегами и местн 19 ными работниками. По результатам еще одного исследования было установн лено, что для американских производственных рабочих характерен более высокий уровень приверженности делам своих компаний по сравнению с японн скими рабочими. 2 0 Совсем недавно крупное исследование по вопросу о приверн женности организации было проведено среди экспатриантов США, работаюн щих в четырех странах Азии и четырех странах Европы. По результатам этого исследования было установлено, что высоким уровнем приверженности родин тельским компаниям обладают именно те работники иностранных предприятий, которые имеют большой стаж работы в компании, прошли серьезную предварин тельную профессиональную подготовку перед переводом на работу в зарубежн ное подразделение компании и смогли легко адаптироваться к зарубежной культуре после перевода. С другой стороны, экспатрианты, которые проработан ли в компании не очень долго, не получили серьезной профессиональной подгон товки перед переводом и имели трудности в плане адаптации к иностранной культуре, демонстрируют более высокий уровень приверженности делам сан мого зарубежного подразделения. 2 1 По всей видимости, эти выводы вполне обон снованны. Работники, вошедшие в первую группу, сделали большой личный вклад в работу родительских компаний. Кроме того, благодаря легкости перевон да в зарубежные подразделения эти работники смогли избежать больших эмоцин ональных перегрузок при переходе на новое место работы. Работники второй группы не связаны такими крепкими узами со своими отечественными работон дателями, но им приходится прилагать больше усилий к тому, чтобы преодон леть трудности, с которыми они сталкиваются на новом месте работы. Такое сцепление наблюдается между людьми, которые вместе переживают стрессон вые ситуации, Ч такие как начальная военная подготовка в вооруженных силах, неделя посвящения в студенческое братство или университетский женский клуб, или веревочный курс, используемый во многих компаниях для формин рования корпоративной атмосферы в коллективе.
Часть III, Управление международным бизнесом Одним из важнейших детерминантов установок работника к компании является его восприятие того объекта, по отношению к которому формируются эти устан новки. Восприятие (perception) Ч это совокупность процессов, посредством кон торых индивид усваивает информацию об окружающей среде и интерпретирует эту информацию. Очевидно, что процесс восприятия инициируется в тот момент, когда человек видит, слышит, прикасается к тому или иному объекту, ощущает его на запах или на вкус. Однако каждый индивид интерпретирует полученные сведения, используя уникальные, свойственные только ему фильтры. Например, два человека, поддерживающих разные команды, могут наблюдать один и тот же футбольный матч или матч регби и видеть совсем разные картины. Безусловно, культурное воспитание индивида играет большую роль в том, как формируются и работают механизмы фильтрации. Формирование стереотипов Ч это один из наиболее распространенных прон цессов восприятия, который оказывает влияние на деятельность международных компаний. Формирование стереотипов происходит в случае, когда человек сон ставляет мнение о другом человеке на основании одной или более характеристик, которыми он обладает. Например, у некоторых жителей Соединенных Штатов Америки сформировалось стереотипное представление о том, что японские мен неджеры все время работают, шведские менеджеры отличаются своей организон ванностью, а французские Ч принадлежат к высшим слоям общества. С другой стороны, некоторые люди в этих странах имеют стереотипное представление о том, что американским менеджерам свойственна большая скупость. В некоторых случаях такие стереотипы можно использовать в качестве общего описания осон бенностей той или иной культурной группы. Однако менеджеры не должны зан бывать о том, что каждый человек уникален и может либо соответствовать, либо не соответствовать предвзятому представлению о нем. В разделе Мир в фокусе представлен ряд стереотипных представлений китайцев об американцах, на прин мере которых иллюстрируются отрицательные последствия процесса формирон вания стереотипов.22 Помимо формирования стереотипов другие формы восприятия также могут окан зать влияние на международный бизнес. Например, как показано в главе 3, менедн жерам необходимо оценивать политические и другие формы рисков, которым подн вергаются международные компании на зарубежных рынках. Однако существуют определенные различия между восприятием рисков, свойственные представителям разных культур. Как показали результаты одного из последних исследований, мен неджеры шести стран Латинской Америки очень по-разному воспринимают обычные деловые риски (политические и коммерческие риски, а также риски, обусн 23 ловленные колебаниями валютных курсов). Менеджеры в Коста-Рике воспринин мают риск как поддающуюся идентификации и легко контролируемую часть среды ведения бизнеса, тогда как менеджеры из Гватемалы понимают риск как абстрактн ную силу, сформированную случаем. Аналогичный опрос был проведен среди японских экспатриантов и британн ских специалистов, работающих вместе в дочерних японских банках, располон женных в Лондоне. Результаты этого опроса свидетельствуют, что эти две груп Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании Более 90% американцев часто гут. Некоторые американцы так любят оружие, что берут его к себе в постель. Другим свойственны садомазохистские привычки. А когда американцы умирают, они осн тавляют свое имущество в наследство домашним животным, а не детям. Именно такое представление сформировалось у китайцев об американцах на основании информан ции, которая печатается в официальных печатных изданиях, контролируемых государством. В настон ящее время Пекин разворачивает шумную кампан нию против западных средств массовой информан ции за публикацию искаженной информации о Кин тае. Однако китайские СМИ не так уж невинны, когда дело доходит до изображения событий, прон исходящих по другую сторону Тихого океана. Точн но так же, как репортажи в некоторых западных газетах дают искаженную картину китайской дейн ствительности, в китайских средствах массовой информации можно встретить массу ошибочных предположений о США. Все это придает опреден ленную тональность отношениям между двумя странами. В качестве примера можно рассмотреть следующие сообщения в китайской прессе: Х в газете Beijin Youth Daily появилось сообщение о том, что три человека из десяти убитых в перен стрелках с полицией в Соединенных Штатах бросан ются на линию огня, чтобы покончить с собой;
Х многие американцы очень любят гать. Одна из государственных газет опубликовала результаты опроса, показывающие, что 79% американцев прин знаются в предоставлении ложных имен и телен фонных номеров незнакомцам в самолетах, 91% американцев часто жет, а 20% говорят, что они не могут прожить ни одного дня, не солгав. Как утверн ждает газета, американцы чаще всего говорят нен правду о своем весе, возрасте, о деньгах и естен ственном цвете волос;
Х как сообщила газета Sichuan Workers' News свон им читателям, фраза выживает наиболее приспон собленный лучше всего описывает взаимоотношен ния между наемными работниками и работодатен лями в США, и бесполезно искать расположения нан чальства, поскольку ему не нужны долговременные отношения с персоналом;
Х другая газета заявила о том, что американцы любят оставлять наследство своим домашним животным, а не детям. По данным еще одной газеты, в Америке матери часто отказываются от своих детей и даже убивают их. Нет сомнения в том, что мир, в котором живут американские дети, переполнен невежеством, насилием и жестокостью. Цянь Нин (Qian Ning), сын министра иностранных дел Китая Цянь Цичена (Qian Qichen), на протяже нии шести лет учился в Соединенных Штатах. Он написал ставшую бестселлером книгу о годах учен бы в США, в которой говорит о том, что он только недавно узнал, что США Ч это вполне нормальн ная страна. Американцы в большинстве своем пон хожи на китайцев;
американские фермеры практин чески не отличаются от китайских фермеров, бизн несмены более благоразумны и тоже мало отличан ются от (китайских) бизнесменов. Цянь Нин вспон минает, что в юности, которую он провел в Китае, у него сложилось такое впечатление, что США Ч весьма своеобразная страна. Негативная тональность многих газетных статей о Соединенных Штатах Америки отображает также позицию китайского руководства, которое часто исн пользует выпуски новостей для раскручивания собн ственной пропаганды. Когда в 1995 и 1996 г. снова произошло ухудшение китайско-американских отн ношений, официальные китайские средства масн совой информации были переполнены историями о том, как США доминируют над другими, более слабыми странами. В 1996 г., во время летних Олимпийских игр в Атланте, Пекин приказал китайн ским корреспондентам не сообщать в своих статьн ях об успехах американской олимпийской команн ды и медалях, которые она завоевала, и не давать никаких сведений о положительных сторонах жизн ни в США. Однако после двух десятилетий проведения экон номических реформ, в условиях улучшения отнон шений с Соединенными Штатами, освещение сон бытий в США в китайских средствах массовой инн формации всё больше и больше напоминает сбин вающую с толку смесь завистливого восхищения, явных стереотипов и (как это повсеместно принян то в средствах массовой информации) изрядной доли щекотания нервов. Несмотря на предвзятое отображение информации о США в китайских средствах массовой информан ции, у многих китайцев по-прежнему остается ярн кое, во многом слишком розовое представление о жизни в Америке. Многие китайцы убеждены в том, что американское правительство отличается своей агрессивностью, а уровень преступности в США ужан сающе высок. Тем не менее даже такие люди с нан деждой смотрят на США как на страну больших возн можностей. Источник: Kathy Chen, To China's Press, the U.S. Is Crowded with Liars Who Prefer Pets to Kids, Wall Street Journal, February 15,1997, p. A15. Воспроизн водится по разрешению Wall Street Journal, й 1997 Dow Jones and Co., Inc. Все права защищены.
