Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического планирования

Введение

Инновационный менеджмент (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или слуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический ровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический план фирмы. В свою очередь, стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса.

Можно с уверенностью сказать, что в большинстве случаев планирование НИОКР, как неотъемлемая часть самого стратегического плана фирмы - задача более глобальная, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

Поэтому, во­прос о том, нужно ли планиро­вать инновационную деятельность и вообще деятельность компании на долгосрочную перспективу, сам по себе не стоит. Ясно, что нужно. Не ясно — как. Можно пригласить специалиста, кото­рый разложит все по полочкам и нарисует перспективы дея­тельности фирмы, скажем, года на 2—3. Но таких людей не много, стоят они очень дорого. Да и стратегическое планирование — является неотъемле­мой частью процесса правле­ния и не должно рассматривать­ся как единовременное меро­приятие. Вообще планирова­ние — это динамический и цик­лически замкнутый процесс. Следовательно, не следует забывать, что, единожды составлен­ный стратегический план не яв­ляется на 100% законом, обязательным для исполнения, должен в процессе претворения в жизнь корректиро­ваться в соответствии с изменя­ющимися словиями вокруг фирмы и внутри нее.

Целью данной курсовой работы, повещенной теме: “Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического планирования”, является изображение актуальности правления инновационной деятельностью и инновационной стратегией, как главных моментов стратегического плана, при организации и исполнении НИОКР.

В соответствии с поставленной целью, в курсовой работе должны быть решены следующие задачи.

Первая – «Сущность и задачи стратегического планирования». Здесь, в общих чертах будут охарактеризованы: само понятие «стратегическое планирование», раскрыта его главная задача, сущность стратегии, направления ее совершенствования, процесс составления планов и т.д. На основе рассмотренных публикаций разных авторов будут выявлены и пронализированы ключевые моменты и проблемы, возникающие в этом процессе.

Вторая задача - «Основные понятия инновационного менеджмента», направлена  на раскрытие значений таких определений, как «инновация» и «инновационный процесс», «научно-техническая» и «инновационная» деятельность. Также, будет делено внимание организационным структурам инновационного менеджмента, как непосредственно, организациям, занимающимся инновационной деятельностью.

Решение третьей задачи  - «Выбор инновационной стратегии», на мой взгляд, самой важной, покажет актуальность выбора стратегии и сами методы ее выбора. Здесь же будут приведены реальные примеры, соответвующие данным процессам.

Кроме того, после каждой части работы  будут сделаны краткие выводы.

в заключении, будут сделаны окончательные выводы - по результатам решенных задач, намеченных в соответствии с целью, и даны некоторые казания, которые возникли в процессе анализа публикаций и непосредственного выполнения работы.

 

1. Сущность и задачи стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции правления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

По определению, стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

, следовательно, стратегическое планирование – на­бор действий и решений,  предпринятых руководством, кото­рые ведут  к разработке специфических стратегий,  предназна­ченных для того,  чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо.

Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы:

• наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока,

• оценить жизнеспособность суще­ствующей фирменной стратегии поведения на рынке и при необ­ходимости разработать новую.  При этом по возможности, нужно учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с четом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей. (Подробнее о сущности стратегии и об актуальности ее выбора, применительно к инновационному менеджменту, поговорим в главе №3 - «Выбор инновационной стратегии»).

Процесс стратегического планирования предусматривает прохождение нескольких этапов:

·        

·        

·        

·        

·        

·        

Следует отметить, что, на начальном этапе составле­ния стратегического плана невозможно предугадать все пре­пятствия на пути фирмы к про­цветанию. В этой связи выделя­ют два подхода к планированию будущего бизнеса:

I. Составление идеального плана действий. В этом случае формулируется стратегия и на се основе строится план без чета, каких бы то ни было внешних факторов. Процесс будущего развития компании представля­ется изолированным от любых неблагоприятных воздействий. Затем составляется список воз­можных неблагоприятных фак­торов (изменение характера кон­куренции на рынке, худшение политической ситуации в регио­не, стране, смена поставщиков, потребителей и т. д.). Необходи­мо честь как можно больше та­кого рода факторов вплоть до самых невероятных и, пронали­зировав их возможные воздейст­вия на развитие компании в бу­дущем, сформировать стратеги­ческий план действий. Он дол­жен включать несколько блоков типа “если — то”, иными слова­ми, определять, какие действия должны быть предприняты в случае определенного измене­ния внешней среды. Обязатель­ным словием для внедрения описанной схемы стратегичес­кого планирования является точная информация о состоянии внешней среды компании (она может быть получена по резуль­татам маркетинговых исследова­ний), также “гибкость”, адап­тируемость оргструктуры компа­нии к изменяющимся словиям и ее способность переориенти­роваться на новые задачи. Един­ственным неизменным звеном в представленной схеме является первоначально избранная цель.

2. Другой подход заключается в разработке не одного, не­скольких вариантов стратегичес­кого плана. Их количество ва­рьируется в зависимости от сложности ситуации компании и специфики се деятельности. В общем виде это могут быть:

• оптимистичный вариант;

• вариант с незначительными от­клонениями от прогнозируемых рыночных словий.

• пессимистичный вариант разви­тия ситуации.

В этом случае учитываются не отдельные неблагоприятные факторы, возможные измене­ния внешних словий. Оценива­ется степень их влияния на буду­щее развитие компании и реали­зацию ее миссии на рынке. Грамотно осуществленное стратегическое планирование сегодня может гарантировать  меньше неприятностей завтра /5/.

Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное частие в его разработке менеджеров всех ровней правления.

В отличии от нашей системы планирования (от рабочего места до коллектива в целом), в западных фирмах стратегическое планирование является прерогативой менеджеров высшего ровня правления, но с частием мнений менеджеров среднего и низшего уровней правления.

Поэтому, рассматривая опыт успешных иностранных и отечественных компаний, можно сделать вы­вод о том, что во главе их, как правило, стоит влеченный человек, влюбленный в свое дело и зара­жающий окружающих своим эн­тузиазмом и желанием изменить свой бизнес к лучшему, иными словами  харизматическая личность. Именно на нем в пер­вую очередь лежит ответствен­ность за формирование команд­ного духа и становление благо­приятной атмосферы в коллек­тиве, которая бы способствова­ла повышению эффективности работы компании в целом.

Руководитель всегда должен знать ответ на 4 важных страте­гических вопроса:

1. Каково сегодня положение компании?

2. В чем заключается ее глав­ная цель?

3. Что конкретно делается для ее достижения в настоящее время?

4. Какие дальнейшие шаги будут предприняты в направле­нии реализации цели компании?

Ответ на первый вопрос может быть очевидным, может потребовать специальных иссле­дований и зависит от размеров компании, особенностей ее рынка и т.д.  Если компания достаточно большая, то руково­дитель должен делегировать ряд полномочий ведущим менедже­рам с целью развивать их прав­ленческую инициативу и само­стоятельность, также по той простой причине, что он практически не сможет едино­лично принимать решения по всем вопросам. Обязанность ру­ководителя — контролировать ситуацию в целом. Возможным шагом на пути к становлению постоянного контроля внутри­фирменной ситуации и процесса реализации ее стратегии на рынке является внедрение практики составления регулярных планов менеджеров, представляе­мых ежемесячно или ежеквартально (такая система была внедрена в частности в компании Форд в бытность ее руководителем легендарного Ли Якокки). По опыту ведущих компаний, реализую­щих у себя подобную систему, известно, что планы, составляемые менеджерами не должны представлять собой формальные “отписки для начальства” (боль­шое значение в этом вопросе иг­рает внутрифирменная культура и квалификация менеджеров) и не должны быть очень объем­ными (одной страницы вполне достаточно). Внедрение системы регулярного планирования деятельности менеджеров не является обязательным для всех компа­ний. В принципе, можно внедрить свою собственную никальную внут­рифирменную технологию планирования. Главное, чтобы она была эффективной. Регулярное отслеживание информации о ходе дел в компании даст воз­можность руководству оценить:

·         позицию работников относительно приоритетных направлений развития фирмы;

·         интенсивность движения по на­правлению к избранной цели;

·         обязательные словия для дости­жения спеха;

·         существует ли один оптимальный вариант действий или необходи­мо составить цепочку из несколь­ких вариантов, реализация кото­рых (последовательная или па­раллельная) приведет к намечен­ной цели. Такая цепочка, по сути дела, и будет стратегическим планом действий компании.