Часть N1. Управление международным бизнесом пы работников банков совсем по-разному воспринимают друг друга. Японские специалисты считают, что их британские коллеги интересуются главным обран зом тем, чтобы защитить свои рабочие места и сохранить свой заработок. В то же время, по мнению британских банковских служащих, для японцев самое главное Ч это их прибыль и обеспечение согласия в коллективе. По результатам еще одного исследования было установлено, что высшим должностным лицам в Соединенн ных Штатах Америки, Великобритании, Германии и Австрии свойственно отн 25 личающееся восприятие этических ситуаций. Очевидно, что международным менеджерам необходимо обязательно учитывать роль восприятия в процессе вен дения бизнеса в разных странах. Стресс в разных культурах Состояние стресса и умение справиться с ним Ч это еще один важный аспект пон ведения работников организаций. Стресс Ч это реакция индивида на сильный 26 раздражитель. Этот раздражитель называется стресс-фактором. Следует отмен тить, что стресс далеко не всегда имеет отрицательные последствия. При отсутн ствии стрессовых ситуаций индивид может впасть в состояние апатии и останон виться в своем развитии. С другой стороны, оптимальный уровень стресса может повысить мотивацию индивида и внести оживление в его действия. Однако слишн ком высокий уровень стресса может привести к негативным последствиям. Важно также помнить о том, что стрессовая ситуация может быть обусловлена как хорошими, так и плохими событиями. Чрезмерное давление со стороны руководства, нехватка времени и плохие новости Ч все эти причины могут вызн вать стресс. С другой стороны, получение премии и последовавшая за этим необн ходимость принять решение, что делать с этими деньгами, также может оказать стрессовое воздействие на человека. Продвижение по службе, получение признан ния и другие события подобного рода также могут вызвать стресс. Существуют два различающихся подхода к оценке стрессовых ситуаций, котон рые имеют особое отношение к работе международных менеджеров. Один из этих подходов Ч управление стрессами, обусловленными выполнением служебных обян занностей за рубежом, анализируется в главе 20. Другой подход состоит в признан нии того факта, что представители разных культур по-разному воспринимают стрессовые ситуации и по-разному преодолевают стрессы. По результатам одного из исследований, в котором были изучены закономерности преодоления стрессон вых ситуаций в 10 странах мира, меньше всего переживают стрессы руководящие работники в Швеции. Эти же результаты свидетельствуют о том, что руководители компаний в Соединенных Штатах Америки, Великобритании и бывшей Восточн ной Германии сдержанно воспринимают стрессовые ситуации, а также что они бон лее эффективно преодолевают стрессы. В то же время менеджеры из Японии, Бразилии, Египта, Сингапура, Южной Африки и Нигерии признали, что они пен реживают много стрессовых ситуаций и что им трудно справляться с ними. 27 Рен зультаты еще одного исследования показывают, что немецким менеджерам лучше удается поддерживать равновесие между работой и досугом, а также справляться со стрессами по сравнению с менеджерами из Великобритании (более подробную информацию об этом можно найти в заключительном разделе главы 20). Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании Мотивация в международных компаниях Перед всеми международными компаниями стоит задача мотивации своих работн ников к сокращению затрат, разработке новой продукции, улучшению качества выпускаемой продукции и повышению уровня обслуживания потребителей. Мон тивация Ч это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности доступных моделей. Для каждой культуры хан рактерна своя совокупность факторов, под влиянием которых формируется повен дение человека при выполнении своих должностных обязанностей. Как показано в разделе Бизнес за границей, оценка этих индивидуальных различий Ч это перн вый этап на пути к пониманию того, как менеджеры могут обеспечить мотивацию своих подчиненных к достижению целей, поставленных перед компанией.
Потребности и ценности в разных культурах Отправная точка на пути к пониманию процесса мотивации работников состоит в том, чтобы проанализировать их потребности и ценности. Потребности Ч это то, что индивид должен или хочет иметь. Ценности Ч это то, чему индивид придан ет большое значение. Нет ничего удивительного в том, что у большинства людей есть много потребностей и ценностей. К категории первичных потребностей отн носится то, что нужно людям для того, чтобы выжить (продукты питания, вода, жилище). Следовательно, наличие у человека первичных потребностей обусловн лено подсознательными и физиологическими факторами. С другой стороны, втон ричные потребности по своему характеру относятся к категории психологичен ских потребностей и возникают на базе той внешней среды и культуры, в которой живет человек. К числу вторичных потребностей принадлежат такие потребнон сти, как потребность в достижении успеха, потребность в независимости, потребн ность в обладании властью, потребность в обеспечении порядка, а также потребн ность в единении. Вторичные потребности человека чаще всего проявляются в процессе его работы на ту или иную организацию. Например, если работник дон жен быть удовлетворен своей работой в компании, вознаграждение за труд дон жно соответствовать потребностям этого работника. Предоставления хорошего служебного помещения и гарантии занятости может оказаться недостаточно, если работник ищет прежде всего высокий заработок и возможность продвижения по службе. В то же время ценности формируются и развиваются по мере взросления Часть III, Управление международным бизнесом В настоящее время рабочие группы по решению тех или иных задач стали одной из наиболее расн пространенных форм менеджмента. Из этого следует, что такие рабочие группы станут важнейшим элементом новых совместных предприятий, а также стратегических альянсов других типов. Однако менеджерам следует уделять особое внимание культурным различиям, которые могут иметь место между членами рабочих групп, а также отслеживать влияние этих различий на деятельность совмен стных предприятий. Рассмотрим, например, опыт трех многонациональных корпораций, которые приняли решение о совместной деятельности. Речь идет о корпорациях IBM, Siemens и Toshiba, создавших совместное предприятие с целью разработки компьютерных микросхем с улучшенными характеристиками. Кажн дая корпорация направила для участия в проекте разработчиков микросхем. Созданная группа, в состав которой вошли около 100 специалистов, начала свою работу на предприятии компании IBM, расположенном в г. Ист Фишкилл (небольшом городке в долине реки Гудзон). Идея проекта состоян ла в том, что самые талантливые умы этих компаний привнесут в проект столько знаний, интуиции и творческих способностей, что это гарантирует успех в достижении поставленной цели. К сожалению, на самом первом этапе реализации проекта возникли трудности, из-за которых компан ниям Ч инициаторам проекта потребовалось намного больше времени на то, чтобы разобраться, как наладить совместную работу. Самые большие трудности начального периода были обусловлены кульн турными различиями между членами рабочей группы по реализации проекта, а также психологичен скими барьерами, разделявшими их. Японские ученые привыкли работать в одном большом помещен нии, где они могли взаимодействовать со своими коллегами и слышать, что они говорят. Однако на предприятии IBM им пришлось работать в небольших, тесных кабинетах, в которых могло поместитьн ся только несколько людей. Немцы были недовольны тем, что в их кабинетах не было окон Ч они утверждали, что у них на родине никого не заставили бы работать в помещениях без окон, Время от времени в рамках рабочей группы возникали конфликты, обусловленные различиями в стилях межличностных взаимоотношений. Как американские, так и японские специалисты критикон вали своих немецких коллег за излишнюю склонность к планированию и организации, тогда как японцев критиковали за их неумение принимать однозначные решения. По мнению немецких и японских ученых, их американские хозяева не уделяли им достаточно времени, общаясь с ними после работы. Кроме того, возникли определенные проблемы с обеспечением приватности рабочен го места и прав работников на эту приватность. На дверях кабинетов на предприятии IBM были небольшие окошки, в которые посетители, перед тем как постучать в кабинет, могли заглянуть и определить, не занят ли хозяин кабинета. Однако немецкие и японские специалисты восприняли это как нарушение их приватности и часто закрывали эти окошки, повесив на них свои пиджаки. Кроме того, они выражали недовольство по поводу строгой политики запрета на курение в офисных помещениях, принятой в IBM (по корпоративным правилам этой компании курильщики, желающие покурить, должны выходить на улицу независимо от погоды). В результате всех этих проблем успехи рабочей группы на начальном этапе ее работы оставляли желать лучшего. Руководители компаний-учредителей совместного предприятия поняли, что такая ситуация сложилась главным образом из-за отсутствия адекватных мер по подготовке членов групн пы перед их переводом на новое место работы. В частности, большую пользу могло бы принести предварительное ознакомление специалистов с культурными особенностями их будущих коллег по рабочей группе. К счастью для совместного предприятия, члены группы со временем научились общаться друг с другом и преодолевать существующие культурные различия. После первых нен удачных попыток новое предприятие, наконец, развернуло свою деятельность, и новая микросхема была разработана с отставанием от намеченного графика всего на несколько месяцев. Источники: Siemens Climbs Back, BusinessWeek, June 5, 2000, pp. 79-82;
Computer Chip Project Brings Rivals Together, but the Cultures Clash, Wall Street Journal, May 3, 1994, pp. A1, A8;
Hoover's Handbook of American Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 774-775;
Hoover's Handbook of World Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 544-545, 614-615.
Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании человека. Эти ценности формируются под влиянием семьи, сверстников, личного опыта и культуры каждого человека.
Мотивационные процессы в разных культурах Практически все теоретические подходы к описанию мотивационных процессов можно подразделить на три категории. Модели мотивации, основанные на пон требностях, Ч это содержательные модели, позволяющие идентифицировать потребность или совокупность потребностей, сформировавшихся как результат мотивированного поведения. Процессуальные модели мотивации Ч это модели, в большей степени учитывающие механизмы осознанного размышления, исн пользуемые индивидом для выбора одной модели поведения из ряда доступных моделей. И наконец, подкрепляющая (reinforcement) модель мотивации опин сывает мотивационный процесс, в соответствии с которым индивид оценивает последствия предшествующего выбора той или иной модели поведения и учитын вает выводы, сделанные на основании этой оценки, при выборе моделей поведен ния в будущем. Эта мотивационная модель учитывает роль вознаграждений и взысканий, полученных за следование существующей линии поведения или за изменение этой линии.
Модели мотивации, основанные на потребностях, в разных культурах Теория Хофстеде, изложенная в главе 4, позволяет более глубоко проанализин ровать причины различий, существующих между содержательными моделями мотивации в разных культурах.29 В числе общих потребностей, которые являютн ся предметом изучения в большинстве теорий мотивации, входит потребность в обеспечении собственной безопасности, потребность в участии в системе социн альных взаимоотношений, а также потребность в наличии возможностей для профессионального роста и развития. Соотнесение этих потребностей с четырьн мя факторами Хофстеде (такими как социальная ориентация, отношение к влан сти, отношение к неопределенности и ориентация на достижение цели) позвон ляет сделать ряд выводов о различиях между мотивационными процессами в разных культурах. Например, мотивация поведения руководящего персонала и рядовых работнин ков компаний в странах с индивидуалистической культурой может быть в значин тельной степени обусловлена индивидуальными потребностями и персональным вознаграждением. Возможность продемонстрировать персональную компетентн ность и получить за это признание и вознаграждение может представлять для тан ких людей большой интерес. С другой стороны, мотивация представителей коллекн тивистских культур в большей степени обусловлена групповыми потребностями и вознаграждениями. В действительности у таких людей может появиться ощущен ние дискомфорта в ситуации, когда они получают вознаграждение отдельно от друн гих членов группы, в которой они работают. Вероятность возникновения конфликтных ситуаций существенно возрастает в случае, когда механизмы мотивации работников в международных компаниях прин ходят в столкновение с их культурными установками. У многих американских мен неджеров, работающих в японских многонациональных корпорациях, возникают Часть III. Управление международным бизнесом трудности с применением систем оплаты труда работников в зависимости от стажа работы и производительности группы. Точно так же рабочие автомобилестроительн ных предприятий, расположенных в штате Мичиган, сопротивлялись попыткам руководства компании Mazda заставить их добровольно носить бейсбольные 30 кепки с надписью Mazda как часть рабочей формы. Профессиональные америн канские бейсболисты, играющие за японские команды, привыкли к системе, обесн печивающей им звездный статус, престиж и привилегии. Именно поэтому их часто шокирует командный подход к игре в Японии, который не поощряет выделения отдельных игроков из коллектива. В некоторых странах культура характеризуется высоким уровнем уважения к власти. Представители таких культур признают право вышестоящих руководин телей управлять их действиями исключительно на основании организационной легитимности их статуса. Следствием такого уважения к власти является то, что основным методом мотивации таких людей может стать возможность признания и одобрения их действий со стороны руководства. Это означает, что люди, повен дению которых свойственно уважение к власти, с готовностью и безоговорочно выполняют приказы и указания вышестоящего руководства. Напротив, люди, проявляющие терпимость к власти, не придают слишком большого значения лен гитимности вышестоящих должностных лиц. Следовательно, мотивация их дейн ствий может быть обусловлена скорее возможностью повышения оплаты труда и продвижения по службе, чем одобрением со стороны руководства. Действия руководящего персонала и работников, представляющих культуры, которым свойственна высокая степень неприятия неопределенности, могут быть в значительной мере мотивированы возможностью обеспечения гарантий занян тости или повышения стабильности занятости. Попытки снизить уровень этих гарантий или стабильности могут встретить сопротивление. Напротив, действия представителей культур, для которых характерно приятие неопределенности, в меньшей степени продиктованы потребностью в гарантиях занятости;
такие люди меньше склонны искать стабильную работу с гарантиями занятости. Их мотиван ция больше связана с изменением существующих и постановкой новых задач, отн крывающих благоприятные возможности для личного профессионального роста и развития. Например, последние исследования американских и немецких рабон чих выявили различия в их отношении к значимости места работы. Было устан новлено, что гарантии занятости и сокращенный рабочий день представляют бон лее высокую ценность для немецких рабочих, чем для американских. Заработок, возможность продвижения по службе и значимость выполняемой работы намнон го больше ценятся рабочими в США, чем в Германии.31 Наконец, следует отметить, что поведение представителей культур, для котон рых свойственно активное целевое поведение, формируется под влиянием таких мотивирующих факторов, как деньги и другие формы материального вознагражн дения. Такие люди руководствуются в своих действиях главным образом своей оценкой вероятности получения максимальной материальной выгоды от избранн ной модели поведения. С другой стороны, такие люди не расположены получать компенсацию в форме комфорта и личного удовлетворения. Напротив, мотиван ция представителей культур, которым свойственно пассивное целевое поведение, Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании в большей степени связана с потребностями и вознаграждениями, которые скон рее всего могут повысить качество их жизни. Они меньше заинтересованы в выбон ре моделей поведения, ориентированных на получение максимальной материальн ной выгоды. Например, шведские компании предоставляют своим работникам длительный отпуск и дополнительные льготы, а многие компании в Китае, где ставки заработной платы являются очень низкими по сравнению с мировыми стандартами, предоставляют своим работникам жилье, медицинское обслуживан ние и другие услуги инфраструктуры. В ряде исследований было проверено действие отдельных теорий мотивации в разных культурных средах. Теория, привлекшая самое пристальное внимание, Ч это иерархия потребностей по Маслоу (Abraham Maslow), включающая в себя пять видов потребностей: физиологические потребности, потребность в обеспен чении собственной безопасности, социальные потребности, потребность в сан мооценке и потребность в самоактуализации.32 Международные исследования теории Маслоу позволили сделать два различных вывода. С одной стороны, мен неджеры компаний из разных стран, в том числе из США, Мексики, Японии и Канады, обычно соглашаются с тем, что все потребности, входящие в состав пиран миды Маслоу, имеют для них большое значение. С другой стороны, относительн ная значимость потребностей и их упорядочивание в иерархии потребностей сун щественно раличаются в разных культурах.33 Например, менеджеры из менее развитых стран, таких как Либерия и Индия, отдают приоритет удовлетворению потребностей в самооценке и обеспечению собственной безопасности по сравнен нию с менеджерами из более развитых стран.34 Результаты исследования, которое основывалось на еще одной теории мотиван ции Ч структуре приобретенных потребностей Дэвида Маклелланда (David McClelland), оказались более однородными. В частности, эти результаты показали, что потребность в достижении успеха (в профессиональном росте и обучении, а также успеха в достижении других важных целей) свойственна гражданам разных стран. Кроме того, Маклелланд доказал, что потребность в достижении успеха мон жет быть сформирована у представителей разных культур посредством обучения.35 Тем не менее, учитывая роль культурных особенностей, о которых идет речь в теон рии Хофстеде, можно сделать вывод о том, что потребности, выделенные Маклелландом, не могут быть абсолютно идентичными в разных культурах. В частности, представители индивидуалистических культур, характеризующихся принятием неопределенности, терпимостью к власти и активным целевым поведением, испын тывают скорее потребность в достижении успеха и в обладании властью (или спон собности контролировать ресурсы), чем потребность в аффилиации (потребность быть частью системы социальных взаимоотношений). Напротив, в коллективистн ских культурах со свойственным им неприятием неопределенности, уважением к власти и пассивным целевым поведением потребности в аффилиации могут полун чать более мощную поддержку со стороны представителей этих культур по сравнен нию с потребностями в достижении успеха и в обладании властью.36 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg) Ч это еще одна популярная теория мотивации, основанная на потребностях.37 Согласно этой теории, удовлетворенность индивида определяется действием одной груп Часть III, Управление международным бизнесом пы факторов, тогда как его неудовлетворенность зависит от другой группы факн торов. В процессе проверки двухфакторной теории Герцберга в разных культурн ных средах также были получены различные результаты. Например, проведенное исследование показало, что поведение менеджеров из США, с одной стороны, и менеджеров из Новой Зеландии и Панамы, с другой, формируется под влиянием разных категорий факторов мотивации.38 Результаты, полученные во время опн роса работников американских компаний, свидетельствуют о том, что контроль над их работой со стороны руководства повышает их неудовлетворенность. Одн нако такой же контроль способствует повышению удовлетворенности работнин ков компаний в Новой Зеландии. К сожалению, теория Герцберга не дает однон значных результатов даже в рамках одной культуры. Поэтому, хотя эта теория хорошо известна и популярна среди менеджеров, им следует проявлять особую осторожность в применении теории Герцберга в различных культурных контекн стах.