Некоторые идеологи стратеги­ческого планирования твержда­ют, что основной задачей плани­рования является не формирова­ние документа, определяюще­го деятельность фирмы на бли­жайшие n лет, создание системы взаимоотношений с персоналом. И как результат его вовлечение в процессы прав­ления и зарождение особой внут­рифирменной идеологии.

В случае каждой конкретной фирмы процесс стратегического планирования является ни­кальным, и невозможно дать никакого ниверсального совета, кроме одного: “Планированием нужно заниматься”. В неболь­ших компаниях формулировка стратегии и возможных путей ее реализации идет на неформаль­ном ровне и обычно не “прояв­ляется” на бумаге. Для крупных же фирм имеет смысл разрабо­тать полноценный документ — план реализации стратегии. При этом руководство может придер­живаться одного из четырех из­вестных подходов к формирова­нию стратегии.

Подход главного стратега. Ру­ководитель занимает лидирую­щую позицию в разработке и внедрении стратегии.

Подход перепоручения. Руково­дитель поручает работу специ­ально созданному подразделе­нию (службе) планирования, сам выступает в роли куратора.

Подход сотрудничества. Руко­водитель работает в тесном кон­такте с представителями всех сторон, заинтересованных в реализации стратегии.

Подход энтузиастов. В этом случае генеральная стратегия компании складывается на ос­нове стратегических предложе­ний (инициатив) энтузиастов — работников компании, линей­ных менеджеров и т. д.

Успешное внедрение стратеги­ческого планирования возмож­но в случае:

• создания эффективной внутри­фирменной информационной системы;

• построения организационной структуры, способной реализо­вать стратегию;

• концентрации бюджетных и п­равленческих ресурсов на направлениях, важных с точки зре­ния стратегического спеха;

• мотивации работников и при не­обходимости изменении сложив­шейся должностной структуры и основополагающих принципов работы на фирме с целью привес­ти их в соответствие с требова­ниями реализации стратегии:

• создания внутрифирменной куль­туры и рабочего климата, ориен­тированного на спешную реали­зацию стратегии;

• внедрения внутренней системы поддержки стратегических ини­циатив работников;

• наличия стойчивой позиции и ав­торитета руководителя фирмы, правляющего процессом реали­зации стратегии и вносящего не­обходимые коррективы. Безусловный признак спеха компании — это мение делать что-либо в своей области лучше конкурентов. Руководство долж­но быть ориентировано на со­здание устойчивого имиджа ни­кальности продукции компании. Это не означает, что каждый месяц нужно выходить на рынок с принципиально новым про­дуктом. Главное — постоянное развитие и совершенствование продукции, производственных и бизнес-процессов. Находясь в контакте с потребителем, можно обнаружить огромное поле дея­тельности для лучшений.

Ни одна самая хорошая схема стратегического планирования не принесет желаемого результа­та, никакая перестройка оргструктуры существенно не повы­сит эффективность компании, если не будет задействована самая великая сила — легендарный “челове­ческий фактор”.  Также нам всегда следует помнить о том, что единого ниверсального рецепта спе­ха не существует. Каждая компа­ния сама определяет для себя, что такое спех и как его доби­ваться /4/.

Несомненно, в словиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Особенно важна четко сформулированная стратегия, для продвижения новшеств (см. главу №3).

В свою очередь, каждая организация (малая, большая) должна придерживаться определенной процедуры формирования общих и частных целей. Общая цель определяет процедуру, этапы разработки частных целей. Формулировку и этапность разработки общей и частных целей можно изложить в следующей последовательности:

1.     

2.     

·        

·        

·        

3.     

·        

·        

·        

·        

·        

На рисунке 1 приведем схему, отражающую