Процессуальные модели мотивации в разных культурах В противоположность содержательным теориям мотивации, теория ожидания рассматривает мотивацию поведения индивида как процесс.39 Согласно этой теон рии, поведение индивида формируется под влиянием тех или иных мотивационных факторов в соответствии с его собственными представлениями о приемлемон сти результатов, которые он может получить, придерживаясь избранной модели поведения. Эта теория признает, что разным людям свойственны разные потребнон сти: одному человеку нужны деньги, другому Ч признание, третьему Ч социальное удовлетворение, еще одному Ч престиж. Однако каждый человек стремится повын шать эффективность своих действий, если он убежден в том, что в результате пон лучит возможность удовлетворения тех потребностей, которые он считает наибон лее значимыми. За пределами США проводилось мало исследований на предмет применимон сти теории ожиданий. Тем не менее представляется логичным вывод о широкой применимости основных положений этой теории. Независимо от того, где работан ют разные люди, их действия в большинстве случаев направлены на достижение целей, представляющих для них наибольший интерес. Тем не менее культурные факторы в какой-то степени определяют как суть этих целей, так и представления человека о наиболее эффективных способах их достижения. Один из самых сложных факторов, определяющих процесс формирования ожиданий, Ч это культурный аспект социальной ориентации. По существу, теон рия ожиданий описывает модель принятия индивидом решений относительно выбора линии поведения, имеющей целью получение конкретных результатов. Следовательно, теория ожиданий имеет достаточно ограниченные возможности в плане толкования поведения представителей коллективистских культур. Тем не менее эту теорию можно назвать одной из наиболее подходящих для несмен щенной в культурном отношении оценки мотивированного поведения. Например, теория ожиданий объясняет успех, достигнутый компанией Sony. Люди, которые нанимаются на работу в этой компании, знают, что они смогут использовать отн крывающиеся перед ними возможности, а также что они будут информированы Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании о состоянии дел в компании. Работники, для которых такие условия найма предн ставляют особую значимость, наиболее заинтересованы работать на компанию Sony.
Подкрепляющая модель мотивации в разных культурах Как и теория ожиданий, подкрепляющая модель мотивации не была широко изучен на в контексте разных культур. Согласно этой модели, та линия поведения, которая дала положительный результат (вознаграждение), с большой степенью вероятнон сти будет повторно использоваться индивидом при тех же обстоятельствах и в будущем. В случае, если избранная линия поведения приводит к отрицательн ным последствиям (к наказанию), это приводит к тому, что в будущем при тех же обстоятельствах индивид будет действовать по-другому. В такой мотивационной модели нет строгого определения, какие последствия избранной линии повен дения индивид относит к категории вознаграждения, а какие Ч к категории наказан ния. Поэтому данная модель применима в контексте разных культур. Так же как и в теории ожиданий, в подкрепляющей модели мотивации поведен ния существуют исключения из общей закономерности. Например, в мусульманн ских странах люди склонны верить в то, что все происходящее с ними есть воля Аллаха, а не результат их собственного поведения. Это значит, что система возн награждения и наказания не имеет большого влияния на принятие решений о выборе линии поведения представителями таких культур. Тем не менее, в больн шинстве случаев подкрепляющая модель мотивации поведения, так же как и тен ория ожиданий, заслуживает самого пристального внимания менеджеров межн дународных компаний. Однако необходимым условием успешного применения этой мотивационной модели является глубокое понимание того, что именно можн но отнести к категории вознаграждений и взысканий в разных культурах.
Лидерство в международных компаниях Лидерство Ч это еще один из важнейших поведенческих и межличностных асн пектов деятельности международных компаний. Лидерство (leadership) предн ставляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведен ния членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры.40 Некоторые люди ошибочно отождествляют руководство и лидерство. Однако, как показано в табл. 15.2, существуют четкие принципиальные различия между этими двумя важными процессами. Руководство Ч это процесс административн ного управления и принятия решений на основании формальной власти и полнон мочий. Напротив, лидерство основано прежде всего на использовании личного влияния руководителя в процессе мотивации поведения членов группы или ран ботников организации и в процессе взаимодействия с ними. На протяжении нен скольких десятилетий лидерство является предметом глубокого изучения специн алистов, работающих в области организационного поведения. На ранних этапах Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.
изучения лидерства предпринимались попытки идентифицировать физические качества или универсальные аспекты поведения индивида, по которым можно было бы однозначно отличить лидера от человека, не обладающего лидерскими Таблица 15.2 Различия между лидерством и управлением Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании качествами. В последнее время внимание исследователей направлено на изучен ние лидерства с точки зрения его проявлений в конкретных ситуациях. Несмотря на то, что некоторые исследования по-прежнему направлены на изучение личнон стных характеристик, в большей части современные теории лидерства основыван ются на предположении о том, что выбор подходящей линии поведения лидера 41 зависит от ситуационных факторов. Современные теории лидерства признают, что лидер не может добиться успен ха, придерживаясь одной и той же модели поведения при любых обстоятельствах. Вместо этого лидер должен внимательно оценить ситуацию, в которой оказалась компания, и выработать ту или иную линию поведения с учетом сложившихся условий. К числу наиболее распространенных ситуационных факторов, под влин янием которых формируется поведение лидера, принадлежат следующие: индин видуальные различия между подчиненными;
характеристики группы, организан ции и лидера;
готовность подчиненных разделить цели, поставленные перед ними 42 лидером. Очевидно, что культурные факторы оказывают влияние на поведение лиден ра. Следовательно, существуют различия между способами распределения ран 43 бочего времени менеджерами компаний в разных странах. На рис. 15.2 проилн люстрированы некоторые интересные выводы, сделанные в одном из ранних исследований лидерства. Менеджеров попросили указать, до какой степени они согласны с утверждением: Менеджеру важно иметь под рукой информацию, которая позволила бы дать ответы на все вопросы подчиненных, связанные с их работой. Как показано на рисунке, около трех четвертей менеджеров в Японии и Индонезии согласились с этим утверждением;
в то же время в Швеции, Нин дерландах и США этот показатель был намного ниже. В целом можно сказать, что согласие с приведенным выше утверждением дает основание предположить, что опрашиваемый воспринимает менеджеров и руководителей как экспертов, которые должны знать ответы на все вопросы. Несогласие с таким утвержденин ем означает, что в восприятии опрашиваемого задача лидера состоит в решении возникающих проблем, а также что лидер может не знать ответы на все вопрон сы, но может найти выход из сложившейся ситуации. Поэтому в США считаетн ся, что менеджер слишком переоценивает свои возможности, если он не желает отправить своего подчиненного за ответом на интересующий его вопрос к друн гому, более осведомленному руководителю. С другой стороны, в Индонезии мен неджер, который отправляет подчиненного искать ответ у кого-то еще, считаетн ся некомпетентным. На основании культурных факторов, выделенных в теории Хофстеде, можно сделать ряд важных выводов для лидеров международных компаний. В индивин дуалистских культурах лидерам целесообразно ориентировать свое поведение на отдельных работников, а не на коллектив в целом. Напротив, в коллективистских культурах лидерам следует отдать предпочтение ориентации на коллектив, а не на отдельных членов коллектива. В культуре, ориентированной на групповой подход к ведению бизнеса (такой как культура Японии), эффективный лидер должен руководить подчиненными, обеспечивая при этом согласие между членан ми коллектива. Например, в компании Sony предполагается, что менеджеры дол Часть III, Управление международным бизнесом Рис. 1 5. 2. Р О Л Ь менеджера в различных культурах жны позволять подчиненным по желанию переходить на более интересные рабон чие места, поскольку такие переводы, по мнению руководства компании, принен сут пользу всей компании. Японская система управления ориентирована на досн тижение консенсуса между лидером и его подчиненными в процессе совместного принятия решений. Если лидер прикажет подчиненным безоговорочно выполн нять его решения, это может нарушить согласие в коллективе. Однако здесь мон жет возникнуть следующая проблема: младшие по должности менеджеры могут просчитать, какой стратегии отдаст предпочтение их босс, и предложить ее как собственную идею. Лидер, обнаруживший такую склонность подчиненных обесн печивать соответствие своих действий ожиданиям вышестоящего руководства, должен найти способ поощрения творческого подхода к решению возникающих проблем. Для этого японский менеджер может, например, самоустраниться от участия в принятии решений по рассматриваемым вопросам, тем самым стин мулируя подчиненных обсуждать различные варианты решения между собой. И только после этого менеджер может осуществлять дальнейшее руководство, нен навязчиво высказывая свои соображения относительно того, что он считает пран вильным решением проблемы. Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании Отношение к власти Ч еще один фактор, имеющий непосредственное отношен ние к ситуационному лидерству. В культурах, представителям которых свойственн но уважение к власти, работники ожидают, что лидер примет на себя управление, возьмет на себя ответственность за принятие решений и будет руководить их действиями. Следовательно, в таком культурном контексте лидеру необходимо придерживаться линии поведения, ориентированной на получение конечных результатов (прямой, структурированной, целенаправленной линии поведен ния), и избегать ориентации на подчиненных (т. е. оказания помощи, проявлен ния заботы о подчиненных, а также формирование личных взаимоотношений с ними), не слишком заботясь о степени участия подчиненных в принятии рен шений. Однако если в той или иной культуре более высоко ценится терпимость к власти, лидеру следует уделять меньше внимания собственно процессу достин жения поставленных целей. В таком случае повышения эффективности можно достичь за счет ориентации поведения на взаимодействие с подчиненными и на их вовлечение в процесс принятия решений и другие процессы, связанные с упн равлением компанией. Попытки стирания различий между менеджерами и работниками компаний могут быть не приняты в странах с авторитарным, иерархическим социальным устройством. Например, в одной из американских компаний была предпринята попытка внедрить концепцию проведения корпоративных пикников в дочерн ней компании, расположенной в Испании. Согласно традиции, принятой в родин тельской компании, высшие должностные лица должны были подавать пищу исн панским работникам. Однако испанцы не приняли такой неформальный стиль поведения, так как они чувствовали дискомфорт от того, что их обслуживали старшие по званию.45 Другим важным ситуационным фактором является отношение к неопредленности. В организациях, стремящихся избегать неопредленности, сотрудники отн дают предпочтение упорядоченности, когда им ставят конкретные цели и задачи. В таких условиях более эффективным оказывается поведение, ориентированное на достижение конкретных результатов, а ориентация на взаимодействие с подн чиненными может быть менее продуктивной. Например, немецким менеджерам свойственны автократизм и ориентация на задачи, принятие решений в рамках существующих корпоративных правил и процедур. Поставив отделам цели они с уверенностью делегируют их достижение подчиненным, от которых ожидается компетентное выполнение всех необходимых для этого действий.46 Напротив, работники компаний, поведение которых характеризуется приятин ем неопределенности, могут положительно отнестись к возможности участия в процессах, происходящих в компании. Действия руководства, направленные на вовлечение работников в управление компанией, могут получить одобрение представителей культур с высоким уровнем приятия неопределенности. Однако лидерство, ориентированное на получение конечного результата, может оказатьн ся нежелательным или излишним. С другой стороны, ориентация поведения лин дера на формирование взаимоотношений с подчиненными может оказаться нен эффективной. Другими словами, работники компании могут иметь настолько сильное желание участвовать в управлении и самостоятельно решать вопросы, Часть III. Управление международным бизнесом связанные с их должностными обязанностями, что действия руководителей высн шего ранга, ориентированные на процессы достижения целей компании или на взаимодействие с работниками, могут быть расценены ими как действия, избын точные по отношению к возможности участия работников в управлении, или даже как действия, существенно ограничивающие эти возможности. Поведение лидера зависит также от целевой ориентации. Как было сказано раньше, представители культур с активной целевой ориентацией отдают предпочн тение деньгам и другим типам материального вознаграждения. Действия лидера, ориентированные на получение результатов или на повышение степени участия работников в управлении, могут получить одобрение представителей таких кульн тур, если в их восприятии эти действия могут привести в результате к повышению их заработка. Напротив, действия лидера, которые приводят в результате к повын шению качества жизни, могут быть более приемлемы в культурах, представителям которых свойственна пассивная целевая ориентация. Действия лидера, ориентирон ванные на формирование взаимоотношений с подчиненными, могут быть эффекн тивными в культурах с активной или пассивной целевой ориентацией в той стен пени, в которой эти действия могут вызвать у работников компании чувство удовлетворения своей работо и деятельностью организации в целом. Оценка и понимание культурных факторов Ч одна из самых трудных и сложн ных задач. Культурные факторы могут также оказаться решающими для обеспен чения эффективности действий лидера. Большую роль в этом играют попытки лидеров привести свои действия в соответствие с контекстом Ч другими слован ми, с характеристиками и стремлениями людей, которыми они руководят, а такн же организаций, в которых они работают.47 Например, в одном исследовании была проанализирована эффективность работы американских и мексиканских предприятий, входящих в состав одних и тех же МНК. Очевидно, что между США и Мексикой существуют явно выраженные культурные различия. Для жин телей Мексики характерен более высокий уровень уважения к власти, чем в Сон единенных Штатах. Среди жителей США гораздо больше, чем среди мексиканн цев, проявляется индивидуализм, тогда как в Мексике гораздо выше, чем в США, ценится семья. Мексиканские культурные ценности находят свое выражение в патерналистском, авторитарном стиле руководства, которого придерживаются менеджеры мексиканских предприятий МНК. В то же время менеджеры америн канских предприятий этой же МНК стараются избегать патернализма в своих действиях и придерживаются стилей руководства, поощряющих участие работн ников в делах компании. Адаптация стилей руководства к национальной культун ре позволила данной МНК обеспечить высокий уровень эффективности деятельн 48 ности своих предприятий, расположенных в обеих странах.
Принятие решений в международном бизнесе Принятие решений Ч это еще одна область международного бизнеса, в которой большую роль играют культурные различия между представителями разных культур. Принятие решений (decision making) представляет собой процесс выбо Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании ра одной альтернативы из совокупности альтернатив с целью достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения. Модели принятия решений Как показано на рис. 15.3, существуют два различных подхода к процессу принян тия решений. Согласно нормативной модели принятия решений менеджеры при поиске оптимальных решений руководствуются логикой и здравым смыслом. Нан против, основным положением дескриптивной модели принятия решений являетн ся утверждение о том, что некоторые поведенческие аспекты процесса принятия решений ограничивают способность менеджеров всегда руководствоваться логин кой и здравым смыслом. 49 Согласно нормативной модели процесс принятия решений начинается в тот момент, когда менеджер признает существование проблемы и осознает необходин мость принятия решения. Например, недавно менеджер нефтеперерабатывающен го завода корпорации Shell заметил, что существенно повысилась текучесть кадн ров среди определенной группы работников предприятия. Второй шаг, который менеджер должен предпринять в соответствии с нормативной моделью, Ч это идентификация возможных альтернативных вариантов решения возникшей прон блемы. В приведенном выше примере менеджер завода Shell выяснил, что высон кий уровень текучести кадров может быть обусловлен низкой оплатой труда, плон хими условиями труда или неудовлетворительным руководством. В соответствии с этими выводами менеджер включил в число альтернативных вариантов решен ния проблемы повышение заработной платы;
улучшение условий труда или зан мену руководителя бригады. Третий этап процесса принятия решений, предусмотренный нормативной мон делью, состоит в оценке каждого альтернативного варианта в контексте исходной проблемы. Менеджеру Shell было известно, что заработная плата членов рабочей бригады соответствовала заработной плате на других предприятиях нефтепереран батывающей промышленности. В рабочей зоне, в рамках которой коллектив бриган ды выполнял свои обязанности, недавно была проведена реконструкция, поэтому у менеджера были все основания предположить, что условия труда не могли вызвать данную проблему. Кроме того, менеджер выяснил, что на должность руководителя Часть III. Управление международным бизнесом Рис. 15.3. Модели процесса принятия решений бригады совсем недавно был назначен новый человек. Используя эту информацию, менеджер Shell приступил к реализации четвертого шага процесса принятия решен ний в соответствии с нормативной моделью, а именно к выбору оптимального ван рианта решения проблемы. По мнению менеджера, проблема текучести рабочей силы была обусловлена неудовлетворительным руководством, поэтому он пристун пил к более внимательному изучению этого аспекта ситуации. После тщательного изучения личного дела руководителя бригады менеджер пришел к выводу, что этот специалист сделал карьеру за очень короткий период времени и был назначен на данную должность без прохождения корпоративной программы подготовки руководителей. Поскольку пятый шаг нормативной мон дели принятия решений предполагает выполнение конкретных действий по реан лизации выбранного варианта, менеджер Shell договорился с руководством завон да о прохождении новым руководителем программы подготовки. Спустя полгода текучесть рабочей силы в бригаде существенно снизилась, и на основании этого менеджер сделал вывод о том, что он выбрал правильный курс действий. Сторонники дескриптивной модели процесса принятия решений признают, что менеджерам, возможно, было бы целесообразно принимать решения именно таким способом, который описан выше. Однако согласно дескриптивной модели, в дейн ствительности менеджеры принимают решения под влиянием двух важных аспекн тов их поведения. Первый из этих аспектов Ч ограниченная рациональность. Огран ниченная рациональность означает, что ограниченность человеческого мышления оказывает влияние на способность лиц, принимающих решения, мыслить в полной мере объективно и рационально. Следовательно, во многих случаях они пользуются неполной или неточной информацией. В приведенном выше примере следует обра Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании тить внимание на то, что менеджер компании Shell не посоветовался с представитен лями рабочего коллектива, чтобы выяснить причины повышения уровня текучести рабочей силы. Если бы он это сделал, он мог бы получить дополнительные сведения. Другой аспект поведения менеджеров состоит в том, что человеку свойственно рун ководствоваться в своих действиях принципом разумной достаточности. Разумная достаточность означает, что в некоторых случаях менеджеры отдают предпочтен ние минимально приемлемому варианту из всех идентифицированных вариантов решения проблемы, хотя дальнейший поиск мог бы привести к отысканию еще бон лее эффективного решения. Возвращаясь к приведенному выше примеру, следует отметить, что руководитель бригады, который уже имел возможность получить опн ределенный опыт работы на данном участке, мог бы повысить квалификацию пон средством сокращенной или ускоренной программы подготовки. Нормативная модель в разных культурах На основании общего представления о нормативной и дескриптивной моделях делаем ряд выводов, которые можем использовать в процессе принятия решений 50 в разных культурах. Перед тем как сделать эти выводы, необходимо сначала проанализировать основные этапы нормативной модели принятия решений. Этап 1: распознавание проблемы. Представители разных культур по-разнон му распознают проблемные ситуации и по-разному характеризуют их. Например, в индивидуалистических культурах характеристика проблем составляется в конн тексте действий, предпринимаемых отдельными работниками, а также последн ствий этих действий. В коллективистских культурах усилия фокусируются на проблемах и ситуациях, связанных с деятельностью группы или коллектива. В культурах с высоким уровнем приятия неопределенности менеджеры в больн шей степени готовы пойти на риск при выборе альтернатив и принятии решений. В культурах, представителям которых свойственно неприятие неопределеннон сти, менеджеры проявляют большую осторожность, а также могут стремиться к минимизации неопределенности перед принятием того или иного решения. В рен зультате такие менеджеры могут ссылаться на политику корпорации и корпоран тивные регламенты, оправдывая свои решения (другими словами, они могут рун ководствоваться в своих действиях принципом: Мы не можем этого сделать, поскольку это противоречит политике компании). Этап 2: идентификация альтернативных вариантов. Процесс идентификации альтернативных вариантов также имеет свою специфику в разных культурах. Например, в культурах с высоким уровнем уважения к власти менеджеры, как правило, не готовы рассматривать альтернативные варианты решения проблем, которые представляют собой потенциальную угрозу системе иерархических взан имоотношений между руководителями и подчиненными. Например, подобная ситуация может сложиться в случае, когда верным оказывается предложение, выдвинутое подчиненным, или когда проблема возникает на верхних уровнях управления компанией. С другой стороны, в культурах, представителям которых свойственна терпимость к власти, такой подход к организации иерахической син стемы управления может рассматриваться как один из вариантов решения орган низационных проблем, возникших в компании.
Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1.
В коллективистских культурах стремление к обеспечению согласия в коллекн тиве и к избежанию конфликтов может быть настолько сильным, что в этих кульн турах формируются совершенно уникальные методы принятия решений. Наприн мер, приверженность японцев к обеспечению согласия в коллективе дала начало применению системы ringi (системы утверждения принимаемых решений) в процессе идентификации альтернатив и принятия решений. Система ringi (ringi system) предполагает, что решения не могут приниматься в одностороннем пон рядке;
одностороннее принятие решений было бы индивидуалистическим и сон ответственно сказалось бы разрушительно на коллективном согласии. Для того чтобы стимулировать творческий подход к решению возникающих проблем и обеспечить одобрение принимаемого решения на всех уровнях управления, мен неджер составляет документ, который называется ringisho. В таком документе излагается суть проблемы, а также предлагаемый способ ее решения. В японских компаниях бытует убежденность в том, что решать проблему должны те менеджен ры, с работой которых она больше всего связана, поскольку именно эти менеджен ры понимают суть проблемы и заинтересованы в ее решении. Следовательно, в большинстве случаев документы ringisho составляются менеджерами среднего звена. Несмотря на то что документ ringisho составляется одним из менеджеров, он выносится на рассмотрение всей группы. Документ доводится до сведения кажн дого члена группы, в которой работает менеджер, а также до сведения членов друн гих групп, имеющих отношение к данной проблеме. Каждый член группы, к котон рому поступил этот документ, может одобрить, отклонить его или внести в него коррективы. Только документ, одобренный всеми членами группы, может быть передан менеджеру на более высоком уровне управления, который в свою очен редь либо одобряет, либо отклоняет документ. Однако еще до того, как утвержден ние документа ringisho достигнет этого этапа, любой старший менеджер, на должн ном уровне выполняющий свои обязанности, уже должен представить свои предложения по поводу того или иного аспекта принимаемого решения. В таком случае соответствующие коррективы должны быть внесены в документ одним из подчиненных еще до того, как ringisho ляжет на стол старшего менеджера. Таким образом, система ringi поддерживает творческий, инновационный подход к решен нию проблем и обеспечивает согласие в коллективе. 51 Напротив, процесс принятия решений в немецких компаниях имеет строгую иерархическую структуру и состоит из ряда обособленных процедур. Процесс принятия решения, как правило, ориентирован на достижение консенсуса в рамках того или иного отдела компании и в большинстве случаев оказывается слишком затянутым. Происходит кропотливый сбор данных, которые впоследн ствии передаются в адрес служащих, выполняющих свои обязанности на друн гих уровнях иерархической системы управления. Однако во многих случаях сун ществуют определенные сложности с передачей информации между разными отделами, и принятое решение достаточно трудно изменить. Кроме того, в нен мецких компаниях практикуется строгое следование установленным методам работы. Эти факторы существенно снижают гибкость компании и ее способн ность оперативно реагировать на изменение условий ведения бизнеса. Низкий Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании уровень гибкости компании, сформировавшийся результате такого подхода к принятию решений, во многих случаях является препятствием на пути к повын шению эффективности работы зарубежных дочерних предприятий немецких многонациональных компаний;
менеджерам этих дочерних предприятий трудн но убедить руководство материнской компании в наличии особенностей веден 52 ния бизнеса за пределами Германии. Этап 3: оценка альтернативных вариантов. Культурные факторы оказывают влияние и на процесс оценки альтернативных вариантов решения проблемы. Нан пример, вариант, который приводит к получению материальной выгоды, может быть более привлекательным в культурах, представителям которых свойственно активное целевое поведение. Напротив, представители культур с пассивным цен левым поведением могут отдать предпочтение повышению качества трудовой жизни. Отношение к неопределенности также может повлиять на процесс принян тия решений: приемлемость альтернативных вариантов решения проблемы в той или иной степени зависит от уровня неопределенности, обусловленного принян тием соответствующих решений. Процесс оценки альтернатив еще более сложен в тех странах, где люди стрен мятся избегать ответственности за принятие решений. Например, на протяжении последних лет политика Китая в сфере экономики изменяется настолько быстро и кардинально, что тот, кто поддерживает сегодняшнюю экономическую политин ку, может оказаться в трудном положении завтра. Китайская пословица Высон кое дерево ломается от ветра отображает склонность многих китайских политин ков избегать того, чтобы их имена были связаны с каким бы то ни было решением, которое может иметь для них отрицательные последствия в будущем. Коллективн ное принятие решений сокращает вероятность обвинений в адрес отдельных бюн рократов. 53 Этап 4: выбор оптимального варианта. Культурные факторы могут оказать влияние на фактический выбор одного из вариантов решения проблемы. Наприн мер, в индивидуалистических культурах менеджеры могут проявлять склонность к выбору альтернатив, которые приведут к получению результатов, наиболее вын годных для самого менеджера. В коллективистских культурах гораздо большее значение имеет влияние выбранного варианта на группу в целом. Вполне законон мерен тот факт, что менеджеры, получившие профессиональную подготовку в одной культурной среде, в большинстве случаев использует те же методы работы в других культурах, даже если эти методы не приносят там желаемых результан тов. Не так давно было проведено исследование, в ходе которого была проаналин зирована работа американских менеджеров, выполняющих свои обязанности в США, и американских менеджеров, работающих в Гонконге. Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что обе группы менеджеров используют одни и те же методы управления. К числу этих методов относится поддержка ран ботников компании со стороны управляющего персонала, решение возникающих проблем, открытость общения, поддержание дисциплины среди подчиненных и т. д. Тем не менее, несмотря на то что эти методы работы положительно сказын ваются на эффективности работы компаний в США, они не срабатывают в комн паниях в Гонконге. Часть III. Управление международным бизнесом Культурные особенности представителей разных культур, которые проявлян ются в процессе решения проблем и принятия решений, могут доставить особенн но много хлопот партнерам по совместным предприятиям или иным стратегин ческим альянсам, поскольку им необходимо вырабатывать взаимоприемлемые решения. Менеджеры из США во многих случаях сознательно используют метон дику создания конфликтных ситуаций (в форме выступлений так называемых ладвокатов дьявола или людей, склонных к полемике) в качестве средства сон вершенствования процесса принятия решений. В странах, общество которых больше ориентировано на достижение консенсуса (например, в Японии), менедн 55 жеры считают такой несогласованный подход безвкусным и непродуктивным. Этап 5: практическая реализация. В культурах, представителям которых свойственно уважение к власти, приведение в жизнь принятого решения может быть санкционировано менеджером верхнего уровня управления и принято долн жностными лицами на других уровнях без возражений. Однако в культурах, хан рактеризующихся терпимостью к власти, принятие решения подчиненными в значительной степени зависит от степени их участия в принятии этого решения. В культурах, для которых характерно неприятие неопределенности, менеджеры должны тщательно продумывать каждый шаг реализации принятых решений еще до начала приведения решений в действие, чтобы каждый участник процесн са имел информацию о предпринимаемых действиях. С другой стороны, в кульн турах, которые характеризуются приятием неопределенности, менеджеры могут отдать предпочтение началу практической реализации принятых решений еще до окончательного согласования всех деталей. Этап 6: контроль над исполнением и оценка результатов. Контроль за ходом реализации принятых решений и оценка полученных результатов также в значин тельной степени зависят от различных культурных факторов, в особенности от отношения к власти. В культурах, представителям которых свойственно уважен ние к власти, у менеджеров в большинстве случаев не возникает желания отыскин вать недостатки в варианте решения проблемы, предложенном вышестоящим мен неджером. Кроме того, в таких культурах вышестоящие менеджеры пользуются слишком большим доверием со стороны подчиненных только на том основании, что они занимают определенное положение в иерархической системе управления. Однако в культурах, для которых характерна терпимость к власти, менеджеры учин тывают в своих действиях такие аспекты поведения, как ответственность, а также осуждение и доверие со стороны подчиненных. Дескриптивная модель в разных культурах Такие аспекты поведения, как ограниченная рациональность и стремление дейн ствовать по принципу разумной достаточности, труднее соотнести с культурнын ми особенностями представителей разных культур. Эти аспекты поведения не были подвержены серьезным исследованиям в контексте разных культур;
кроме того, сама природа этих явлений не позволяет делать какие-либо обобщения. Тан ким образом, культурные особенности представителей разных культур, по всей вероятности, действительно оказывают влияние на процесс принятия деловых решений и, следовательно, требуют осознания со стороны менеджеров. Однако Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании в то же время более точные масштабы влияния культурных факторов на принян тие решений в соответствии с дескриптивной моделью должны быть определены в процессе дополнительных исследований. В частности, все менеджеры должны понимать потенциальную ограниченность применения различных моделей прин нятия решений в различных культурных контекстах. Например, несколько лет назад японскими владельцами Dunes Hotel и Casino в Лас-Вегасе была предприн нята попытка внедрить ряд японских методов управления в своих казино. Одним из таких методов было принятие решений путем консенсуса. Однако они быстро поняли, что этот принцип принятия решений действует слишком медленно в чрезн вычайно конкурентной и быстро изменяющейся индустрии казино. Группы и команды в международной компании К числу других важных поведенческих процессов, в которых должны разбиратьн ся менеджеры международных компаний, принадлежат процессы, связанные с деятельностью групп и команд. Независимо от того, является ли та или иная фирн ма небольшой национальной компанией или крупной многонациональной корн порацией, работа в этой фирме чаще всего выполняется людьми, которые вместе трудятся в рамках команды, рабочей группы по реализации проекта, комитета или производственной бригады.
Природа групповой динамики Теоретически люди, работающие вместе в одной группе, могут достичь более вен сомых результатов, чем это удалось бы каждому в отдельности. Именно поэтому рабочие группы по выполнению тех или иных заданий используются в компанин ях достаточно часто. Существуют различные типы групп, однако в наши дни сан мое широкое распространение получили команды. На практике многие менеджен ры называют рабочие группы командами. С формальной точки зрения группа Ч это любая совокупность людей, работающих вместе над достижением общей цели, тогда как команда Ч это особый тип группы, принимающей на себя ответн ственность за свою работу. Поскольку команды как форма организации работы получили повсеместное распространение, а термин команда широко использу Часть III. Управление международным бизнесом ется менеджерами, именно этот термин используется в данной главе для обознан чения рабочих групп по решению тех или иных задач. Как правило, команда, действующая в компании, обладает следующими хан рактеристиками. 1. Команда имеет четко определенную ролевую структуру;
каждому члену кон манды отведена определенная роль, которую он принимает и в соответн ствии с ней обеспечивает вклад в достижение общей цели. 2. Команда регламентирует поведение членов команды в соответствии с опн ределенными нормами. К числу таких норм поведения принадлежат форма одежды, график проведения собраний команды и выполнения тех или иных действий, условия отсутствия на работе, производительность каждого член на команды и т. д. 3. Команда характеризуется высоким уровнем сплоченности ее членов. Друн гими словами, члены команды все больше и больше отождествляют себя с командой и каждый член команды уважает, ценит своих коллег по команде и поддерживает с ними тесное сотрудничество. 4. Некоторые команды выделяют неформальных лидеров из числа членов кон манды, другими словами, людей, которых команда наделяет особым статун сом и которые могут руководить работой команды, не пользуясь преимун ществами формальных полномочий. Команда может достичь максимального уровня эффективности при следуюн щих условиях: структура распределения должностных обязанностей в команде ориентирована на повышение эффективности;
нормы поведения, принятые в кон манде, стимулируют высокую производительность;
коллектив команды является по-настоящему сплоченным;
неформальные лидеры команды поддерживают досн тижение целей, поставленных перед компанией. Команда компании Sony по разн работке компьютеров отвечала всем этим условиям, что помогло ей добиться пон ставленных целей с опережением графика. С другой стороны, если структура распределения должностных обязанностей в команде неэффективна, нормы прон изводительности не выдерживаются, коллектив не является сплоченным и/или неформальные лидеры не поддерживают целей компании, деятельность команн ды может оказаться в высшей степени неэффективной с точки зрения компании в целом. Управление кросс-культурными командами Состав команды играет важнейшую роль в динамике поведения членов команды. Командам с относительно однородным составом свойственны такие характерисн тики, как низкий уровень конфликтности, упрощенный способ общения, более низкий уровень креативности, более унифицированные нормы поведения, более высокий уровень сплоченности и прозрачное неформальное лидерство. Команды с более разнородным составом характеризуются повышенной конфликтностью, наличием трудностей в общении, более высокой креативностью, менее унифицин рованными нормами поведения, более слабой сплоченностью и неоднозначным неформальным лидерством.
Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании Менеджерам, в обязанности которых входит формирование команд в разных культурах, необходимо оценить характер задачи, которую должна будет выполн нить команда, и как можно тщательнее подобрать такой состав команды, который наилучшим образом соответствовал бы этой задаче. Например, если задача сравн нительно проста, для ее решения больше подходит однородная команда. Сходные знания, воспитание, ценности и убеждения могут обеспечить более ровную и эфн фективную работу команды. Однако если команде предстоит решать необычную, сложную и/или неоднозначную задачу, более эффективным был бы неоднородн ный состав этой команды, члены которой отличались бы друг от друга по воспин танию, опыту, знаниям и ценностям. Все эти аспекты формирования команд прон иллюстрированы в разделе Глобальное обучение. Другие культурные факторы также могут сыграть свою роль в динамике повен дения в команде. Например, в индивидуалистической культуре могут быть трудн ности с установлением общих норм поведения и формирования сплоченности коллектива, тогда как в коллективистской культуре сплоченность команды мон жет сформироваться в ходе естественного хода событий. В культурах, характерин зующихся уважением к власти, члены группы должны принадлежать к одному и тому же уровню иерархической организационной системы, поскольку в таких культурах представители нижних уровней должны полностью подчиняться вын шестоящим должностным лицам. В культурах, характеризующихся терпимостью к власти, комплектование команды представителями разных уровней организан ционной структуры не составляет особых проблем. Взаимосвязь между отнон шением к неопределенности и динамикой поведения группы также может быть обусловлена характером задачи, поставленной перед командой. Если эта задача расплывчата, неоднозначна и не структурирована, группа, членам которой свойн ственна склонность к неприятию неопределенности, может не обеспечить вын сокий уровень эффективности при выполнении этой задачи. Напротив, групн па, состоящая из людей, которым свойственно приятие неопределенности, может добиться больших результатов при выполнении подобной задачи. В заключение следует отметить, что команды, состоящие из представителей культур с активн ным целевым поведением, могут работать вместе более эффективно, если задача, поставленная перед командой, влечет за собой финансовые последствия. С друн гой стороны, команды, членам которых свойственно пассивное целевое поведен ние, могут быть более мотивированы на получение результатов, связанных с формированием взаимоотношений с администрацией или повышением качества трудовой жизни. Приведение бизнес-поведения в соответствие с культурными ценностями, кон торые разделяют работники компании, Ч это ключевой элемент обеспечения эфн фективности работы компании. Например, конкурентоспособность многих японн ских компаний в значительной мере обусловлена тем, что каждое рабочее место в этих компаниях организовано с учетом культурных норм. В японской культуре особое значение имеет согласие в коллективе и уважение к вышестоящему рукон водству. Молчаливые лидеры скорее направляют действия своих подчиненн ных, а не командуют ими, И заботятся о сохранении согласия в коллективе. Такие лидеры вызывают большее восхищение у подчиненных, чем менеджеры, которые Часть III. Управление международным бизнесом Менеджеры лондонских и нью-йоркских офисов Citigroup, кажется, имели все признаки успеха: технические навыки, самодостаточность, честон любие, дух соперничества и ориентацию на пон лучение результатов. Тем не менее Терри Локхарт (Terry Lockhart), вице-президент компании Citigroup по вопросам обеспечения эффективнон сти работы компании, почувствовал наличие прон блемы. Взаимоотношения между двумя филиан лами компании были натянутыми, и их руководн ство не смогло разрешить возникающие конфликн тные ситуации. Менеджеры обоих филиалов вын сказывали критические замечания в адрес друг друга и открыто демонстрировали неприязнь друг к другу. Нью-йоркские менеджеры жаловались на то, что их лондонские коллеги слишком бюрокран тичны и нерешительны. Менеджеры лондонского офиса компании, в свою очередь, обвиняли амен риканских менеджеров в том, что они предприн нимают непродуманные действия по важным вон просам. В связи с этим Терри Локхарт заявил: Между Лондоном и Нью-Йорком имели место кросс-культурные разногласия. По словам Локхарта, напряженность отношений между филиалами мешала команде сконцентн рироваться на обеспечении конкурентоспособн ности компании, привлечении новых клиентов и разработке новых продуктов. Поэтому он прин гласил в качестве консультанта психолога, спен циалиста по организационной культуре Элизан бет Маркс (Elisabeth Marx). Поначалу менеджен ры отказывались принимать ее помощь. Они считали алогичным вмешательство психолога в свою деятельность, Ч отмечает Элизабет Маркс. Ч Культуре, сформировавшейся в срен де финансовых услуг, не свойственна глубинная психологическая заинтересованность в более мягком решении вопросов или склонность к этон му. Она добавляет: Основным аргументом для менеджеров обоих филиалов было материальн ное вознаграждение. Эти менеджеры могли пон высить эффективность своей работы только при условии повышения заработка. Перед тем как предоставить информацию лиден рам компании, действовавшим по обе стороны Атлантического океана, Элизабет Маркс провен ла соответствующие наблюдения, в процессе которых опросила менеджеров обоих филиалов Citigroup. Какими были ее выводы? Прежде всен го в компании Citigroup необходимо было прон вести соответствующую работу по развитию нан выков коллективной работы. Специалисты, для которых характерен дух соперничества и дейн ствия которых мотивированы исключительно личными интересами... могут достичь поставн ленных целей только в случае осознания ими того факта, что в условиях глобализации и сложн ности современного бизнеса они могут добитьн ся успеха, придерживаясь коллективного подхон да. Элизабет Маркс попросила работников комн пании Citigroup описать, как они представляют себе идеального партнера по команде. В ответ она получила ряд разнообразных характеристик, начиная от способности выслушать партнера, гибкости в принятии решений и заканчивая щен петильностью в вопросах культурных особеннон стей каждого члена команды. На следующем этапе г-жа Маркс помогла руководству компании разработать план развития этих качеств в себе и в своих подчиненных. Этот план предусматрин вал публичное признание готовности к изменен ниям, а также к обучению и шефству со стон роны старших руководителей. После вмешательства Элизабет Маркс моральн ный климат в коллективе компании улучшился. Тогда как раньше 36% служащих говорили о том, что для выполнения своих должностных обязанн ностей им меньше всего нужна коллективная работа, в настоящее время к такому мнению склоняется только 23% служащих. Доходы комн пании возросли на 64% по сравнению с предын дущим годом. Этот факт сам по себе может слун жить основанием для хорошего настроения мен неджеров Citigroup, которые ориентированы на получение конкретных результатов и повышение эффективности. Источники: Bridging the Culture Gap, Financial Times (London), January 28, 2002, p. 8;
Elisabeth Marx, Breaking Through Culture Schok: What You Need to Succeed in International Business (Nicolas Brealey Intercultural, London, June 2001);
Elisabeth Marx, Viewpoint Elisabeth Marx, Financial Times (London), January 8, 2003, p. 19.
Pages: | 1 | ... | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | ... | 23 | Книги, научные публикации